L’industrie du futur : une compétition mondiale

« Industrie du futur » : de quoi s’agit-t-il ?

« Industrie du futur », « Industrie 4.0 », « smart manufacturing »… les déclinaisons sont nombreuses pour décrire un même phénomène : l’évolution des méthodes de production dans l’industrie. Bien que ces différentes expressions se rejoignent autour de quelques caractéristiques centrales, ce foisonnement induit un certain flou. La notion d’industrie du futur a inévitablement un caractère abstrait car elle offre une vision prospective de la transformation du secteur industriel face à l’introduction de nouvelles technologies qui ne sont parfois pas encore arrivées à maturité, et dans un contexte de numérisation de la société qui induit des bouleversements importants tant sur les manières de produire que sur le positionnement des acteurs sur la chaîne de valeur. Plus qu’une image précise de l’industrie dans quelques décennies, cette notion propose l’esquisse d’un nouveau modèle industriel permettant de répondre aux nouvelles exigences des consommateurs en termes de réactivité, de qualité, de personnalisation des produits, d’impact environnemental et social.

1. Aux origines de l’Industrie 4.0

L’Allemagne s’est très tôt lancée dans la course vers l’industrie du futur. Angela Merkel a officiellement donné en 2011 le coup d’envoi du programme Industrie 4.0, initiative nationale visant à réunir l’ensemble des parties prenantes autour d’un objectif : la sauvegarde du leadership allemand dans la production de biens d’équipement industriels haut de gamme. Au cours des dernières années, celles-ci ont en effet pris conscience de la menace qui pesait sur leur industrie, prise en étau entre des concurrents coréens ou chinois toujours plus sérieux et les géants américains du numérique s’insinuant progressivement dans le jeu industriel grâce à leur maîtrise de la relation avec le consommateur.

Le gouvernement allemand a donc souhaité réagir. Il a pris soin de mûrir la réflexion, en veillant à y associer les acteurs du monde économique et de la recherche. Ces derniers ont d’abord identifié les principales tendances de société, les évolutions des modes de consommation – notamment la multiplication des objets connectés – avant d’imaginer leur impact sur les modes de production. C’est ainsi qu’a émergé le concept d’Industrie 4.0, dont nous mesurons aujourd’hui la portée et le succès.

Ses déclinaisons hors d’Allemagne sont en effet nombreuses. Il n’existe d’ailleurs pas de définition canonique, universellement acceptée de ce concept. L’association des entreprises de télécommunications allemandes BITKOM relève ainsi, dans son document de présentation de l’Industrie 4.0, pas moins de 104 définitions, caractérisations et descriptions différentes. Certaines sont même antérieures au concept allemand : si l’Industrie 4.0 de 2011 fait aujourd’hui figure de référence fondatrice, c’est aussi du fait de la mobilisation inédite à laquelle elle a donné lieu.

Chaque pays, chaque acteur, insiste sur des priorités différentes. Là où les producteurs de solutions mettent naturellement en évidence leurs technologies spécialisées, les acteurs publics insistent sur les modalités d’action publique qui varient selon les atouts et faiblesses de l’industrie nationale.

Ce flou provoque parfois un certain scepticisme. Dorothée Kohler et Jean-Daniel Weisz, auteurs du premier rapport complet écrit en France sur l’initiative allemande, soulignent toutefois que « ramener l’Industrie 4.0 au rang d’un simple concept marketing reviendrait à méconnaître quelques particularités allemandes. Les Allemands sont des champions pour définir des concepts de ce type, au contenu protéiforme, mais qui ont des effets socio-économiques très concrets. L’Industrie 4.0, comme le concept de l’économie sociale de marché (soziale Marktwirtschaft) ou celui de Mittelstand, fait partie en Allemagne de ces concepts emblématiques. À l’instar de ces notions, l’Industrie 4.0 représente un mythe qui crée des effets mobilisateurs au sein de la société civile. »2

Dans sa publication de référence sur l’usine du futur, la Fédération française des industries mécaniques (FIM) estime qu’elle est « une réponse à plusieurs transitions simultanées : énergétique, écologique, numérique, organisationnelle et sociétale. Chacune de ces transitions fait appel à de nombreuses nouvelles technologies ou modes d’organisation arrivant à maturité, en cours de développement ou à concevoir. »3 Le caractère abstrait du terme « industrie du futur » est inévitable dans la mesure où ce projet doit être pertinent aussi bien pour un grand groupe automobile que pour une PME de l’agroalimentaire, qui n’envisagent évidemment pas de la même manière la modernisation de leur appareil de production ni l’évolution de leur business model. Comme le fait remarquer Tahar Melliti, directeur général de l’Alliance Industrie du futur, « il n’y a pas de modèle unique [pour l’industrie du futur]. Aucune entreprise n’est comparable à une autre. »4

Ce concept est donc difficile à décrire, autrement que par ses finalités :

« L’usine du futur sera plus agile et flexible, moins coûteuse et plus respectueuse de ses travailleurs et de l’environnement, grâce à un fort niveau d’automatisation et une intégration numérique de l’ensemble de la chaîne de production. »

On prend parfois une perspective qui dépasse les seules modalités de fabrication et intègre notamment le renouvellement des modèles d’affaires et du contenu même de l’offre. On parle alors d’industrie du futur plutôt que d’usine du futur.

