Rachat des start-up : des racines françaises, des ailes étrangères

De quoi parle-t-on ?

Les start-up sont désormais des acteurs clés de l’économie, qu’il est nécessaire de distinguer des PME et des entreprises technologiques, ayant fait naître autour d’elles tout un écosystème essentiellement financier.

Qu’est-ce qu’une start-up ?

Le terme « start-up » relève d’un concept encore un peu flou qu’il est nécessaire d’éclaircir pour mieux comprendre les conditions de leur développement.

Une entreprise conçue pour croître rapidement

Au sein de l’administration et dans le monde de l’entreprise, beaucoup de confusions sont faites, notamment entre start-up et entreprise technologique, ou parfois entre start-up et PME traditionnelle. Contrairement à la plupart des PME qui ont tendance à se structurer autour d’une logique d’exploitation voire d’optimisation d’une technologie ou d’un procédé existant, la start-up se caractérise par sa logique d’exploration et son utilisation des technologies récentes5.

En outre, les PME ou les entreprises technologiques fonctionnent souvent selon un schéma d’affaires prédéfini et relativement fixe. À l’inverse, comme la définit Steve Blank, un entrepreneur réputé de la Silicon Valley, une start-up est une « organisation temporaire conçue pour rechercher un business model reproductible et évolutif ». On entend également souvent dire que les start-up sont des entreprises jeunes, financées par du capital-risque, évoluant dans des secteurs technologiques et bénéficiant du statut de jeune entreprise innovante (JEI).

Bien que ces indicateurs semblent déterminer rapidement si une entreprise est une start-up ou non, ces caractéristiques ne suffisent pas à en comprendre l’essence. Une start-up est avant tout un pari sur une innovation. Un pari risqué, qui nécessite un fort investissement, mais qui peut rapporter beaucoup. Selon Paul Graham, fondateur du célèbre incubateur Y-Combinator, « une start-up est une entreprise conçue pour croître rapidement »6. Tout le reste découle de cette caractéristique fondamentale. Les start-up ne sont souvent pas rentables, car elles préfèrent investir pour maximiser leur croissance future. Même lorsqu’elles sont rentables, leur valorisation excède largement leurs revenus. Leur croissance est si importante que ces entités sont nécessairement jeunes et transitoires, car les dispositifs de financement en capital pour les accompagner ne peuvent pas suivre indéfiniment. Une entreprise née avant 1980 ne peut donc vraisemblablement pas être encore une start-up en 2021. Elles se doivent d’être innovantes, s’appuyant souvent sur des technologies de pointe, pour se distinguer radicalement de la concurrence et générer une croissance très rapide.

Un cycle de développement spécifique

Dans les entreprises classiques, les créanciers et actionnaires se rémunèrent grâce aux bénéfices générés par l’entreprise via des dividendes. Mais en raison de leur risque intrinsèque, de leur absence de rentabilité et de garanties, les start-up n’intéressent pas les banques. Un acteur financier spécifique, le capital-risque, aussi appelé venture capital (VC) s’est alors créé pour répondre aux besoins spécifiques des jeunes pousses. Le modèle du VC n’est pas de se rémunérer sur les bénéfices de l’entreprise – trop faibles compte tenu du capital immobilisé – mais sur la plus-value de son capital investi. En effet, la valeur du capital d’une start-up qui réussit croît fortement avec le temps ; acquérir des parts de l’entreprise coûte donc de plus en plus d’argent. Les investisseurs en capital-risque vont alors acheter des parts de l’entreprise tôt dans le but de les revendre lorsqu’elles valent plus cher. Pour limiter la prise de risque, ils ont besoin d’entrer au capital de plusieurs start-up et ils exigent d’elles une croissance très rapide pour décupler la valeur de leur investissement. Ce risque important peut être récompensé par le fait qu’il n’y a pas de plafond à la plus-value que peut faire un investisseur, la valorisation du capital de la start-up n’étant pas limitée. Ainsi, Peter Thiel, un des premiers investisseurs de Facebook, a multiplié sa mise par plus de 2 000, transformant une mise initiale de 500 000 dollars en plus d’un milliard.7

Dans ce mode d’investissement, le financement est structuré en plusieurs sessions, appelées series en anglais, au cours desquelles les investisseurs entrent au capital avec des montants de plus en plus importants, avant de revendre leurs parts en tentant de maximiser leur plus-value lors du rachat ou de l’entrée en Bourse de la start-up, événement que l’on appelle exit. Ainsi, la forte croissance de la start-up est nécessaire pour qu’elle puisse attirer les VC et compenser le risque de l’investissement.

Le cycle de vie d’une start-up (voir figure 1.1) commence par un processus d’idéation suivi de la phase de création, au cours de laquelle les fondateurs créent des prototypes de leurs idées. S’ensuit l’amorçage, qui coïncide généralement avec la première session de financement, puis le développement (scaling). Durant le développement, s’enchaînent des sessions de financement de plus en plus importantes, les premières étant de l’early stage (series A et B), les suivantes du late stage (series C et suivantes), avec des tickets dépassant souvent 50 millions d’euros. Enfin, la start-up commence son expansion, au cours de laquelle elle cherche à se diversifier, atteindre la rentabilité et songe souvent à la sortie (exit).

Les premières étapes d’idéation et de création sont relativement peu risquées pour une start-up car sans financement, les enjeux ne sont pas très importants. Grâce à un effort conséquent de la puissance publique, l’amorçage, encore difficile à réaliser il y a vingt ans bien que mobilisant des montants relativement faibles, est désormais assez aisé à passer également. Ceci est particulièrement vrai en France où les fonds disponibles pour aider les jeunes entrepreneurs sont abondants et très facilement accessibles (BPI, incubateurs, allocations-chômage…).

Cependant, dès la première session de financement commence une course contre la montre : il faut réussir, avec les fonds levés, à développer et à faire croître la start-up suffisamment rapidement pour réussir la prochaine session. Et cela se répète pour chaque session jusqu’à l’exit. Sans nouvelle session, les fonds disponibles finissent par s’épuiser et la start-up qui ne génère pas de bénéfices fait inévitablement faillite. C’est ce phénomène, appelé « vallée de la mort », qui explique que peu de start-up survivent et atteignent les dernières phases de développement. Selon le site d’informations spécialisé dans le digital, Wydden, 60 à 90 % des start-up ne parviennent pas à passer cette phase critique (chiffres de 2019).

Lorsqu’une start-up survit à ces étapes, elle prouve que son business model permet effectivement une belle croissance sur un marché porteur, ce qui intéresse les acquéreurs. Cependant, passé un certain stade, sa croissance commence à ralentir et sa valorisation devient trop importante, limitant les acquéreurs potentiels aux grands groupes. Cela explique que les rachats soient les plus fréquents dans la phase de scaling, lorsque la valorisation se situe entre 5 et 50 millions d’euros. Passée cette phase, la start-up cherche généralement à rentabiliser son activité avant de se faire acquérir par un fonds ou de s’introduire en Bourse.

Enfin, il est important pour une start-up qui veut croître de pouvoir agrandir son marché, et donc de s’ouvrir à l’international : trouver des capitaux à l’étranger, notamment aux États-Unis, permet d’aider à s’y implanter. La grande majorité des start-up françaises qui réussissent à se développer s’internationalisent et ne font plus qu’une modeste partie de leur chiffre d’affaires en France (voire en Europe)8.

Figure 1.1 – Cycle de développement d’une start-up

*La phase de développement est plus souvent appelée scaling.

La start-up passe par 5 phases de vie : l’idéation, la création, l’amorçage, le développement (ou scaling) et l’expansion.

L’écosystème des start-up

La start-up obéit donc à un schéma de développement très spécifique caractérisé par une forte croissance associée à un fort risque. Pour lui permettre de croître selon ce modèle particulier, de nombreux acteurs existent et accompagnent l’entreprise tout au long de son développement. Ces acteurs de soutien, indispensables, forment ce que l’on appelle « l’écosystème start-up ».

Des acteurs financiers

L’écosystème a beau comporter une multitude d’acteurs, le nerf de la guerre reste l’argent nécessaire pour financer l’aventure. La possibilité de faire grandir des jeunes pousses en France repose donc sur un réseau d’acteurs financiers spécifiquement dédiés.

Figure 1.2 – Présentation des acteurs financiers

Les business angels sont des individus fortunés qui investissent dans des jeunes pousses au début de leur histoire, lors du seed, la première session de financement. Ils entrent au capital avec des tickets allant généralement jusqu’à un million d’euros, pour donner un premier souffle à la start-up. Ils investissent dans beaucoup de projets simultanément, car si le risque est fort, les retours lorsque la start-up parvient jusqu’à l’exit sont très intéressants. Les business angels – souvent eux-mêmes d’anciens fondateurs de start-up – ont une bonne connaissance du fonctionnement d’une start-up et peuvent aider les fondateurs à traverser la vallée de la mort, jusqu’à ce que des fonds de capital-risque investissent.

Le private equity désigne tous les fonds qui investissent directement au capital d’entreprises non cotées. Deux sous-catégories de private equity s’intéressent particulièrement aux start-up : les fonds de capital-risque et les fonds de capital-transmission (ou fonds buyout).

Le capital-risque, appelé venture capital (VC) en anglais, rassemble les partenaires principaux des start-up. Ils peuvent investir dès la création de la jeune pousse et jusqu’aux dernières sessions de financement. Généralement, ils se spécialisent dans une étape, soit en early stage (premières levées de fonds, le plus souvent sous les 50 millions d’euros), soit en late stage (dernières levées de fonds, plus coûteuses, mais sur des start-up plus mûres). Leur but est de se rémunérer en vendant leurs parts à d’autres investisseurs lors de futures sessions de financement ou lors de la revente de la start-up. Leur horizon temporel est généralement de sept à dix ans. Ils doivent nécessairement revendre leurs parts au terme de cette période pour rémunérer les détenteurs de leurs capitaux. Plus l’investissement est tardif dans le développement de la start-up, plus le fonds prend des responsabilités au sein de celle-ci. Il n’est ainsi pas rare pour des fonds de capital-risque de prendre le contrôle de la start-up. Leurs intérêts étant alignés avec la réussite financière de la start-up, les bons fonds de capital-risque font bénéficier à la jeune entreprise de leur expérience ainsi que de leur réseau d’entrepreneurs, de talents et de financiers afin de prodiguer des conseils utiles au développement de la jeune pousse.

Les fonds de buyout, plus spécialisés, interviennent au moment du rachat et s’intéressent à des start-up plus développées. À la différence du capital-risque, ils ne se rémunèrent pas sur la croissance de la pépite. Ces fonds la restructurent pour la rendre plus efficace et rentable financièrement, avant de la revendre sur d’autres marchés. Souvent, ces fonds achètent plusieurs start-up concurrentes pour les fusionner et créer des champions d’un secteur. Du fait de l’importance des montants requis, il y a peu de fonds de buyout s’intéressant aux start-up en France9, et il n’est pas rare pour ces fonds de faire des LBO (leveraged buyout), une technique qui consiste à acquérir une entreprise avec un crédit remboursé avec les bénéfices de l’entreprise achetée. Ce levier, bien qu’efficace, est à manier avec précaution. Cette technique peut s’avérer dangereuse pour l’avenir de la start-up en ce qu’elle détourne ses bénéfices vers le remboursement d’un prêt, au lieu de contribuer à l’investissement dans son développement.

Les marchés cotés constituent une autre possibilité pour les start-up en fin de développement, via une introduction en Bourse, appelée IPO (Initial Public Offering) en anglais. Cependant, il est rare pour des start-up de réaliser des IPO en France car le marché est trop petit et n’est pas assez structuré pour atteindre des valorisations suffisantes – certaines start-up, tel Criteo, préfèrent donc se rendre sur le NASDAQ, marché public américain.

Les start-up peuvent aussi s’appuyer sur des investisseurs publics. La France, comme beaucoup de pays, a mis en place une banque publique d’investissement, Bpifrance, qui agit sur les mêmes sessions de financement que le capital-risque. La rentabilité du capital reste un objectif mais ces investisseurs publics sont avant tout intéressés par le développement économique du pays, quitte à investir dans des projets plus risqués afin de rassurer les investisseurs privés. Bpifrance cible majoritairement les phases de seed et early stage en proposant du financement et de l’investissement mais possède également un fonds pour les start-up plus développées appelé large venture (Granier, 2021).

Au niveau européen, la Banque européenne d’investissement (BEI) émet des obligations et le Conseil européen de l’innovation (CEI) investit au capital de start-up en late stage à travers un fonds doté de 3,5 milliards d’euros.

Enfin, les groupes interagissent financièrement avec les start-up par deux mécanismes : le capital-risque d’entreprise (Corporate Venture Capital ou CVC) et les acquisitions. Le CVC est très proche du capital-risque classique à la différence près que c’est un groupe qui utilise ses fonds propres pour investir directement dans des start-up. Le CVC utilise les start-up pour externaliser l’innovation. Si une start-up dans son portefeuille se porte bien, le groupe peut plus facilement garder un œil dessus voire l’acquérir. Pour une start-up, avoir un groupe au capital comporte des avantages et des risques. L’avantage principal est de pouvoir profiter du réseau et des connaissances du groupe pour se développer, le risque principal est de ne plus pouvoir travailler avec les concurrents du groupe. Le second levier des groupes est d’acquérir des start-up en fin de développement. Les motivations poussant à faire ces acquisitions sont nombreuses et seront reprises plus en détail dans la suite de l’étude. On peut néanmoins noter parmi ces motivations : intégrer une technologie complémentaire dans un produit, se renforcer sur un marché ou développer un nouveau segment de marché, ou encore priver la concurrence d’un atout potentiel.

À l’exception des groupes et des business angels, qui disposent de leurs propres fonds, les autres acteurs mentionnés ci-dessus n’ont pas de capitaux propres10 : ce sont des gestionnaires pour des investisseurs indirects. Ces derniers, constitués principalement de banques, d’assurances et de fonds souverains ont à leur charge l’argent des détenteurs de capitaux, et peuvent flécher cet argent vers un large ensemble d’actifs.

Des entrepreneurs et des talents

Outre les acteurs financiers, un autre maillon essentiel à la création de pépites est la présence de femmes et d’hommes prêts à s’embarquer dans l’aventure start-up. En France, cette volonté est maintenant relativement forte parmi les jeunes générations puisque 45 % des étudiants français souhaiteraient avoir une expérience entrepreneuriale11.

En plus de cette appétence, lancer des start-up qui réussissent nécessite la mobilisation de nombreuses compétences spécifiques. Ainsi, des développeurs informatiques sont nécessaires pour la majorité des projets, et la plupart des applications développées nécessitent l’éclairage de designers spécialisés en expérience utilisateur (UX). Il est encore difficile de trouver des profils expérimentés sur ces fonctions clés très spécifiques.

Des mentors

Afin d’être guidés dans la recherche de leur modèle économique et dans leurs choix, les entrepreneurs ont besoin d’être guidés et formés aux bonnes pratiques entrepreneuriales, qui sont parfois contre-intuitives12. Celles-ci sont inculquées par des mentors expérimentés qui ont accompagné de nombreuses start-up du même secteur. L’autre fonction fondamentale des mentors consiste à mettre en connexion des start-up de leur réseau avec d’autres start-up, talents ou investisseurs avec qui elles pourraient collaborer. Un bon mentor bénéficiera donc d’un réseau important. Ce mentorat est en partie fait par les investisseurs qui possèdent un portefeuille de start-up et qui partagent avec les entrepreneurs un objectif de réussite du projet. Deux autres types de structures très répandus et spécialisés dans le mentorat sont les accélérateurs et les incubateurs qui hébergent souvent les start-up et leur fournissent tout ce dont elles ont besoin pendant leurs premières années d’existence.

Un État polyvalent

L’État joue également un rôle majeur, souvent sous-estimé, dans la réussite de l’écosystème start-up. Cette idée est particulièrement bien défendue par Mariana Mazzucato13. L’économiste, qui s’élève contre les discours répandus aux États-Unis en 2008 réclamant une baisse des dépenses publiques pour relancer l’économie, rappelle que l’État est le véritable moteur de l’innovation et le seul à pouvoir impulser une stratégie nationale de long terme. À travers ses dépenses publiques, notamment dans les secteurs de la recherche et l’éducation, il permet l’émergence de technologies issues de laboratoires publics qui sont ensuite reprises par des entrepreneurs ayant été formés dans les meilleures universités. Mazzucato développe notamment l’idée qu’aucune innovation de rupture comme l’iPhone ou même Internet n’aurait pu naître sans un État susceptible d’investir dans des projets risqués et avant-gardistes et ce, bien avant que le secteur privé ne puisse suivre. C’est donc à l’État d’être le moteur principal d’une croissance tirée par l’investissement et dirigée vers les grands défis à venir.

À première vue, l’État apporte principalement son soutien aux start-up en créant un cadre réglementaire spécifique, plus simple que celui destiné aux entreprises. Celui-ci est régulièrement revu à travers un dialogue régulier avec des entrepreneurs et investisseurs. Néanmoins, il joue également un rôle majeur d’accompagnement financier à travers la BPI, un rôle de mentorat à travers la French Tech et la BPI, ainsi qu’un rôle – qui gagnerait à être musclé – sur l’attraction de talents à travers l’attribution de visas spéciaux, la formation dans les écoles aux nouvelles compétences nécessaires à l’entrepreneuriat ou le financement de la recherche publique.

• 5 – Voir de Chevigny, I. Capital, 10 août 2015.
• 6 – Traduit de l’anglais par les auteurs depuis Paul Graham, « Start-up = Growth », 2012.
• 7 – BFM, « l’investisseur Peter Thiel décroche le jackpot grâce à facebook », 2012.
• 8 – Le chiffre d’affaires réalisé hors de France représente désormais plus de 61 % du chiffre d’affaires total selon le Baromètre 2019 de la performance économique et sociale des start- up numériques en France réalisé par EY. Ce résultat semble s’accentuer avec la maturité de la start-up. Il est conforté par les entretiens menés dans lesquels les tendances étaient encore plus extrêmes.
• 9 – Les fonds de buyout en France sont peu nombreux mais figurent parmi les leaders européens en matière de montants investis et représentent une opportunité pour les pépites françaises. Ceux-ci se tournent peu à peu vers l’investissement dans les start-up. Ainsi LBO France, un des leaders français, possède maintenant près de 20 % de son portefeuille en start-up, exclusivement autour de la santé digitale. Le premier investissement dans ce secteur n’a pourtant eu lieu qu’en 2014.
• 10 – BPI fait aussi du financement en fonds propres venant de l’État mais ils sont à la fois porteurs et détenteurs de fonds.
• 11 – Selon le baromètre Les étudiants et l’entrepreneuriat 2019, réalisé par Moovje, Opinion Way et le CIC.
• 12 – Voir par exemple Thomas Houy, Le demi-tour numérique, 2018.
• 13 – Dans son ouvrage L’État entrepreneur. Pour en finir avec l’opposition public privé, 2020.

Les rachats de start-up en France et ailleurs

La proportion de start-up rachetées après 10 ans d’existence est significativement plus élevée que pour d’autres entreprises classiques14 ; en 2019, sur la totalité des start-up françaises, 1 % ont été rachetées. Pour les PME, ce ratio était de 0,1 %. En France, la French Tech recense ainsi près de 750 start-up rachetées entre 2017 et 202015. Ce résultat qui peut paraître surprenant est en fait une conséquence de leur schéma de développement. Contrairement à certaines idées reçues, le rachat d’une start-up qui réussit n’est pas une anomalie qu’il faudrait chercher à prévenir, c’est son destin naturel.

Pourquoi les start-up doivent-elles se vendre ?

La start-up est une entité transitoire ayant vocation à explorer de nouvelles technologies ou de nouveaux modèles d’affaires dans une optique de croissance très rapide. Comme expliqué plus tôt, cette perspective rend le projet particulièrement risqué, ce qui désintéresse les banques mais attire les investisseurs en capital-risque. Il est important de garder en tête que les fonds en capital-risque investissent sur des durées de l’ordre de 10 ans puis doivent impérativement se désengager pour rembourser leurs propres investisseurs financiers (appelés Limited Partners ou LP). Avant la clôture du fonds dont la date est fixe, ils vendent donc les parts qu’ils possèdent dans les différentes entreprises en espérant une importante plus-value.

Ce modèle de développement a plusieurs conséquences. Tout d’abord, une start-up est une entité fragile basée sur des promesses futures, qui n’est pas souvent économiquement rentable et dont la valeur est à risque. Quand un fonds de capital-risque investit dans une start-up, son objectif est d’augmenter la valorisation de ses parts. La start-up est alors poussée à proposer une croissance exponentielle de son modèle d’affaires plutôt qu’à chercher à pérenniser et consolider son niveau de revenus actuel. Ce qui intéresse les investisseurs, c’est un potentiel futur leader et non pas une simple entreprise. Une entreprise à perte pendant 7 ans avec une promesse crédible de futur monopole est préférée à une entreprise proposant un modèle d’affaires rentable. Ainsi les emplois et la propriété intellectuelle créés par une start-up ne sont pas pérennes et dépendent des capitaux apportés par les investisseurs.

Figure 2.1 – Pourquoi se vendre ?

Note : Résultat d’un sondage mené par les auteurs auprès de 28 start-up rachetées.

Figure 2.2 – Le destin d’une start-up

Note : 60 à 90 % des start-up meurent sans aller jusqu’à l’exit. Celles qui ont survécu à la vallée de la mort sont majoritairement rachetées par une entreprise. Les sorties en buyout et surtout les introductions en Bourse sont réservées à des start-up particulièrement structurées et rentables et offrent des multiples de valorisation considérablement plus élevés.