2. Une nouvelle révolution industrielle ?

Selon certains auteurs, l’industrie du futur serait la marque d’une nouvelle révolution industrielle à l’œuvre. Les typologies varient mais on retient souvent l’apparition de la machine à vapeur comme la marque du premier âge industriel, le passage à la production de masse et l’apparition de l’électricité comme celles du deuxième, puis l’informatisation et l’automatisation des chaînes de production comme celles du troisième. La quatrième évolution, à laquelle nous assisterions actuellement, repose sur l’extension massive du numérique et le développement d’une économie de la fonctionnalité.

Les historiens diront plus tard si l’intuition d’un quatrième âge industriel était justifiée, à la mesure des trois précédents bouleversements. Quoi qu’il en soit, sur les sites industriels, on assiste au développement d’un pilotage « intelligent » de la production, intégrant toute la chaîne de valeur et la relation avec le client. L’usage de nouvelles technologies, notamment numériques, permet également de personnaliser l’offre sans surcoût important, ce qui constitue une deuxième rupture.

Ces technologies sont nombreuses et leur seule énumération (big data, fabrication additive, réalité augmentée, analyse et traitement des données à grande échelle, développement des réseaux de communication, modélisation et simulation numériques, etc.) peut donner l’impression d’un ensemble de briques hétérogènes et isolées (cf. Encadré 1). Tout l’intérêt des démarches mises en place dans le cadre de l’industrie du futur consiste justement à les articuler. Ainsi, le big data peut par exemple traiter les données recueillies grâce à l’internet des objets, stockées sur le cloud grâce à des systèmes de cybersécurité fiables.

Dès 2005 et sous l’impulsion du Centre de recherche allemand pour l’intelligence artificielle (DFKI), la plateforme technologique SmartFactoryKL se lançait dans le développement d’un « système cyber-physique », consistant à transposer les technologies numériques de pointe sur une ligne de production afin d’en accroître l’efficience et la flexibilité. La combinaison de ces briques technologiques permet d’imaginer de nouvelles manières de produire : on passe de l’ère de la production de masse à celle de la « personnalisation de masse ». La flexibilité très élevée de l’outil de production permet de répondre à une demande croissante de différenciation, tout en conservant des coûts unitaires de production comparables à ceux de la production de masse.

Au début du XXe siècle, le seul moyen de rendre l’automobile accessible aux classes moyennes était de miser sur une production standardisée. Comme le résumait Henry Ford dans une petite phrase devenue célèbre, « tout le monde peut avoir une Ford T de la couleur qu’il souhaite, à condition que ce soit le noir. » Aujourd’hui les possibilités de personnalisation sont quasi-infinies. Par exemple, grâce à la multiplication de capteurs à la fois dans les produits en cours de fabrication et les machines qui les manipulent, chaque produit connaît un traitement spécifique à chacune des étapes de fabrication. En plus de réduire les coûts de production de produits toujours plus individualisés, ces technologies permettent aussi de détecter et de corriger des défauts ou d’organiser la maintenance prédictive5.

Si certains auteurs parlent d’une quatrième « révolution industrielle », c’est parce que les bouleversements générés par ces technologies ne s’arrêtent pas aux frontières de l’usine. C’est tout le sens de la distinction entre « l’usine du futur » et « l’industrie du futur ». En effet, si le numérique permet d’améliorer l’efficacité productive, il conduit également des industriels, sous l’effet de la multiplication des objets connectés par exemple, à repenser totalement leur modèle d’affaires. Rappelons qu’il y a encore quinze ans, l’informatique était structurée autour de la bureautique et des ordinateurs personnels. Depuis le début des années 2000, la miniaturisation des composants, la baisse des prix des capteurs, la diffusion des connexions sans fil, etc. l’ont projetée dans une nouvelle ère, celle de la mobilité. Smartphones, tablettes, voitures, appareils électroménagers, etc., on dénombre aujourd’hui environ cinq milliards d’objets connectés à travers le monde6. L’informatique est devenue ubiquitaire : chacun peut accéder à une information de manière directe, instantanée et en tout endroit, ce qui modifie en profondeur la manière de consommer.

Le numérique offre ainsi aux industriels l’opportunité de se repositionner sur la chaîne de création de valeur. Une première étape consiste à améliorer la qualité ou les fonctionnalités d’un produit en y intégrant des capteurs remontant des informations sur son utilisation. On peut aussi associer les clients au processus de conception, en leur donnant par exemple la possibilité de donner leur avis par le biais des médias sociaux. Plus généralement, le numérique permet de développer des services, associés à la vente du produit : maintenance, paramétrage personnalisé, etc. Le modèle en la matière est le smartphone, devenu support d’une multitude d’applications. Mais plusieurs industriels positionnés sur le BtoB le font aussi. C’est le cas de Lectra, qui ne vend pas uniquement des machines de découpe pour textile mais des « solutions » intégrant du conseil, des logiciels de gestion de production, des outils de conception destinés aux professionnels de la mode, etc. Ces services associés à la vente de la machine sont autant de moyens de différencier son offre et de générer des revenus réguliers, moins soumis aux fluctuations économiques.