De plus, la faible durée de vie des fonds implique que les investisseurs doivent impérativement trouver un repreneur pour leurs parts quelques années seulement après la création de l’entreprise. Ces derniers étant souvent majoritaires au capital de la start-up à ce stade de développement, ils peuvent exercer une forte pression sur les fondateurs et les pousser à vendre leur entreprise. La pression des investisseurs était d’ailleurs directement à l’origine d’un quart des rachats des start-up interrogées dans notre étude. Dans certains cas, sur des marchés mûrs, d’autres fonds de late stage peuvent reprendre les parts des premiers investisseurs dans l’objectif de faire à leur tour grossir l’entreprise en quête d’une plus-value. Sinon, ils doivent trouver un acteur capable d’acheter l’entreprise à hauteur de la valeur qu’elle est susceptible de créer. L’âge médian de rachat de start-up est d’ailleurs d’une dizaine d’années ce qui coïncide avec la durée de vie moyenne d’un fonds de capital-risque.

Ainsi la vente d’une start-up en pleine réussite n’est pas une anomalie mais une issue parfaitement normale. Cette étape est délicate mais cruciale en ce qu’elle permet de pérenniser la valeur créée par l’entreprise.

La sortie reste toutefois une issue royale réservée à une faible fraction des start-up qui ne font pas faillite (pour rappel 60 à 90 % des start-up ne parviennent pas jusqu’à l’exit). Elle n’est cependant pas toujours rentable. Selon une étude de Mind the Bridge et Crunchbase de 2018, 60 % des exits depuis 2010 n’ont pas permis aux investisseurs de récupérer leur mise, 35 % ont engendré des gains modérés, et seuls 5 % génèrent d’excellents retours pouvant aller jusqu’à plus de 100 fois la mise initiale.

Pourquoi les entreprises veulent-elles acheter des start-up ?

Pour qu’une start-up puisse se vendre, il faut également qu’elle trouve un acquéreur prêt à la racheter à hauteur de la valeur estimée par les investisseurs. L’existence d’acquéreurs ayant une forte appétence pour les start-up est donc cruciale pour assurer la liquidité de ce modèle de croissance. Mais pourquoi une entreprise établie, ayant parfois des moyens d’innovation colossaux, acquerrait-elle une jeune start-up ayant un projet encore immature et dont la rentabilité est, au mieux, incertaine ?

Au cours des dernières décennies, on a observé le passage d’un modèle d’innovation fermée, où les entreprises ouvraient des centres de R&D pour innover secrètement en interne, à un modèle d’innovation ouverte où elles préfèrent collaborer avec leur écosystème afin d’intégrer plus efficacement les briques technologiques développées par d’autres entreprises. Le professeur Henry Chesbrough (2003) explique cette évolution par une mobilité accrue des talents, l’enseignement ouvert des technologies de pointe dans les universités, l’essor d’investisseurs en capital-risque permettant de se financer ainsi que la réduction du délai de mise sur le marché des innovations.

Dans ce nouveau schéma économique, la grande entreprise, ralentie par ses procédures internes, sa lourdeur et sa culture, n’est pas toujours en mesure d’innover aussi rapidement et efficacement qu’une petite structure agile comme une start-up. Elle n’a pas non plus les ressources pour explorer les milliers de nouvelles pistes ouvertes par l’essor de certaines technologies. Elle va ainsi préférer laisser de jeunes pousses explorer de nouvelles technologies prometteuses, sélectionner celle qui se sera démarquée, l’acquérir puis utiliser ses moyens financiers colossaux pour l’intégrer, déployer et commercialiser la solution à grande échelle.

Ce schéma dans lequel la start-up explore une piste d’innovation tandis que le grand groupe exploite les plus prometteuses est devenu une norme dans certaines industries comme le secteur pharmaceutique. Les grandes entreprises pharmaceutiques laissent des start-up en biotech chercher et développer de nouvelles molécules ou de nouveaux procédés puis utilisent leurs ressources pour assurer la fin des tests et essais cliniques avant de permettre une production à grande échelle obéissant à des standards stricts de qualité et de sécurité. À titre d’exemple, Sanofi a racheté plus d’une dizaine de start-up dont dernièrement la biotech britannique Kymab spécialisée dans le développement d’un anticorps monoclonal humain.

La présence d’un grand nombre d’acquisitions dans ce secteur peut s’expliquer par deux facteurs. Tout d’abord, l’avènement de technologies de rupture comme le séquençage de l’ADN ouvre le champ à un abîme d’innovations que les grands acteurs n’ont pas le temps d’explorer en totalité. Ensuite, en raison des standards élevés de qualité, les temps de développement sont longs et les coûts des essais cliniques et d’industrialisation sont extrêmement élevés. Pour ces raisons, passé un certain stade, le développement de l’innovation devient très difficile pour un jeune acteur s’il ne s’adosse pas à un gros acteur industriel possédant les moyens et le savoir-faire. De façon générale, dans les industries lourdes, les cycles de développement sont trop longs et coûteux pour qu’une start-up puisse réussir seule.

Dans le domaine du numérique, de nombreuses acquisitions sont faites par des start-up ou anciennes start-up pour consolider leurs produits existants ou se diversifier. Ces entreprises ayant un ADN proche de celui des jeunes start-up, il apparaît naturel qu’elles se consolident en rachetant ce type d’entités. De plus, on observe sur ces technologies des cycles de développement très courts, une très grande rapidité de mise sur le marché (mais aussi d’obsolescence) ainsi qu’une grande modularité qui permet une bonne intégration. Ces éléments peuvent justifier la haute fréquence de ce type d’acquisition. Ainsi Spotify, créée en 2006, a déjà acquis plus d’une vingtaine de jeunes pousses.

Les acquéreurs de start-up françaises

Qui sont-ils ?

Le portrait-robot de l’acquéreur de start-up françaises tient principalement en deux caractéristiques : il est souvent jeune et travaille dans des domaines liés aux nouvelles technologies.

Une étude menée en 2019 par le cabinet de conseil Avolta Partner indique que 50 % des acquéreurs de pépites technologiques françaises ont moins de 20 ans d’existence et la plupart travaillent dans le numérique.

À l’échelle mondiale, selon une étude de Mind the Bridge et Crunchbase (2018), on retrouve le même profil parmi les 30 acquéreurs les plus actifs de la dernière décennie. Leur âge médian est de 30 ans et 77 % d’entre eux travaillent dans des secteurs liés aux nouvelles technologies.

Que cherchent-ils ?

Les start-up recherchées, en France et dans le monde, ont généralement entre 5 et 15 ans d’existence ; seule une petite moitié (~40 %) d’entre elles est rentable et elles comptent en moyenne 50 à 100 employés. L’âge moyen des start-up françaises au moment du rachat, dans l’échantillon considéré dans notre étude auprès de 28 start-up, était de 8 ans.

À l’échelle mondiale, Mind the Bridge et Crunchbase observent que les start-up rachetées évoluent principalement dans les secteurs de l’informatique (31 %), de la banque et finance (12 %), des biotechs (10 %), et du marketing et publicité (10 %). Dans ces domaines, l’apport de ces start-up est principalement technologique.

Le montant moyen de la transaction varie quant à lui largement d’une région du monde à l’autre. En effet, le montant moyen de rachat lors de l’acquisition d’une start-up européenne est de 30 millions de dollars, soit un montant plus de trois fois inférieur à celui d’une start-up américaine.

Figure 2.3 – Portaits robots

Source : Inspiré de Avolta Partners, Tech Exit Transactions Multiple, 2019 Edition / Mind the Bridge & Crunchbase, TechStartup M&As 2018 / Étude des auteurs

Quelles sont leurs motivations ?

Comme vu précédemment, les objectifs poursuivis lors de l’acquisition de start-up sont variables. Les grandes entreprises souhaitent mettre la main sur de nouvelles technologies et des modèles de rupture afin de rester compétitives et d’éviter de se faire « disrupter » (Christensen, 1997) sur leur cœur de métier tandis que les jeunes acteurs cherchent à atteindre une taille critique en se consolidant sur leur marché.

Pour parvenir à ces objectifs, il existe plusieurs façons d’incorporer la valeur de la start-up dans l’entreprise. Dans le domaine des technologies, Avolta Partners (2018) a identifié trois catégories d’intégration : la tech acquisition, la tech integration et le corporate development16.

La tech acquisition consiste à acquérir une start-up dans le but d’exploiter sa technologie dans un département à part, sans chercher à l’intégrer dans les produits existants de la grande entreprise. Ainsi, après son rachat par l’acteur allemand Daimler, la start-up de VTC Chauffeur privé a conservé son indépendance et son modèle de fonctionnement. Il en va de même de l’entreprise de financement KissKissBankBank rachetée par la Banque Postale afin de toucher un segment plus jeune et élargir sa gamme de modes de financement. Dans le cadre d’une tech acquisition, une grande autonomie est généralement laissée à la start-up et à son équipe dirigeante ce qui rend l’intégration relativement facile.

La tech integration consiste au contraire à acheter une start-up dans le but d’intégrer sa technologie et de la diffuser dans la feuille de route existante des produits de l’acquéreur. Les synergies entre les produits des deux entreprises rendent le montant de ce type de rachat particulièrement élevé. Ce sont les synergies envisagées avec Outlook qui ont poussé Microsoft à valoriser et à racheter 100 millions de dollars l’application de calendrier Sunrise qui n’en était pourtant encore qu’à un stade de développement très peu avancé. De même le logiciel de recommandation musicale mis en place par la start-up française Niland s’intègre parfaitement dans le cœur de l’offre de Spotify. L’intégration peut être plus ou moins difficile. Lorsqu’il s’agit d’une brique technologique indépendante, comme la propriété intellectuelle sur le procédé de développement d’une molécule, le transfert est immédiat et ne nécessite pas toujours la présence de l’équipe fondatrice. À l’inverse, lorsque la technologie est étroitement imbriquée à un produit et qu’elle peut bénéficier à plusieurs gros produits complexes, l’intégration peut durer plusieurs années et mobiliser des dizaines d’employés de la start-up et de l’entreprise acquéreuse à temps plein.

Le corporate development ne se base pas nécessairement sur une logique d’acquisition technologique mais s’inscrit davantage dans une optique financière afin de renforcer des indicateurs de l’entreprise acquéreuse comme ses marges ou ses parts de marché. Ces entreprises s’intéressent par exemple aux plateformes d’e-commerce qui ont besoin d’une taille critique afin d’améliorer leurs marges. Dans ce type d’acquisition, l’enjeu réside dans l’intégration organisationnelle, financière et managériale de la start-up. C’est notamment le cas de l’entreprise japonaise Rakuten qui a acquis Priceminister pour consolider son emprise sur l’e-commerce européen.

L’étude d’Avolta indique que l’âge est la variable expliquant le mieux le comportement des acquéreurs. Les jeunes acquéreurs pratiquent de façon égale ces trois types d’intégration tandis que les acquéreurs plus anciens ont généralement tendance à faire davantage de corporate development.

Parmi les entreprises interrogées, les motivations de l’entreprise acquéreuse étaient équitablement réparties entre une volonté d’inclure la technologie de la start-up dans des produits existants et une volonté de laisser à la start-up acquise une certaine indépendance sur un nouveau segment de marché. Parfois même, l’entreprise acquiert une start-up servant de noyau de compétence pour se lancer dans une nouvelle activité. Ce fut le cas dans le domaine de la robotique avec le rachat d’Aldebaran par l’acteur japonais SoftBank, aujourd’hui en difficulté17.

Figure 2.4 – Pourquoi racheter une start-up ?

Note : Résultat d’un sondage mené par les auteurs auprès de 28 start-up rachetées.

La France face aux autres puissances mondiales

La France n’est pas seule à rêver de start-up. Le sujet est en plein essor dans le monde entier et la plupart des pays technologiquement avancés ont pour ambition de construire un solide écosystème entrepreneurial. Deux variables distinguent les différents pays : chaque acteur poursuit des objectifs stratégiques qui lui sont propres et les écosystèmes n’ont pas tous le même degré de maturité. En particulier, on distingue trois courants stratégiques principaux, portés respectivement par les États-Unis, Israël et la Chine.

Le modèle hégémonique des États-Unis. Le concept de start-up est né aux États-Unis, il n’est donc pas étonnant que ce soit le pays avec l’écosystème entrepreneurial le plus développé. La stratégie américaine est basée sur une logique d’hégémonie technologique. Les États-Unis ont les compétences pour développer des jeunes pousses, les fonds pour les supporter et les acteurs financiers pour les acquérir. Leur maturité leur permet d’être plus compétents sur les sujets technologiques. Ces différentes ressources leur permettent à la fois de créer de très belles start-up technologiques et de repérer à travers le monde les pépites les plus prometteuses afin de les acquérir. Ainsi, les États-Unis ont réussi à faire émerger de nombreux champions, dont les GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft), qui en se nourrissant de start-up ont pu maximiser leur emprise sur leurs marchés. Bien que surveillant leurs pépites stratégiques dans les domaines sensibles, ils laissent les acteurs étrangers acheter la plupart de leurs start-up et n’hésitent pas en retour à « faire leur marché » dans les écosystèmes étrangers.

Israël, l’usine exportatrice de start-up. Israël a une stratégie très différente basée sur la production intensive et l’exportation de start-up. Si le pays possède les talents nécessaires pour monter de belles start-up, il reconnaît ne pas avoir un marché intérieur suffisant pour les transformer en grandes entreprises. Ces start-up sont en écrasante majorité financées par de l’argent étranger (90 % des montants levés sont d’origine étrangère). Au lieu de chercher à tout prix à conserver leurs pépites, les Israéliens les vendent majoritairement aux acteurs américains (80 %) ou les cotent au NASDAQ afin d’apporter des recettes financières à l’État israélien et ainsi amorcer de nouvelles entreprises (DG Trésor, 2021). Israël parvient de plus à conserver la R&D sur place afin de garder la maîtrise du savoir technologique acquis. Ce positionnement lui a permis de devenir aujourd’hui un réacteur à innovation, qui exporte son savoir dans le monde entier. Le cœur de cette stratégie israélienne trouve son origine dans le programme Yozma (Carpentier et Suret, 2006) lancé dans les années 1990 qui a favorisé l’essor du capital-risque en Israël ainsi que le développement de la formation et de la recherche axé vers les technologies de pointe comme la cybersécurité ou l’intelligence artificielle.

Le modèle protectionniste chinois. Un dernier modèle intéressant est le modèle protectionniste à tendance importatrice de la Chine. À l’inverse des Israéliens, les Chinois cherchent à conserver au maximum leurs jeunes pousses (qui sont de toute façon souvent adaptées au marché chinois et pas aux marchés occidentaux) tout en important quelques belles start- up étrangères afin de capter un savoir-faire qu’ils pourront déployer localement. Les ressources considérables de leur économie planifiée permettent à leurs entreprises d’acquérir des pépites à travers le monde, peu importe le prix. Ce modèle leur permet de délocaliser une partie de l’innovation, pour se concentrer sur l’industrialisation des technologies. Même s’il existe un riche écosystème entrepreneurial interne, le nombre d’exportations de start-up reste peu élevé et les données concernant les start-up chinoises assez rares. De plus, les acteurs chinois préfèrent soit investir minoritairement dans les start-up lorsqu’elles sont encore jeunes et peu visibles, bien avant qu’elles soient assez mûres pour être acquises, soit à l’inverse racheter des entreprises technologiques qui ne sont pas des start-up (comme l’entreprise allemande de robotique Kuka). Leur stratégie d’importation de technologies ne se reflète donc pas nécessairement dans les données concernant les acquisitions.

Dans ce panorama simplifié, où se situent la France et l’Europe ? Les prétentions françaises et européennes ressemblent à celles des États-Unis : la France rêve de créer ses propres licornes qui pourraient devenir les grandes entreprises technologiques de demain et de les conserver, pour faire de l’Hexagone un acteur mondial dans le domaine des nouvelles technologies. Le gouvernement s’est d’ailleurs donné pour objectif la création de 25 licornes françaises d’ici à 2025. La France participe en outre activement au projet Scale-up Europe qui vise à faire émerger 10 entreprises technologiques européennes dépassant les 100 milliards d’euros de valorisation d’ici 2030. Toutefois, comme cela sera détaillé au chapitre suivant, si les ambitions françaises sont clairement définies, le degré de développement de son écosystème, lui, est encore faible par rapport à d’autres puissances mondiales.

On peut comparer les pays selon trois dimensions : leur capacité à produire des start-up (autrement dit la maturité de leur écosystème), leur taux de rachat domestique (soit leur capacité d’absorption et de rétention de leurs propres start-up) et enfin leur balance commerciale (le rapport entre les start-up importées et exportées). Ces indicateurs peuvent être calculés de deux manières : à partir du nombre de rachats de start-up ou du montant des transactions. Si les indicateurs de montants peuvent sembler a priori plus pertinents, ces chiffres sont impossibles à obtenir car près de 80 % des montants de transactions de rachat ne sont pas divulgués. Il est plus judicieux de se reposer sur le nombre de rachats, bien que cette métrique comporte des biais, notamment en raison de l’imprécision statistique de la définition d’une start-up (cf. chapitre 1). L’étude ici présentée s’appuie sur l’analyse d’une des principales bases de données recensant les levées de fonds et acquisitions sur les start-up, Dealroom. Pour renforcer les résultats, nous les avons ensuite croisés avec ceux de deux études menées par des cabinets de M&A et d’innovation, Avolta Partners et Mind the Bridge. Si les chiffres ne doivent pas être considérés comme exacts à l’unité près, les grandes tendances de fond qui se dégagent sont fiables et globalement cohérentes entre les différentes sources.

Un écosystème français en progression

Au moment d’évaluer le dynamisme et la liquidité sur le marché des start-up, deux métriques sont intéressantes : le nombre d’exits ainsi que les montants levés en capital-risque sur cette période. Les exits sont plus parlants que le nombre de créations de start-up en ce qu’ils représentent les start-up à succès qu’un écosystème a effectivement réussi à produire. Les montants levés en capital-risque, qui sont le carburant de la start-up, donnent quant à eux une indication sur l’effort fourni par un pays pour faire prospérer son écosystème. Il est par ailleurs plus pertinent de rapporter ces indicateurs au PIB de chaque pays, afin de normaliser les données. La figure 2.5 présente ces deux indicateurs pour la France, les États-Unis, la Chine, le Japon, l’Allemagne, la Grande-Bretagne et Israël.

Figure 2.5 – Capacité de production de l’écosystème entrepreneurial français

Israël, usine exportatrice de start-up, a des ratios plus de deux fois supérieur à ceux des États-Unis, qui vendent également beaucoup de start-up comparativement aux autres pays. On constate également que la hiérarchie entre pays est très stable quel que soit l’indicateur retenu (nombre d’exits ou investissement en capital-risque), sauf dans le cas de la Chine qui, pourtant très active dans le financement de start-up, fait état d’un petit nombre de ventes. Les ratios du Japon semblent traduire une assez faible maturité de son écosystème. La France et l’Allemagne, en milieu de tableau, affichent une activité sensiblement supérieure à celle des deux puissances asiatiques. La Grande-Bretagne est encore plus avancée, ce qui peut s’expliquer par un intérêt plus ancien pour les start-up, la présence d’un système universitaire plus orienté vers l’essaimage – notamment dans les sciences du vivant – et par la facilité de la collaboration avec les États-Unis. Néanmoins, ces trois grands acteurs du continent européen ont encore du retard sur les deux pays leaders.

Si la Silicon Valley a 70 ans d’existence, l’écosystème français est plus récent. Et son développement s’est réellement accéléré ces quinze dernières années avec deux étapes clés : la création du statut Jeune entreprise innovante en 2005 qui accorde aux start-up des exonérations fiscales pendant 8 ans, et la naissance du label French Tech en 2013. D’autres mesures ont depuis permis de soutenir le développement de cet écosystème, comme la « Loi pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances économiques » dite « loi Macron » de 2015, qui a facilité les démarches juridiques. Le crédit impôt recherche (CIR), qui permet des réductions d’impôts sur la base des dépenses de R&D de l’entreprise, offre lui aussi des avantages aux jeunes entreprises. Sur le terrain, plusieurs initiatives ont été lancées, et notamment la création par Xavier Niel de Station F, plus grand incubateur de start-up au monde, ou encore de l’École 42, une formation gratuite dont la pédagogie axée sur la créativité et l’autonomie forme des développeurs en informatique, ressource la plus précieuse pour une start-up. Depuis 2014, les grandes entreprises ont commencé elles aussi à lancer massivement leurs incubateurs et leurs fonds de CVC tandis que les universités se mettent à dispenser des formations d’entrepreneuriat. La progression de l’écosystème français est d’ailleurs très rapide : entre 2014 et 2019, l’investissement en France dans des start-up a été multiplié par six, quand il a été multiplié par trois dans le reste du monde18.

La France importe autant de start-up qu’elle en exporte

La France souhaite être une nation productrice de jeunes pousses sans toutes les exporter. Là encore, les mesures peuvent varier selon les études et les méthodologies choisies mais la conclusion principale demeure : la France se fait acheter des start-up et ses entreprises achètent dans le même temps des start-up étrangères dans des proportions globalement similaires. Il n’existe donc pas de « fuite » de start-up, dans la mesure où les départs sont compensés par des acquisitions.