L’économie de la fonctionnalité est la forme la plus poussée de cette imbrication entre produits et services7. Selon ce concept, apparu en Europe à la fin des années 1980, ce n’est plus la propriété d’un produit qui importe mais l’usage qui en est fait. Certains industriels ont fait le choix de ce revirement stratégique. C’est le cas de Michelin, qui propose depuis 2008 aux professionnels du transport routier des contrats de location de ses pneumatiques sur la base d’un prix au kilomètre. Pour l’industriel, cette formule se révèle plus intéressante que la simple vente car elle rétablit un contact direct avec les usagers de ses produits, les fidélise et permet de développer une offre en accord avec leurs attentes.

La notion d’économie de la fonctionnalité est nettement antérieure à celle d’industrie du futur, mais elle occupe une place essentielle dans la représentation qui est en train de se stabiliser de ce que pourraient être la quatrième « révolution industrielle » et, plus particulièrement, l’industrie du futur.

The Boston Consulting Group (2015).

3. Répondre aux défis de l’industrie du XXIe siècle

Les bouleversements évoqués plus haut dépassent largement le cadre de la technique. Que ce soit en France ou en Allemagne, la réflexion comporte des dimensions économiques et sociales. Il s’agit d’esquisser un nouveau modèle industriel, à même de répondre aux contraintes et aux défis des décennies à venir.

D’abord, l’industrie du futur en France est un moyen de revitaliser un tissu industriel affaibli par des années de sous-investissement. En modernisant leur outil de production, en s’automatisant, les entreprises substituent du capital au travail. Cela leur permet de gagner en productivité ou de monter en gamme, et donc d’améliorer leur volume d’affaires et leurs marges. Les activités de production moins intensives en main d’œuvre sont moins contraintes par le coût du travail, d’autant que l’avantage comparatif de certains pays émergents en la matière commence à se réduire8. Inversement, le positionnement sur des activités à forte valeur ajoutée, la complexification des outils de production et les nouveaux modes d’organisation du travail qui en découlent nécessitent une main d’œuvre qualifiée, comme les pays développés savent la former.

L’industrie du futur renouvelle donc les avantages comparatifs des différentes économies. Nous ne parlons pas ici de relocalisations en masse. D’abord parce que les implantations industrielles sont avant tout fonction de la progression de la demande, qui reste bien plus forte dans les pays émergents. Il faut également rappeler que certaines activités intensives en main d’œuvre resteront durablement soumises à la concurrence exercée par les pays à bas salaires, en raison de la persistance d’obstacles techniques à l’automatisation. C’est le cas par exemple du secteur de l’habillement, pour lequel il est plus difficile d’introduire des robots car il s’agit de manipuler des matières souples9.

L’industrie du futur offre toutefois aux pays développés une opportunité de réaffirmer leur compétitivité, dans la perspective d’une fragmentation plus fine des chaînes de valeur à l’échelle régionale. On s’achemine ainsi vers un schéma où les activités concurrentielles, caractérisées par de faibles barrières à l’entrée et employant une main d’œuvre peu qualifiée, continueront à être localisées dans des pays à bas coût, mais où les activités de production à plus forte valeur ajoutée, nécessitant une proximité avec le client et requérant des travailleurs qualifiés, retrouveront toute leur place dans les économies développées. À condition que la France joue la carte de la montée en gamme et de l’innovation (cf. Chapitre 3).

Pour aller plus loin, l’industrie du futur est l’occasion de renouveler la réflexion sur la place de l’industrie dans nos sociétés, sur sa mise en conformité avec nos exigences, tant en termes de conditions de travail que de respect de l’environnement. L’évolution des modes de production doit réduire la pénibilité du travail industriel, améliorer son efficacité énergétique, mieux intégrer les usines dans leur environnement, etc.

Ces aspects sont développés dans le rapport de la FIM : « le nouveau modèle d’usine est pensé pour être au cœur de son écosystème et répondre aux nouveaux besoins sociétaux : une usine innovante, compétitive, performante, sûre et attractive, […] une usine propre, silencieuse, impliquée dans son écosystème industriel, économe en matières premières et en énergie, une usine centrée sur l’humain, pour mieux prendre en compte les attentes des collaborateurs tout au long de leur vie active et mieux attirer les talents dont elle a besoin, une usine qui affranchit, grâce à l’automatisation et la robotique collaborative, l’homme des tâches pénibles ou répétitives pour mettre ses fonctions cognitives au service de la qualité. »

• 2 – Kohler, Weisz (2016).
• 3 – Fédération des industries mécaniques (2015).
• 4 – Raynal (2015).
• 5 – Voir le commentaire de Tommaso Pardi (page 26) pour une analyse plus approfondie de l’industrie du futur dans le secteur automobile.
• 6 – Selon différentes estimations (Cisco, Gartner, Juniper Research, Oliver Wyman), ils seront entre 20 et 75 milliards en 2020.
• 7 – Weil (2016).
• 8 – Les salaires dans l’industrie ont plus que doublé en Chine entre 2007 et 2013 (source : National Bureau of Statistics of China). Par ailleurs, l’avantage financier que procure la délocalisation est contrebalancé par les nombreux coûts cachés qu’un éclatement de la chaîne de valeur entraîne, comme les problèmes logistiques, les barrières douanières, etc.
• 9 – Direction générale des entreprises (2013).

L’industrie du futur à travers le monde

Nous proposons dans ce chapitre une comparaison internationale des politiques publiques en faveur de l’industrie du futur, exercice qui n’a pas encore été mené en France à notre connaissance. L’industrie du futur embrasse un large champ de technologies et soulève de nombreux problèmes (investissement des PME, formation, recherche). Pour ces raisons, on en trouve la marque dans la plupart des politiques industrielles des grandes puissances économiques mondiales. Leurs approches diffèrent, en fonction des réalités nationales particulières, mais tous les programmes étudiés s’articulent autour de trois axes : le développement d’une offre de technologies, le soutien à leur intégration dans les entreprises et l’adaptation des compétences des salariés.

1. Pourquoi un benchmark ?

On veut ici présenter, de manière synthétique, les approches et les axes thématiques mis en avant par un certain nombre de pays pour le développement d’une industrie du futur. Les pays étudiés (Allemagne, Chine, Corée du Sud, États-Unis, France, Italie, Royaume-Uni) sont choisis pour illustrer la diversité de ces approches.

Les politiques de tous ces pays s’organisent autour de trois axes : le développement de l’offre de technologies, le soutien à la modernisation de l’appareil de production et le développement des compétences pour faire face à ces transformations (cf. Figure 1). Bien que les États partagent des visions assez proches de l’avenir, les politiques déployées varient significativement selon les pays et ne mettent pas l’accent sur les mêmes aspects.

Figure 1 – Principales thématiques des politiques « Industrie du futur »

Source : La Fabrique de l’industrie

La première raison à cette variété est que les enjeux socio-économiques des États diffèrent largement. Il faut d’abord distinguer les pays, majoritaires, dont le secteur industriel est en perte de vitesse des quelques exceptions dont l’industrie connaît au contraire une progression plus ou moins forte (cf. Graphique 1). Deuxième distinction : des pays sont plutôt producteurs, c’est-à-dire dotés d’offreurs de solutions liées à l’industrie du futur, quand les autres sont principalement acheteurs-utilisateurs. Enfin, soulignons les différences notables en termes de robotisation et d’intégration numérique des entreprises selon les pays.

Graphique 1 – Part de l’industrie dans le produit intérieur brut (niveau et variation) (*)

(*) Données 2012, variations entre 1990 et 2012 (en points de pourcentage)
Sources : National Accounts Main Aggregates Database, UNIDO

Ces différences appellent des réponses adaptées de la part des pouvoirs publics. Pour autant, les politiques nationales ne sont pas focalisées sur des objectifs uniques : au contraire, tous les pays allient ces multiples finalités, dans des proportions diverses. L’Allemagne, qui mise principalement sur le développement d’une offre technologique, ne néglige pas pour autant la modernisation de son appareil productif (et inversement en France).

Ensuite, rappelons que les politiques industrielle sont parfois difficilement comparables, en raison notamment de traditions d’intervention publique et de centralisation très différentes. Par exemple, de nombreux gouvernements, notamment dans les pays anglo-saxons, se sont saisis de sujets liés à l’industrie du futur sans pour autant y faire exclusivement ni même explicitement référence. Le plan américain National Network for Manufacturing Innovation touche ainsi à la fois à la fabrication additive, aux matériaux composites, aux énergies durables et à la digitalisation des relations avec la chaîne d’approvisionnement… sans parler d’Industrie 4.0 ! Les comparaisons entre pays doivent dès lors être considérées avec prudence12.

Cela étant posé, nous regroupons les pays étudiés en quatre ensembles.

2. L’Allemagne, pionnière soucieuse de préserver son avance

L’objectif du programme Industrie 4.0 est de développer au sein des industries allemandes des « systèmes de production cyber-physiques ». Ceux-ci reposent sur une modélisation numérique des processus de production et sur des échanges de données, en cours de fabrication, entre produits et machines d’une part et entre différents acteurs de la chaîne de production d’autre part.

Concrètement, ce programme consiste majoritairement à organiser et financer la recherche dans les domaines de la robotique industrielle, de l’automatisation, de la mise en réseau, etc., avec le souci de garantir l’avance de l’Allemagne dans ces technologies. On remarque dans ce choix que l’Allemagne joue sur ses atouts, à savoir les machines. Certes, les décideurs sont conscients de l’importance du numérique et des enjeux de cybersécurité que cela soulève mais les efforts sont concentrés sur les segments où le pays dispose déjà d’un avantage concurrentiel certain.

La deuxième étape du programme est de promouvoir ces technologies auprès de l’ensemble du tissu industriel allemand. La création de démonstrateurs vise ainsi à sensibiliser les entreprises. Dans ce cadre, l’État allemand s’est placé dès le départ dans un rôle de facilitateur plutôt que de stratège. Sur les recommandations d’un rapport publié en 2013, et afin de faciliter la mise en réseau des acteurs, il a créé la Plattform Industrie 4.0. En dépit d’une réorganisation en 2015, qui a vu le gouvernement fédéral s’impliquer davantage, les représentants académiques et économiques, notamment les constructeurs de machines ainsi que les fournisseurs d’automatismes, restent largement à la manœuvre.