Valeo, l’Oréal, Thales et d’autres entreprises interrogées font principalement leurs acquisitions à l’international. Ce marché mondial des start-up présente deux avantages : un ensemble bien plus vaste et diversifié de start-up et la présence de jeunes pousses plus mûres, évoluant dans des écosystèmes plus développés que le nôtre.

Selon les données de Dealroom sur la période 2015-2021, la France a un ratio « start-up vendues sur start-up achetées » de 1,14, proche de l’équilibre. L’étude de Mind the Bridge et Crunchbase, centrée sur les jeunes entreprises technologiques, note quant à elle un léger déséquilibre, avec un taux de 0,8.

Figure 2.6 – Flux mondiaux d’acquisitions de start-up, en nombre, 2015-2021

Source : Données Dealroom, acquisitions entre janvier 2015 et juin 2021 d’entreprises soutenues par des fonds de capital-risque.
Note : Les flèches partent du pays d’origine de la start-up pour aller vers l’acquéreur. Par exemple, entre 2015 et 2021, 81 start-up européennes ont été rachetées par des entreprises françaises.

Une difficulté à retenir les plus belles pépites

Si la France n’est pas en « déficit » de start-up, elle peine à conserver ses plus belles pépites, mettant à mal son ambition de former des champions nationaux. Il faut en effet prendre en compte la capacité du pays à retenir ses pépites pour en faire des meneurs technologiques. Il est alors pertinent de regarder le taux de rachat domestique, défini comme le pourcentage de start-up acquises par une entreprise de leur pays d’origine par rapport au nombre total de start-up vendues de ce pays (figure 2.7).

Ce taux varie significativement en fonction de la définition que l’on retient pour une start-up. Le résultat général qui se dégage tout de même est le suivant : si la France possède des entreprises pouvant racheter de nombreuses pépites, elles ne sont pas en mesure de les capter aussi efficacement que leurs concurrentes américaines et nos plus belles pépites partent à l’étranger.

Centrée sur les entreprises financées par le capital-risque (soit environ 80 % des start-up19), la figure 2.7 montre qu’Israël, grand exportateur de start-up, ne conserve que 8 % de ses pépites dans des entreprises nationales. De l’autre côté du spectre, la Chine protectionniste conserve ses start-up à hauteur de 76 %. Le Japon et les États-Unis affichent des taux similaires, sur des cohortes aux tailles très différentes cependant.

Les trois principaux pays européens apparaissent, là encore, en milieu de tableau. En particulier, le Royaume-Uni exporte la majorité de ses start-up en dépit de la maturité de son écosystème. On ne sait dire si cette ouverture à l’export relève d’un choix stratégique assumé ou bien si « la machine à produire » des start-up britanniques est en avance, proposant une offre abondante qui ne trouve pas suffisamment d’acquéreurs locaux.

De manière comparable, un tiers des start-up françaises acquises le sont par des entreprises françaises. Ce ratio témoigne à la fois de l’existence d’acteurs français en mesure de racheter des start-up domestiques, d’un retard relatif du système financier français et en particulier un manque d’acquéreurs et, de façon plus positive, de l’intérêt que des écosystèmes plus mûrs portent aux pépites françaises.

Figure 2.7 – Pourcentage de rachats domestiques, par pays

Le pourcentage de rachats domestiques est défini comme le nombre de start-up acquises par une entreprise de leur pays d’origine sur le nombre total de start-up vendues par pays entre 2015 et juin 2021.

Source : Données Dealroom, acquisitions entre janvier 2015 et juin 2021 d’entreprises soutenues par des fonds de capital-risque. Traitement des données réalisé par les auteurs.

Complétant ce résultat, un rapport d’Avolta Partner recense les sorties d’entreprises technologiques ayant eu lieu entre 2017 et 2019. L’échantillon considéré n’inclut pas exclusivement des start-up, ce qui induit des différences dans les résultats sans en infléchir la conclusion générale. Dans deux cas sur trois, l’acquéreur d’une entreprise technologique française est une entreprise française ; la valeur créée par la pépite reste donc sur le sol français20. Parmi le tiers restant, la moitié concerne des acquéreurs américains et l’autre des acquéreurs européens non français. En revanche, cette étude apporte une information supplémentaire : si les transactions sont majoritairement françaises en nombre, les rachats par des acquéreurs français représentent environ le quart des montants dépensés par les acteurs américains.

• 14 – Environ 10 % des PME cédées ont moins de 10 ans d’existence contre 100 % des start-up de l’échantillon considéré. De plus, les cessions de PME ne représentent pas toutes des rachats stratégiques par d’autres entreprises indépendantes, ce qui est le cas pour les start-up. Enfin, les start-up sont incluses dans les données PME et tirent les chiffres vers le haut. Sources : In Extenso, Régions & Transmission, panorama des cessions et acquisitions de PME, 4e édition, 2020 ; Observatoire CRA de la transmission des TPE/ PME, Edition 2017.
• 15 – Base de données de la French Tech tirée de Dealroom.
• 16 – Avolta Partners, Tech exit transaction Multiples Europe 2018 Edition et vidéo Youtube : Masterclass : Enjeux et tendances du M&A Tech en Europe | Café Connect | Le Hub Bpifrance
• 17 – Émission Net plus ultra France Inter du 2 juillet 2021.
• 18 – Selon le baromètre EY du capital-risque en France de 2019 et le rapport de KPMG Venture Pulse du premier quadrimestre 2020.
• 19 – 80 % des start-up interrogées par EY (parmi un large panel) pour son baromètre annuel sur la performance économique et sociale des startups numériques en France, étaient financées par capital-risque. À l’inverse toute entreprise financée par du capital- risque peut être considérée comme une start-up en raison de la pression de croissance exercée et des multiples de transaction recherchés par ce type d’investisseur.
• 20 – Avolta Partners, Tech exit transaction Multiples, France édition 2019.

Les rachats étrangers alimentent l’écosystème

La présence d’acquéreurs étrangers est aujourd’hui une nécessité pour les start-up qui ne trouvent pas de voies de sorties en France. La bonne nouvelle, c’est que ces rachats représentent aussi une opportunité de développement pour l’écosystème dans son ensemble.

L’accélération du développement de la start-up

Il peut certes arriver que le rachat d’une start-up soit motivé par la volonté de tuer dans l’œuf un jeune concurrent. Ce comportement prédateur a notamment été observé par Cunningham et al. (2019) dans le secteur pharmaceutique aux États-Unis, où certaines entreprises achètent des biotechs développant des molécules concurrentes afin de les détruire, ce qui leur revient moins cher que de les exploiter. Ils estiment le taux de rachats « prédateurs » à 6,4 %.

Néanmoins, la tendance inverse est de loin la plus fréquente : l’entreprise acquéreuse est habituellement soucieuse d’investir dans la jeune pousse et d’accélérer son développement. Parmi les start-up interrogées dans le cadre de la préparation de cet ouvrage, les deux tiers considèrent qu’elles n’auraient pas pu arriver à un tel niveau de croissance sans acquisition. Le tiers restant se partage à parité entre celles qui considèrent que leur taux de croissance est conforme à ce qu’elles auraient pu atteindre seules et celles qui estiment que l’acquisition a diminué la croissance de leur activité, cela étant dû davantage à la maladresse de l’acquéreur qu’à une volonté de laisser mourir l’activité. Aucune ne fait part d’un comportement délibérément prédateur.

Un exemple marquant récent est celui de la start-up en cybersécurité Sentryo, acquise par le géant américain des réseaux Cisco, qui a pu conserver son autonomie de marque. En un an seulement, le rachat a permis de doubler les effectifs d’ingénieurs de la start-up en France, de recruter des forces commerciales, d’améliorer la qualité de la solution et de la déployer dans le monde entier en profitant des technologies et des réseaux de distribution de l’acquéreur.

Ces résultats sont en accord avec la littérature concernant le rachat des PME, synthétisée par Gazaniol (2014). Les rachats de PME, même par des entreprises étrangères, seraient bons pour la productivité de la petite entreprise (Bertrand et Zitouna (2008), Fontagné et Toubal (2010)). Le rachat étranger serait également bénéfique pour sa capacité à innover (Bertrand (2009), Bandick, Görck et Karpaty (2014) sur un cas suédois).

Concernant les start-up proprement dites, une étude de la DG Trésor de 202122 compare leurs performances après rachat avec celles de jeunes pousses ayant continué à se développer seules. Si le rachat d’une start-up n’a pas d’impact sur son niveau d’effort en R&D (ratio des dépenses sur les effectifs), il augmente significativement ses performances économiques (chiffre d’affaires et exportations) ainsi que ses effectifs. Le risque de prédation est estimé entre 1 % et 5 %.

Ce développement commercial de la start-up suite à son rachat provient du fait que celle-ci n’a plus besoin de se concentrer à tout prix sur sa croissance, du fait du désengagement de ses investisseurs en capital-risque. Ainsi libérée, elle peut désormais s’appuyer sur les ressources financières et humaines de la grande entreprise acquéreuse, ainsi que sur sa notoriété et son savoir-faire, afin de rendre sa solution robuste pour générer de la rentabilité.

Felix Malfait, fondateur de Luckey Homes, explique que le passage à l’échelle (scaling) de son entreprise n’aurait pas été possible sans son rachat par Airbnb. La plateforme lui a mis à disposition des compétences clés – qui lui manquaient sur le marché français – comme des ingénieurs talentueux ayant de l’expérience avec les start-up ainsi que des designers. L’entrepreneur insiste sur ce savoir-faire précieux qu’ont les grands acteurs technologiques américains, et qui fait défaut en Europe, à faire passer à l’échelle des projets numériques. Il affirme que ses équipes apprennent énormément au contact d’entrepreneurs et de développeurs bien plus expérimentés. En plus de permettre à Luckey de passer la crise sans encombres dans un secteur particulièrement touché, le rachat par Airbnb a permis à la pépite de monter de deux crans en matière d’ambitions et de perspective de croissance. Félix Malfait soutient qu’aucun des acteurs français avec lesquels Luckey collaborait n’aurait pu lui apporter un tel soutien.

De façon générale, les entrepreneurs interrogés demeurent très attachés à leur projet et estiment qu’ils n’auraient pas accepté la proposition d’un acquéreur si celle-ci n’avait pas été bonne pour le développement de la jeune pousse. Certains fondateurs ont d’ailleurs privilégié des offres moins attractives financièrement mais plus convaincantes et respectueuses du projet initial de la start-up.

Paradoxalement, si l’acquisition est généralement bénéfique pour la croissance de la start-up à court terme, le constat est plus difficile à dresser du point de vue de l’acquéreur. La plupart des acquéreurs, même très expérimentés, reconnaissent qu’une acquisition sur deux présente le risque de ne pas leur apporter de réels profits. Mieux vaut donc opter pour un portefeuille équilibré d’acquisitions plutôt que de tout miser sur une ou deux pépites.