Le projet Industrie 4.0 est donc résolument orienté vers le développement d’une offre de solutions. L’Allemagne montre de ce fait un vif intérêt pour la normalisation et la standardisation des procédés. C’est un des cinq grands thèmes de réflexion identifiés par le gouvernement, avec la recherche et l’innovation, la sécurité des systèmes et des réseaux, le cadre réglementaire et juridique, et la formation professionnelle. Les travaux de la Plattform Industrie 4.0 ont débouché sur un modèle d’architecture de référence, baptisé RAMI 4.0, qui couvre à la fois l’intégration horizontale et verticale des technologies de l’information ainsi que le cycle de vie du produit. Inquiète des initiatives prises par certains de ses concurrents, l’Allemagne a également accéléré ses efforts de rapprochement avec les instances américaines ou chinoises13.

3. Les outsiders : la Corée du Sud et la Chine

La Corée du Sud apparaît comme le pays asiatique le plus propice à la diffusion de l’industrie du futur. Le secteur industriel y représente près du tiers de la richesse nationale et 60 % de sa production est de milieu ou de haut-de-gamme, chiffre égalé uniquement par l’Allemagne14. Ses entreprises sont également en pointe en termes d’équipement : d’après l’International Federation of Robotics (IFR), la Corée du Sud dispose de l’industrie la plus robotisée au monde (437 robots pour 10 000 employés en 2013) loin devant le Japon (323), l’Allemagne (282) et la France (125). Elle bénéficie par ailleurs d’un haut niveau d’éducation et de qualification de sa main d’œuvre et d’une infrastructure numérique sans égale15. Enfin, son secteur de la robotique industrielle est l’un des plus performants au monde et elle bénéficie d’un positionnement privilégié sur les technologies numériques, grâce à la présence de grands conglomérats – les chaebols historiques – développant de nombreuses activités dans le secteur, à l’image de Samsung ou de LG.

La montée en puissance de son voisin chinois n’en constitue pas moins une menace sérieuse. L’entrée en vigueur en juin 2015 d’un premier traité de libre-échange entre les deux pays, avant peut-être la signature d’un accord trilatéral incluant le Japon, rend d’autant plus nécessaire le renforcement de la compétitivité de l’industrie sud-coréenne.

Le ministère du Commerce, de l’industrie et de l’énergie publiait ainsi en juillet 2014 un rapport dont les recommandations ont conduit à la mise en place de la Manufacturing Industry Innovation 3.0 Strategy. Comme en Allemagne, le gouvernement coréen s’est engagé dans un soutien massif à la recherche, centré sur dix technologies, avec un penchant fort pour le numérique, en particulier le big data et l’internet des objets. Pour ce qui est de la diffusion de ces technologies au sein des entreprises, la Corée s’est plutôt distinguée de l’Allemagne en se fixant un objectif précis – et ambitieux : faire passer le nombre d’usines « intelligentes » de 500 à 10 000 d’ici 2020. Il prévoit également d’accompagner 100 000 PME dans leur transformation numérique, en ciblant les entreprises exportatrices.

Si la Chine n’a pas encore atteint le niveau technologique de l’Allemagne et de la Corée du Sud, elle ne doit néanmoins pas être sous-estimée : sa volonté de faire monter en gamme son secteur industriel n’est plus un secret et elle apporte tous les jours les preuves d’une capacité à réaliser des progrès fulgurants. Elle s’est inscrite dans la course vers l’industrie du futur en juin 2015 avec le lancement du plan Made in China 2025. Initié par le ministère de l’Industrie et des technologies de l’information, il est le fruit d’une réflexion menée en coordination avec 150 experts de l’Académie d’ingénierie de Chine. Il est le premier d’une série de plans décennaux ayant pour ambition de faire du pays le leader de l’industrie mondiale à l’horizon 2049, date à laquelle la République populaire célèbrera son centenaire. Signe que ces annonces sont prises au sérieux, Jost Wübbecke, chercheur au Mercator Institute for China Studies de Berlin, va jusqu’à parler de « déclaration de guerre à l’Allemagne » pour désigner ce programme d’envergure16.

Le gouvernement chinois a en effet annoncé la mobilisation de moyens importants afin d’accompagner la transformation du secteur industriel. La première des priorités est de moderniser une industrie de main d’œuvre encore peu robotisée. Cet effort répond à une triple nécessité : améliorer la compétitivité sur des activités plus haut-de-gamme ; contourner le problème de la hausse des salaires des ouvriers chinois ; répondre au futur déficit de main d’œuvre lié à une démographie déclinante et aux aspirations nouvelles de la jeune génération17.

S’il est difficile d’établir un chiffrage précis au niveau national, plusieurs gouvernements locaux ont d’ores et déjà annoncé le déblocage de financements pour mettre en place cette stratégie. Par exemple, le gouvernement de la province du Guangdong, qui comprend notamment les villes de Canton et Shenzen, a annoncé qu’il investirait à lui seul 135 milliards d’euros pour la modernisation de son industrie au cours des trois prochaines années. Plusieurs observateurs tempèrent néanmoins l’enthousiasme que peuvent susciter ces initiatives en signalant que, en Chine, le décalage entre les annonces officielles et les traductions concrètes est parfois très important.