Le maintien et la création d’emplois

Le rachat par une entreprise étrangère est donc favorable au développement économique de la start-up. En revanche, il n’est réellement bénéfique à l’économie française que si l’activité et les emplois ne sont pas délocalisés. Or, contrairement à ce que l’on peut parfois entendre, les cas de délocalisation de start-up sont peu nombreux. La R&D qui représente souvent le cœur de la valeur de la jeune pousse reste presque systématiquement en France. Parmi les start-up étudiées pour la préparation de cet ouvrage, seules deux ont été délocalisées : une dans le secteur des biotechs, l’autre dans le secteur du numérique en raison de la très petite taille de l’entreprise.

D’une part, à partir d’une certaine taille critique, il devient trop coûteux et trop risqué de délocaliser une start-up : le capital humain et son savoir-faire sont les biens les plus précieux d’une jeune pousse et l’acquéreur ne peut risquer de les perdre dans l’opération. Il y a dix ans encore, les start-up françaises peinaient à trouver les financements leur permettant d’atteindre cette taille critique, mais ce n’est maintenant plus le cas. D’autre part, conserver l’activité en France permet également d’attirer de nouveaux talents dans une région où les ingénieurs sont très qualifiés et peu chers grâce au crédit impôt recherche (CIR). Toujours parmi les start-up interrogées en vue de cet ouvrage, les trois quarts ont vu augmenter leurs effectifs en France, tandis qu’ils sont restés stables pour la majorité du quart restant.

Par exemple, la start-up Logmatic qui employait 10 personnes lors de son rachat en 2017 par Datadog compte, quatre ans plus tard, 400 employés dans un bureau qui est resté à Paris. Son fondateur estime que, grâce au rachat, la valorisation de la pépite est maintenant comparable voire supérieure à celle des meilleures pépites françaises qui ont continué à se développer seules.

Enfin rappelons que même lorsque peu d’emplois sont créés, le rachat a également pour vertu de pérenniser les emplois existants, la start-up indépendante ayant un avenir bien plus incertain en raison de ses contraintes financières

Ce n’est donc pas sur l’emploi à court terme que le rachat des start-up peut constituer une menace, bien au contraire. Toutefois, il faut avoir conscience que cela amorce un transfert technologique au moins partiel vers l’acquéreur, qui semble difficile à protéger. La croissance est alors partiellement répercutée sur l’entreprise acquéreuse, conformément à son objectif. Ces acquisitions avec transfert sont celles qui offrent les plus-values à la vente les plus intéressantes. C’est le cas par exemple de Zenly, dont la fonctionnalité de géolocalisation offrait de bonnes synergies avec la carte de Snapchat, ou du calendrier Sunrise qui s’est vendu très jeune à Microsoft pour 100 millions de dollars avant d’être absorbé et de voir sa technologie diffusée dans le calendrier Outlook. En cas d’absorption complète de la pépite, les talents sont redéployés dans les équipes de l’acquéreur sur des projets connexes, généralement dans les bureaux locaux.

Figure 4.1 – Le cercle vertueux de l’exit

* Pourcentage de start-up interrogées après rachat pour lesquelles ce type de recyclage a eu lieu
Au moment d’un rachat, les anciens employés contribuent souvent au développement de nouvelles start-up.

En conclusion, loin des images d’Épinal d’une fuite des meilleurs talents et des retraites dorées des fondateurs, il s’avère après examen qu’une partie essentielle des ressources engagées dans les rachats de start-up bénéficient directement à l’écosystème local.

Le recyclage des talents

Il est fondamental de comprendre ce que deviennent les fondateurs une fois leur start-up acquise. Différents entretiens menés ainsi que plusieurs recherches annexes montrent que la grande majorité d’entre eux quittent leur entreprise 2 à 4 ans après le rachat. Cette période correspond à la durée d’une clause dite de earn out, pendant laquelle les fondateurs doivent rester dans leur start-up pour en accompagner l’intégration, sous peine de se voir privés d’une partie des gains de la vente.

Ces démissions sont principalement motivées par la différence culturelle entre la start-up et l’entreprise acquéreuse, entre l’esprit d’entrepreneuriat et le salariat ou par le refus d’avoir de nouveau un patron. Parmi les entrepreneurs interrogés, les deux tiers ont quitté l’entreprise dès qu’ils ont pu. Si l’on écarte également ceux qui, encore sous clause, ont manifesté le désir de partir dès que possible, il ne reste qu’un quart des fondateurs à être effectivement restés travailler au sein de la nouvelle entreprise. On pourrait penser que les grandes entreprises technologiques comme les GAFAM sont plus attractives mais, parmi les fondateurs des start-up françaises vendues à Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft et Twitter, on retrouve un résultat similaire : seulement 26 % de fondateurs sont restés travailler dans l’entreprise23.

Puisque la start-up reste généralement en France après le rachat, l’entrepreneur qui a lui-même souvent des attaches françaises va le plus souvent chercher à démarrer une nouvelle activité sur place, qu’il pourra financer en partie grâce à ses gains. De nombreux fondateurs de start-up ont exprimé un devoir d’aider et de soutenir un écosystème en croissance, à qui ils doivent d’avoir gagné beaucoup d’argent. Un sentiment de communauté semble peu à peu se consolider parmi ces entrepreneurs aguerris, dont l’argent et l’expérience sont très précieux aux nouvelles start-up françaises.

Figure 4.2 – La famille Exalead

Les anciens employés d’Exalead et de ses descendants ont fondé plus de 30 start-up.

La formation des entrepreneurs à « l’école américaine »

La plupart des entrepreneurs connaissant bien les écosystèmes français et américain sont stupéfaits par les progrès accomplis en France ces dernières années. Ils constatent cependant toujours un écart de maturité : certaines fonctions clés comme Product Manager, Sales Manager, CEO ou encore Designer UI/UX ne sont pas encore assez répandues ni même comprises en France. La création de start-up commence certes à se standardiser mais il manque encore les savoir-faire pour les faire grossir.

Pour ce faire, une solution consiste à aller s’inspirer des méthodes américaines pour « gagner du temps ». Cette pratique est toutefois encore mal considérée en France, alors qu’elle est très répandue et acceptée en Chine ou en Israël, avec des résultats concluants. Ici, nous entendons plus fréquemment un discours critique envers les entrepreneurs qui décident de quitter la France : manque de patriotisme, perte d’un brillant cerveau formé aux frais de la France… Si ces risques sont pour partie réels, on peut aussi les considérer comme un prix nécessaire à payer pour former rapidement de nouveaux talents en matière d’entrepreneuriat et de nouvelles technologies. Car les talents qui reviennent et ceux qui restent contribuent significativement au développement de l’écosystème français, apportant des savoir-faire nouveaux et nécessaires. En cherchant à trop contraindre les départs, on risquerait au contraire de ne garder que des talents frustrés et inefficaces.

D’un côté, certains Français partis se former ou travailler aux États-Unis finissent par revenir. Ces flux de retour, encore très rares il y a quelques années, concernent notamment des jeunes très diplômés qui n’ont pas construit de famille sur place et qui ont gardé de nombreuses attaches en France25. De l’autre, ceux qui s’installent à l’étranger deviennent des « ancres », permettant de transférer le savoir-faire local aux générations suivantes, qui viennent quelques années en stage ou travailler sous visa temporaire. De sorte qu’il existe aujourd’hui en Silicon Valley une véritable communauté de Français, extrêmement soudée et solidaire, qui participe à la formation des entrepreneurs et à la dynamisation de l’écosystème français.

L’exemple de Farmwise (voir encadré) illustre cette dynamique bénéfique qui opère entre différents écosystèmes. Certains entrepreneurs français souhaiteraient d’ailleurs créer des schémas vertueux similaires entre la France et le marché chinois par exemple. C’est avec cet objectif en tête que l’un des fondateurs d’Ilog, Marc Fourrier, a financé quelques jeunes entrepreneurs afin qu’ils montent leur entreprise en Chine et qu’ils reviennent après s’être développés sur ce marché clé ou qu’ils favorisent la venue d’autres acteurs français26.

Bien sûr, l’intensification de ces flux vaut dans les deux sens. Comme mentionné précédemment, deux jeunes pépites françaises Alsid et Sqreen ont été rachetées en 2021, à une semaine d’intervalle, par deux acteurs américains : Tenable et Datadog. Or ces deux entreprises acquéreuses ont un point commun : elles comptent au moins un fondateur français. Renaud Deraison est co-fondateur et CTO de Tenable, une entreprise née d’un logiciel open source qu’il a commencé à développer alors qu’il était encore au lycée. Quant à Datadog, elle a été créée à New York par deux diplômés de l’école Centrale à la sortie de leurs études. Bien conscients de la qualité des ingénieurs français et de leur coût relativement faible, ressentant en outre une proximité culturelle évidente, ils ont réalisé en même temps ces deux importantes acquisitions, Logmatic et Sqreen.

Mais, en réalité, il est important de garder en tête que les start-up prometteuses ont très tôt une portée internationale très marquée27. Étroitement lié aux technologies numériques, leur marché est rapidement mondial et la plupart ne craignent pas d’ouvrir très tôt des antennes et bureaux dans différents pays. Le caractère national de la jeune pousse s’efface peu à peu au sein de l’entreprise, rendant assez floue la distinction entre la France et le reste du monde. Si certains entrepreneurs gardent un sentiment patriotique fort, d’autres se revendiquent citoyens du monde et considèrent que « la question de pays d’appartenance n’est pas vraiment pertinente », selon un entrepreneur souhaitant rester anonyme.

Un nouveau modèle hybride est d’ailleurs en train d’être adopté par quelques start-up françaises, consistant à implanter le siège de l’entreprise aux États-Unis afin de capter les fonds et le marché au plus tôt tout en conservant l’intégralité de la R&D en France (c’est le choix fait par Dataiku et Algolia). De même, Thibaud Elzière de Fotolia a mis en place la start-up studio EFounders, spécialisée dans la création en série de start-up Saas (Software as a Service), sur la base de ce modèle hybride. Les résultats des trente entreprises créées sont remarquables et ouvrent la voie vers un modèle dans lequel la start-up possède dès son fondement plusieurs nationalités et partage la valeur qu’elle crée entre ses différents pays.

• 22 – Prise de contrôle dans les start-up françaises : prédation ou développement, DG Trésor, février 2021.
• 23 – La liste des acquisitions se trouve sur les pages Wikipédia des entreprises citées. Les noms et nouveaux emplois des fondateurs des start-up rachetées ont été récupérés manuellement sur LinkedIn.
• 24 – L’expression vient du magazine Fortune, montrant une photo des anciens employés de PayPal habillés en gangsters.
• 25 – Discussion avec des Français de la Silicon Valley, des ambassadeurs de la French Tech.
• 26 – Compte-rendu de la conférence « Ilog, leçons d’un parcours » à L’École de Paris du Management, séance du 25 novembre 2009.
• 27 – Les start-up réalisent 61 % de leur chiffre d’affaires hors de France selon la 8e édition (2019) du baromètre de la performance économique et sociale des start-up numériques en France réalisé par EY.

Les leviers d’action de la puissance publique

Pour conserver nos plus belles jeunes pousses, il est essentiel de faire émerger un marché français des start-up. Si l’offre est maintenant présente, ce n’est pas le cas de la demande : une demande portée par des entreprises technologiques, indépendantes et rentables, qui pourront agir comme consolidateurs. Pour favoriser leur émergence, l’État dispose de nombreux leviers d’action dont l’utilisation actuelle n’est pas en adéquation avec les besoins des start-up. Plutôt que de concentrer son action sur une stratégie défensive, l’état aurait au contraire tout intérêt à activer des leviers d’action offensifs.

Les limites du blocage défensif

Un premier levier permettant de conserver nos start-up sur le territoire français consiste à empêcher les acteurs étrangers de les racheter, afin de les laisser prospérer. Néanmoins, cette approche peut s’avérer dévastatrice lorsqu’elle est utilisée à des fins protectionnistes, sans distinction entre les intérêts stratégiques et les intérêts économiques de la nation, qui n’obéissent pas du tout aux mêmes raisonnements. Depuis le décret signé par Arnaud Montebourg en 201428, toute prise de participation dans une entreprise française appartenant à un secteur jugé stratégique doit être autorisée par les autorités publiques. Le périmètre des technologies concernées a été étendu en 2018 pour aboutir à une liste, vaste et vague, de secteurs incluant notamment la cybersécurité, l’intelligence artificielle, la robotique et les biotechnologies. Beaucoup de start-up sont donc soumises à ce décret et peuvent se voir refuser un rachat par un acteur étranger.

Une protection efficace pour quelques actifs cibles

Dans certains cas touchant réellement aux intérêts stratégiques, comme dans le domaine de la Défense, la nécessité d’obtenir une approbation de l’État avant toute acquisition est admise par tous les acteurs. C’est d’ailleurs une pratique largement diffusée, y compris aux États-Unis. Ce dispositif de contrôle des investissements étrangers en France permet à l’État de négocier en amont les termes du contrat de vente, afin par exemple de préserver certaines activités en France ou encore de limiter l’accès à certaines données sensibles. Lors de son rachat par Cisco, Sentryo est passé par ce dispositif qui a imposé quelques conditions au groupe américain. Celui-ci les a jugés raisonnables et le processus a été conclu très rapidement.

Ces conditions ne sont d’ailleurs pas uniquement valables au moment de l’acquisition. Une veille active en amont a beaucoup de valeur puisque de nombreux enjeux se jouent lors de la prise de participation minoritaire de certains investisseurs dans les premières phases de croissance de la start-up. La présence d’un investisseur d’une certaine nationalité tend naturellement à infléchir le centre de gravité de la start-up vers le pays associé (son réseau partenarial, son marché, ses clients). Dans des phases où les start-up ne sont pas encore dépendantes des financements étrangers, il peut être intéressant d’essayer de trouver des investissements français ou européens alternatifs.

Néanmoins, il est important de comprendre que ces schémas légitimes de protection ne concernent en réalité qu’une infime part de l’ensemble des jeunes pousses. La France, dont l’écosystème start-up est encore relativement immature, est très loin de pouvoir se permettre de protéger ses pépites au nom d’intérêts économiques. C’est notamment ce que nous enseigne l’affaire Dailymotion (voir encadré ci-après).

À ce sujet, la confusion est souvent faite au sein de l’administration ou dans la presse entre start-up et entreprise technologique. Ces dernières étant davantage concernées par la question des rachats sensibles. Cette distinction est importante car leurs enjeux de croissance et leurs chances de survie ne sont pas les mêmes. Ainsi par exemple, le récent blocage du rachat de Photonis par l’américain Teledyne, dans le cadre du contrôle des IEF, a fait beaucoup de bruit. Cette entreprise, qui produit une technologie de vision nocturne équipant les forces armées françaises, a été jugée critique et devait rester française au nom de la souveraineté industrielle du pays. Or Photonis a beau avoir été qualifiée de start-up à cette occasion, elle est née en 1937… Leader mondial dans son domaine, détenue par un fonds de capital-développement robuste, elle employait plus de 500 personnes, avait des contrats stratégiques de longue date avec plusieurs gros acteurs nationaux et générait plusieurs millions d’euros de chiffres d’affaires. Il était donc peu probable que l’entreprise fasse faillite en cas de blocage de la part de l’État.

Par comparaison, une start-up vit au jour le jour grâce au cash apporté par les investisseurs lors des levées de fonds successives : elle ne peut donc se permettre d’attendre un an avant de trouver de nouveaux capitaux. De plus, dans le cas d’une entreprise considérée comme très internationale, un blocage souverain envoie de mauvais signaux aux investisseurs et aux clients étrangers. Ainsi, toute intervention étatique induit un risque très sérieux de faire disparaître la jeune entreprise. Ce contrôle doit donc être utilisé avec un grand discernement.

Qui plus est, en raison de leur jeune âge, les start-up n’ont généralement pas eu le temps de créer des liens étroits avec des grands acteurs et ne peuvent donc pas être considérées comme des actifs dont la France serait économiquement dépendante. Mieux vaut donc voir une pépite partir prospérer ailleurs, en cédant ainsi à l’étranger une partie de la valeur qu’elle crée, que de la laisser mourir sans raison.

Le danger de la réciprocité

Enfin, des blocages jugés non justifiés peuvent exposer la France à des représailles de nature à empêcher nos jeunes pousses et nos grandes entreprises de prospérer sur la scène internationale.

Or, les entreprises françaises font la plupart de leurs acquisitions à l’étranger. L’Oréal par exemple acquiert une majorité de ses marques en dehors de la France. Le géant de la cosmétique a notamment racheté en 2014 la start-up israélienne Coloright qui a développé une technique de lecture optique de la fibre capillaire. Cette acquisition a permis à L’Oréal de mettre un pied dans l’écosystème israélien puisque le fondateur de Coloright s’occupe maintenant de la stratégie d’open innovation du groupe en Israël. Plus récemment, le groupe a acquis la start-up canadienne Modiface qui permet à un utilisateur de constater virtuellement l’effet qu’aurait du maquillage sur sa peau.

Les start-up françaises ont également besoin de faire des acquisitions à l’étranger pour se consolider, à l’image de la start-up medtech Bioserenity qui a récemment absorbé la jeune pousse américaine SleepMed afin d’accélérer son implantation sur le sol américain.

Les outils offensifs

Figure 5.1 – Les leviers d’action offensifs

Levier 1 : améliorer l’accès aux capitaux en late stage

L’écosystème français des start-up s’est progressivement structuré pour parvenir aujourd’hui à un niveau de financement décrit par la plupart des acteurs interrogés comme très satisfaisant sur la phase dite early stage. Le montant total des fonds levés par les entreprises de la French Tech a plus que triplé entre 2015 et 2020. Dans le même temps, le montant moyen des tours de financement en série A a augmenté considérablement, démontrant à la fois une disponibilité plus importante de liquidité pour ces investissements et une meilleure valorisation des start-up de l’écosystème français.

Cependant, le constat n’est pas aussi satisfaisant sur le late stage, vers lequel les capitaux sont encore très peu fléchés. Les investissements français se raréfient lorsqu’on approche des phases plus avancées, à partir de 20 millions d’euros, avec un manque encore plus marqué dans les levées à plus de 100 millions d’euros. Selon les entretiens que nous avons réalisés, de nombreuses jeunes pousses se vendent encore trop tôt, font entrer du capital étranger ou se vendent à l’international faute de capitaux disponibles ou par anticipation des manques à venir.

Cet état de fait est lié d’une part à la culture d’investissement en France : d’après le rapport Tibi (2019)29, 62 % de l’épargne française est concentrée sur l’épargne réglementée (livret A, assurance-vie) et les entreprises à forte composante technologique représentent 6,9 % des portefeuilles d’actifs assurantiels contre 19 % du MSCI World Index, un indice représentatif des ETI et grands groupes mondiaux. D’autre part, le montant global des liquidités est encore limité par comparaison avec les États-Unis. Ceci n’est pas une spécificité française mais un problème européen : l’Union européenne représente un quart du PIB mondial mais 10 % des levées de fonds des start-up (53 % pour les États-Unis et 27 % pour la Chine).

Pour remédier à ce défaut de capitaux, le rapport Tibi encourage la mise en place d’une dizaine de fonds à 1 milliard d’euros, pour financer des start-up de late stage.

Levier 2 : construire un vrai marché européen

Un autre défi consiste à se doter d’un marché des start-up unifié en Europe, capable de rivaliser avec les grandes puissances américaines et asiatiques. Pour l’heure, il demeure fragmenté par diverses langues, cultures, règles juridiques et fiscales. Un des secteurs qui résiste le mieux à cette fragmentation est celui de la fintech qui bénéficie de l’homogénéité d’une partie des réglementations autour de la monnaie unique.

Un programme d’accompagnement des start-up souhaitant s’exporter en Europe, Europe Tech (similaire au rôle de la French Tech), pourrait être créé. Porté par la Commission européenne, il aurait la charge d’organiser des évènements et d’accompagner les entreprises dans leur expansion. Ce serait une opportunité de représenter l’écosystème européen à l’international et, par des remontées de terrain efficaces, de réduire les frictions réglementaires entre pays. Il serait un complément utile au programme « scale-up Europe » lancé par le gouvernement français qui ambitionne de créer 10 géants technologiques européens d’ici 2030. Ce  programme porte 21 propositions dont la création d’un statut « tech worker » permettant de standardiser les contrats de travail ainsi que les droits sociaux31.

Levier 3 : favoriser l’émergence et la mobilité des talents

La France manque de certaines compétences propres au secteur numérique : développeur informatique, UX designer ou encore ingénieur en machine learning. Ce déficit de compétences concerne également des fonctions plus horizontales, comme celle du CEO qui doit savoir porter une vision en l’absence de tout actif tangible et apprendre à lever des fonds. D’autres fonctions comme la vente, le marketing ou l’ingénierie doivent également s’adapter aux méthodes de travail et à la rapidité d’exécution de la start-up.

Cette pénurie de talents est importante et se fait d’ailleurs ressentir également dans les écosystèmes développés de la Silicon Valley et d’Israël. En plus de ces compétences techniques, il est également important de cultiver un esprit entrepreneurial, auquel sont rarement formés les jeunes élèves français – alors qu’il est inculqué très tôt chez les Israéliens par exemple : encourager la prise de risque, l’exploration, l’itération ainsi que l’apprentissage par la pratique, en donnant droit à l’erreur.