Le deuxième volet de la stratégie chinoise consiste à développer le secteur des biens d’équipement industriels, afin de tirer parti du dynamisme de la demande mondiale mais surtout de répondre aux besoins croissants des entreprises chinoises. En effet, la Chine représente de loin le premier marché pour les robots industriels selon l’IFR, et sa demande devrait encore doubler d’ici 2018 pour s’établir à 150 000 unités par an. Or, seuls 20 % des robots installés en Chine sont pour l’instant produits par des entreprises locales. Comme en France, ce sont surtout les producteurs étrangers qui profitent de cet essor. Mais la réaction se prépare : plus de trente usines de robots étaient en cours de construction fin 201420 et plusieurs rachats de spécialistes de la robotique ou de l’intégration (Gimatic, KraussMaffei, Paslin) ont été menés au cours des derniers mois. L’émoi de la classe politique allemande a notamment été très vif lors du passage de la pépite Kuka sous pavillon chinois21.

Priorité a également été donnée au développement d’un langage chinois de communication inter-machines. Cette stratégie de guerre des standards est risquée. Elle a pour l’instant permis à plusieurs champions nationaux comme Shanghai Siansun Robot & Automation d’exploiter l’immense marché national en les protégeant de la concurrence étrangère. À terme, cela risque cependant de les handicaper lorsqu’ils voudront se développer à l’international.

D’autres obstacles risquent de ralentir la marche en avant de la Chine. De fortes tensions persistent entre l’organisation politique du pays, très rigide, et la souplesse attendue des chaînes de valeur. Le tissu industriel chinois reste dominé par de gros conglomérats publics dont la gestion n’est souvent pas à la hauteur des enjeux de l’industrie du futur. De même, le contrôle de l’accès à internet par les autorités chinoises entrave très fortement la communication des entreprises et ralentit l’intégration du numérique au sein des usines.

4. France, États-Unis, Royaume-Uni : l’industrie du futur comme levier du renouveau industriel ?

Ces pays occidentaux forment certainement la catégorie la plus hétérogène ; ils ont néanmoins en commun d’avoir vu leur industrie se déliter au cours des dernières décennies. L’industrie du futur représente pour eux une occasion de donner un souffle nouveau à un secteur en perte de vitesse face à la concurrence de pays plus compétitifs. C’est le cas de la France, engagée avec son initiative « Industrie du futur » dans un vaste programme de soutien à l’investissement, qui doit accélérer la modernisation de l’appareil productif. Celui-ci vise à combler le retard des entreprises en matière de robotisation et les incite à adopter les outils numériques pour s’adapter aux nouveaux usages des consommateurs et gagner en compétitivité (cf. Chapitre 3).

On retrouve également dans ce groupe les États-Unis et le Royaume-Uni. Ces deux pays ont, eux aussi, connu un effondrement de la part industrielle de leur produit intérieur brut depuis la fin des années 1970. Comme en France, la crise de 2008 a retenti comme un signal d’alerte et a fait prendre conscience de l’importance du secteur industriel pour la prospérité économique. Partant d’un constat similaire, leurs réponses n’en ont pas moins été radicalement différentes, en raison de leur tradition spécifique au sujet de l’intervention publique. Il ne s’agit pas, pour ces deux pays, de mettre en place un plan d’urgence pour l’industrie ni de soutenir les entreprises dans leurs projets d’investissement, comme dans la plupart des pays d’Europe continentale ; il est davantage question de promouvoir la recherche sur des technologies d’avenir, tout en améliorant l’interface entre les instituts de recherche et le monde économique. Ces recherches portent notamment sur les nouveaux matériaux et procédés : la numérisation n’est donc qu’une composante du smart manufacturing.

Aux États-Unis, c’est le President’s Council of Advisors on Science and Technology (PCAST) qui a sonné le tocsin en juin 2011, dans un rapport s’inquiétant de la concurrence croissante à laquelle était soumise l’industrie américaine, en particulier sur les activités de haute technologie. Dans la foulée de ce rapport, le gouvernement fédéral a acté la création de l’Advanced Manufacturing Partnership qui a lui-même débouché sur la création du National Network for Manufacturing Innovation (NNMI) en 2013. Doté d’un budget d’un milliard de dollars sur huit ans, il ambitionne la création de quinze Institutes for Manufacturing Innovation (et vise même un objectif de 45 d’ici 2025) ; neuf aujourd’hui sont référencés sur le site web du NNMI.

Imaginés suivant le modèle des Fraunhofer Institute allemands, ces IMIs rassemblent des chercheurs, conseillers du gouvernement et industriels. Ils développent chacun une spécialité technologique tout en se coordonnant de manière à offrir des compétences larges aux entreprises : aux technologies centrales de l’usine du futur (intégration et optimisation de la chaîne de production par échanges de données, fabrication additive), s’ajoutent des programmes dédiés aux semi-conducteurs et aux matériaux composites ou à faible densité. À terme, les instituts doivent théoriquement devenir financièrement indépendants, grâce notamment aux cotisations et autres financements des entreprises, aux ressources tirées des contrats de recherches, etc.