Enfin, cette pénurie s’observe également parmi les investisseurs : encore trop peu d’entre eux sont capables d’évaluer les start-up avec une expertise équivalente à celle des fonds traditionnels de la Silicon Valley. Le fait qu’ils soient peu nombreux, notamment sur des phases de financement avancées, tend également à uniformiser les start-up sélectionnées autour des schémas les plus traditionnels comme le SaaS (Software as a Service) tandis qu’il existe moins d’offres de financement pour des modèles plus originaux.

Deux remèdes : l’attractivité et la formation

Pour encourager la montée de ces compétences, il y a deux solutions : former les talents et les attirer.

Concernant la formation, des écoles de développement informatique ou de design de bon niveau, suivant des programmes similaires à ceux de l’École 42, pourraient être montées. Ces disciplines pourraient également intervenir plus tôt dans la scolarité des élèves. Les nouveaux programmes « Numérique et sciences informatiques » au lycée ainsi que l’option MP2I en classe préparatoire, mettant un accent sur l’informatique, vont dans ce sens. L’enseignement de ces compétences pourrait être combiné, dans l’enseignement supérieur, à des cours de mise en situation entrepreneuriale.

Néanmoins, les stages en start-up et les immersions dans des cultures où cet état d’esprit entrepreneurial est plus développé restent les meilleures façons d’apprendre. Même si on peut craindre une « rétention de nos talents » lorsqu’ils font des stages à l’étranger (notamment aux États-Unis), les échanges avec des pays comme les États-Unis ou Israël constituent une formidable opportunité de rattrapage. À titre d’exemple, les élèves du Master X-HEC Entrepreneuriat passent 6 mois à Berkeley pour s’immerger dans la culture très créative de la vallée.

Il est également nécessaire d’encourager le monde de la recherche à entreprendre pour valoriser ses travaux. Les sociétés d’accélération du transfert technologiques (SATT) participent de cette logique mais ne constituent qu’une réponse partielle à cet enjeu. En complément, les visas French Tech32 aident à capter des talents étrangers non-européens.

La diffusion des compétences

Cet esprit entrepreneurial et cette expertise technologique doivent également se diffuser au sein des acteurs tiers soutenant l’écosystème comme les grandes entreprises ou l’Administration publique, via les mobilités. Faute d’anciens entrepreneurs reconvertis, la collaboration avec ces entités demeure difficile alors qu’elles ont un rôle majeur à jouer dans le développement des start-up. Disposer de plus de ressources ayant vécu une aventure entrepreneuriale apporterait à ces acteurs tiers une meilleure compréhension de la psychologie sous-jacente ainsi qu’une plus grande aptitude à apprécier la valeur d’une technologie et d’un modèle d’affaires.

Ainsi chez Dassault Systèmes, la présence de plusieurs ex-entrepreneurs a eu pour effet de diffuser la culture entrepreneuriale en interne. Les employés ont davantage l’habitude d’être challengés par des idées externes et se montrent plus aptes à les accepter et à les intégrer dans leur propre feuille de route. De telles compétences seraient utiles aux organisations publiques françaises et européennes, que ce soit lors de l’évaluation de dossiers ou pour faciliter les échanges. Christophe Chatillon qui a revendu sa start-up Capptain à Microsoft, a fondé le bureau de la French Tech à Bruxelles. Gilles Babinet, fondateur de Musiwave également revendu à Microsoft, co-préside le Conseil national du numérique et étudie à ce titre les perspectives de la révolution numérique sur la société et l’action publique. En parallèle, il a été nommé Digital Champion pour la France à la Commission européenne, représentant les intérêts des entrepreneurs français dans le domaine du digital à Bruxelles.

Levier 4 : former une place boursière susceptible de créer des champions

Pour pouvoir créer des géants technologiques, il est impératif de développer une place boursière performante dédiée aux valeurs technologiques à l’échelle européenne. Si le destin naturel d’une start-up est de se vendre, elle a généralement été conçue et structurée pour s’introduire en Bourse. Il s’agit de la plus belle sortie, celle qui offre la plus belle plus-value financière tout en conférant aux fondateurs la liberté de poursuivre leur projet.

Or actuellement, la place boursière européenne n’est pas aussi attractive pour les entreprises technologiques que le NASDAQ américain. Pour cette raison, ce dernier est préféré par la plupart des pépites françaises pour s’introduire en Bourse, à l’instar de la start-up Talend spécialisée dans l’analyse de données.

Le rapport Tibi qui analyse les sources de cette défaillance a dressé un plan opérationnel très concret afin de rendre la place de Paris plus attractive pour les start-up européennes. Outre la création d’une dizaine de fonds late stage mentionnés plus haut, pour résoudre un problème d’offre, le rapport Tibi recommande l’ouverture de cinq à dix fonds « Global Tech » sur le marché coté investissant dans des valeurs technologiques.

A ainsi vu le jour en janvier 2020 « l’initiative Tibi » préconisant d’atteindre un objectif global de 20 milliards d’euros (provenant à la fois des mandats institutionnels des allocataires d’actifs et de l’épargne des particuliers) à orienter vers ces deux types de fonds (fonds Global Tech sur marché coté et fonds de venture sur le volet non-coté) d’ici la fin de l’année 2022. Cette initiative prévoit aussi le recrutement d’une cinquantaine de gérants de portefeuilles pour les fonds Global Tech qui pourront lancer des fonds ouverts destinés aux particuliers, à l’image de l’initiative BpiFrance Entreprises 1 qui permet depuis septembre 2020 aux particuliers d’investir dans des PME. Ces fonds iraient d’abord échanger des titres sur les places boursières étrangères afin de monter en compétence et de mieux connaître les acteurs du marché avant de revenir à Paris. Leur expérience internationale ainsi acquise leur permettrait alors d’être crédibles aux yeux des différents acteurs français.

Début juin 2021, la barre des 18 milliards d’euros étant déjà franchie, le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, a relevé l’objectif initial à 30 milliards d’euros, toujours à l’horizon fin 2022.

Levier 5 : encourager à la consolidation

La France manque d’acquéreurs de start-up, qui sont en majorité de jeunes acteurs technologiques. On l’a répété, cette pénurie encourage le rachat de start-up par des entreprises étrangères, ce qui retarde d’autant plus l’émergence d’acquéreurs locaux, et ainsi de suite… Il faut donc aider nos pépites à grossir et à assurer progressivement ce rôle pour briser ce cercle vicieux.

Des consolidations peuvent notamment se faire via des fonds de buyout spécialisés, encore trop rares, qui cherchent à rendre les start-up profitables. Elles peuvent être saines et ne viendront pas nécessairement spontanément des start-up, qui n’ont pas toujours le réflexe ni la compétence pour effectuer des opérations de croissance externe. Un point de vigilance toutefois concerne le mécanisme de Leverage Buy Out (LBO), qui fait peser sur les start-up une obligation nouvelle de remboursement de leur dette, au détriment des investissements absolument indispensables en R&D.

Un nouveau type de véhicule financier nommé SPAC (special purpose acquisition company) peut également permettre la mise en place très rapide de nouveaux acteurs technologiques. Un SPAC est une entité sans activité opérationnelle qui lève directement de l’argent en Bourse dans le but de réaliser une ou plusieurs acquisitions et de structurer les entreprises acquises. Ce type d’opérations peut toutefois mener à des comportements spéculatifs sur des montants importants, ce qui représente une prise de risque très significative. Si l’État n’a pas les compétences pour mettre en place et orchestrer de telles opérations, il pourrait en revanche les encourager fiscalement dans certains domaines clés.

Enfin, un autre levier consiste à augmenter l’appétence des grandes entreprises pour l’acquisition de jeunes pousses. L’exemple d’Accor (voir Chapitre 3) montre qu’elles peuvent utiliser leur notoriété et leurs moyens financiers pour agir comme des plateformes de consolidation sur certaines activités adjacentes à leur cœur de métier. L’émergence de compétiteurs technologiques venant les concurrencer sur leur segment historique est sans doute la meilleure stimulation qu’elles puissent recevoir pour engager davantage de ressources sur le sujet. En ce qui concerne les compétences, on pourrait toutefois encourager la mobilité de profils entre l’univers des start-up et celui des grandes entreprises. Le partage de bonnes pratiques d’open innovation et de collaborations réussies, à l’image du Hub lancé par Bpifrance, peut également aider à rapprocher les acteurs de ces deux mondes.

Faire tout ou faire bien ?

L’action publique doit-elle apporter une aide indifférenciée, en laissant agir les forces du marché tout en offrant du levier, ou doit-elle cibler certaines technologies et secteurs critiques ? Un exemple d’actualité est offert par le plan quantique. Après la remise d’un rapport intitulé « Quantique : le virage technologique que la France ne ratera pas »33, le président de la République Emmanuel Macron a annoncé une enveloppe de 1,8 milliard d’euros sur 5 ans pour permettre à la France de devenir un leader du calcul quantique, technologie qui n’en est encore qu’à ses débuts34. Cette annonce de stratégie nationale propulse sur le devant de la scène de nombreuses pépites quantiques françaises comme Alice & Bob, Qandela ou Pasqal. Après cette annonce, un fonds quantique Quantonation a levé plus de 20 millions d’euros, qu’il a commencé à investir dans trois pépites européennes tandis que de nombreux acteurs publics ou privés comme Atos ou le CNRS se mobilisent également. Cette approche ciblée fait de la France le troisième pays en matière d’investissement dans le quantique, derrière la Chine et l’Allemagne. De manière similaire, à la suite d’un rapport de Cédric Villani, la France avait consacré une enveloppe de 1,5 milliard d’euros sur le thème de l’intelligence artificielle quelques années auparavant35. On peut s’interroger sur l’impact de ces montants, quand les États-Unis prévoient dans le même temps de débloquer plusieurs milliards de dollars pour accélérer la R&D sur ces sujets mais ces annonces ont tout de même le mérite de coordonner l’action française sur quelques technologies clés.

• 28 – Décret n° 2014-479 du 14 mai 2014 relatif aux investissements étrangers soumis à autorisation préalable.
• 29 – Rapport au ministre de l’Économie et des Finances de Philippe Tibi, Financer la quatrième révolution industrielle, 2019.
• 30 – Contentsquare est spécialiste de l’analyse des comportements des internautes sur les sites et applications.
• 31 – Sifted (2021), « Scale-up Europe : How to build global tech leaders in Europe ».
• 32 – Valide 4 ans et renouvelable, le visa French Tech est une procédure simplifiée pour les investisseurs, fondateurs et collaborateurs de start-up non-européens qui veulent s’installer en France. Le visa s’étend automatiquement aux conjoints et enfants mineurs à charge.
• 33 – Rapport de Paula Forteza de janvier 2020.
• 34 – Le Monde, « Emmanuel Macron veut mettre la France dans le trio de tête mondial des technologies quantiques », 2021.
• 35 – Le Figaro, « La France va investir 1,5 milliard d’euros pour l’intelligence artificielle d’ici 2022 », 2018.