Au Royaume-Uni, les actions visant – plus ou moins directement – à soutenir l’industrie du futur sont regroupées au sein de l’Industrial strategy, l’outil politique en faveur de l’innovation et du développement industriels créé en 2013. Son action en direction de l’industrie du futur se concentre principalement sur le plan Catapult, dont un des axes est intitulé High Value Manufacturing Catapult. Il vise à mettre en réseau des centres de recherche existants, afin de faire bénéficier les entreprises industrielles de la recherche de pointe britannique (le terme Catapult cherche à exprimer l’idée d’un passage rapide des recherches avancées au marché). Les thèmes des projets Catapult sont retenus sur la base de plusieurs critères, parmi lesquels notamment l’existence de moyens de recherche de pointe ou la possibilité d’attirer des entreprises internationales sur le territoire britannique. Les technologies retenues ne se limitent pas à l’automatisation, la « production flexible » ou les systèmes numériques appliqués à l’industrie mais portent aussi sur les nouveaux matériaux, le traitement de surface, etc.

Grande absente de la plupart des autres initiatives, la question de l’adaptation des compétences face aux transformations induites par l’industrie du futur semble davantage être prise en compte aux États-Unis et au Royaume-Uni. D’abord, l’organisation autour de centres de recherche associant les universités est propice à cette réflexion et à la mise en œuvre de dispositifs concrets. Des formations sont ainsi proposées par les centres, en lien avec leurs thématiques de recherche22. En coordination avec le ministère de l’Éducation, le gouvernement britannique a également mis en place un fonds, l’Employer Ownership of Skills Pilot, qui offre la possibilité à un large groupe d’associations industrielles d’expliciter leurs besoins en compétences et de proposer des cursus adéquats.

5. L’Italie mise sur un soutien régional à ses clusters

L’Italie, enfin, offre au sein de ce tableau un double visage. Très robotisée, son industrie n’en reste pas moins positionnée sur des secteurs à faible croissance et sur des segments de milieu de gamme. Productrice importante de biens d’équipement industriels, elle n’a pas su s’orienter vers l’intégration numérique de l’usine, contrairement à ses concurrents allemands ou coréens réellement positionnés sur les « technologies 4.0 ».

La politique en direction de l’industrie du futur en Italie part explicitement de ce constat ; elle se décline aux échelles nationales et régionales. Historiquement, c’est même une initiative lombarde qui a vu le jour la première, dès 2006, sous le nom de Mind in Italy (cf. Encadré 6). Dotée d’un budget modeste de 40 millions d’euros, elle est longtemps restée une initiative isolée.

Les programmes nationaux ont progressivement gagné en importance mais il demeure difficile d’identifier une stratégie forte. Lancé en janvier 2012 mais déjà clôturé, un premier plan intitulé Fabbrica del futuro devait rassembler organismes de recherche et universités autour de projets de recherche assez théoriques et pointus. Doté d’un budget dérisoire de 4 millions d’euros, son pilotage a été confié au Centre national de la recherche (CNR). Cette prise en charge se déployait jusque dans la constitution des projets, qui devaient tous intégrer un ou plusieurs instituts affiliés au CNR dans leurs équipes.

On ne peut donc pas à proprement parler de « plan italien », au mieux d’un projet de recherche sur des sujets susceptibles d’intéresser l’industrie. Assez logiquement, l’initiative Fabbrica del futuro n’a connu qu’un faible écho auprès des industriels.

Le programme Cluster Tecnologici Nazionali : Fabbrica Intelligente est venu ensuite. Doté en 2013 de 47 millions d’euros, il vise à obtenir des résultats appliqués, en lien avec les technologies de l’usine du futur, et à créer des espaces de coopération et de spécialisation régionales (par exemple, la production spécialisée pour la région de Modène, la production modulaire pour Bergame, la robotique pour Naples, etc.). La mobilisation des entreprises et des régions est donc plus forte sur ce dernier programme mais, au regard des exemples précédents, force est de constater que l’action du gouvernement italien est restée relativement limitée.

• 12 – Voir le tableau récapitulatif en annexe (page 77).
• 13 – Pour une étude approfondie du programme Industrie 4.0 , nous vous invitons à consulter l’ouvrage « Industrie 4.0. Les défis de la transformation du modèle industriel allemand », auquel La Fabrique de l’industrie s’est associée. Dorothée Kohler et Jean-Daniel Weisz y reviennent dans le détail sur les grandes étapes de la construction du programme allemand et sur le rôle joué par les principaux acteurs (industriels, syndicats, etc.).
• 14 – Source : UNIDO (base CIP).
• 15 – D’après le rapport « State of the internet » publié par Akamai technologies, la Corée du Sud disposait en 2013 du réseau le plus rapide au monde avec un débit de 21.0 Mbit/s, contre 12.9 Mbits/s pour le réseau japonais.
• 16 – Wübbeke (2015).
• 17 – Das, N’Diaye (2013).
• 18 – Markus, Marro (2015).
• 19 – Wübekke, op. cit.
• 20 – Vilars (2014).
• 21 – H+ Magazine (2016).
• 22 – C’est par exemple le cas de l’Advanced manufacturing research centre de Sheffield.

Pour une Industrie 4.0 à la française

Le panorama précédent met en exergue la diversité des politiques « Industrie du futur » à travers le monde. Il ne s’agit pas de classer les pays étudiés mais de mettre en exergue les défis spécifiques auxquels la France est confrontée, ainsi que ses atouts, pour qu’elle définisse des priorités pertinentes. L’enjeu principal pour l’industrie française est la modernisation de son appareil productif, afin d’accélérer sa montée en gamme et d’améliorer durablement sa compétitivité. En parallèle, la France doit aussi exploiter ses atouts dans les technologies clés de l’industrie du futur. Ses entreprises ne sont certes pas en capacité de rivaliser avec les leaders allemands ou coréens de la robotique industrielle généraliste mais comptent tout de même de nombreux talents dans les technologies du numérique. La mobilisation autour de l’industrie du futur peut être l’occasion de fédérer l’ensemble des acteurs autour de ces objectifs, afin de mettre la France sur la voie de la réindustrialisation.

1. Un impératif : la modernisation de l’appareil productif

La France affiche un retard important

La modernisation de l’appareil productif est un préalable indispensable pour soutenir la compétitivité de l’industrie française. En effet, un cercle vicieux s’est enclenché depuis au moins dix ans : les marges des entreprises sont trop faibles pour soutenir l’investissement, le vieillissement de l’outil de production s’accélère, la capacité à innover se réduit… Dès 2010, le rapport final des États généraux de l’industrie alertait sur le déficit d’investissement de la France, de l’ordre de 100 milliards d’euros, vis-à-vis de ses principaux concurrents. Alors que l’industrie française ne comptait que 32 233 robots en 2014, on en dénombrait 59 823 en Italie et 175 768 en Allemagne. Si l’on raisonne en termes de « densité », c’est-à-dire lorsque l’on rapporte le stock de robots en service au nombre de salariés, la France disposait en 2013 de 125 machines pour 10 000 salariés contre 282 pour l’Allemagne, bien loin des 437 du leader de ce classement : la Corée du Sud (cf. Graphiques 2 et 3).

Graphique 2 – Stock de robots industriels multi-tâches (2014)

Source : International Federation of Robotics

Graphique 3 – Nombre de robots pour 10 000 salariés (2013)

Source : International Federation of Robotics

Comme le constate l’économiste Robin Rivaton, « l’industrie française a tendance à adopter un comportement conservateur » en termes d’investissement27. Les entreprises cherchent à retarder au maximum le remplacement de leurs machines : elles n’étaient ainsi que 65 % à avoir déclassé des équipements en 2014, contre 80 % en 2000. Et c’est avant tout en raison de leur usure ou de leur vieillissement que les industriels choisissent de s’en séparer (60 % en 2014, soit 15 points de plus qu’en 2000), moins d’un tiers des machines étant mises au rebut pour être remplacées par du matériel plus performant (cf. Graphique 4).

Graphique 4 – Évolution des motivations pour les déclassements d’équipements

Source : Insee

Aux faibles performances en matière de robotisation s’ajoute un retard dans la numérisation de l’outil de production. Le cabinet de conseil Roland Berger révèle que les entreprises françaises affichent un retard important, à la fois quand on les compare aux usages des consommateurs et à ceux de leurs homologues étrangères. Leur utilisation du numérique se limite souvent à un socle basique (emails, site web vitrine, etc.) et les usages les plus avancés sont l’apanage d’un nombre restreint d’entreprises, parmi lesquelles on retrouve beaucoup de grands groupes. Ce constat est confirmé par les principaux indicateurs de maturité numérique publiés par le Forum économique mondial ou par l’International Telecommunication Union.

Le graphique 5 montre que les industriels français sont bien moins avancés dans leur utilisation des outils numériques que leurs voisins allemands. Ils se placent même à des niveaux inférieurs à la moyenne européenne sur la plupart des aspects. La diffusion du numérique s’est pour l’instant faite au profit de l’intégration des processus en interne, grâce à des logiciels de planification (ERP), ce qui donne le sentiment que ces entreprises restent pour l’essentiel des « donjons numériques », pour reprendre l’expression de Roland Berger28. Les entreprises manufacturières ont en effet négligé la gestion de la relation client ou les usages plus avancés permis par le cloud et l’internet des objets, par exemple. Enfin, il convient de souligner les écarts criants en termes de développement des compétences clés : les entreprises françaises étaient 17 % à avoir employé un spécialiste des TIC et 20 % à avoir organisé des formations dans ce domaine en 2014, soit respectivement 7 et 14 points de moins qu’en Allemagne.

Les pouvoirs publics mobilisés

Les pouvoirs publics semblent avoir pris la mesure des risques d’un tel déficit d’investissement productif. Les différentes mesures décidées par le gouvernement depuis 2012 (CICE, Pacte de responsabilité) ont permis aux entreprises de restaurer leurs marges et de recouvrer une capacité d’investissement. À travers son programme « Industrie du futur » (cf. Encadré 7), il s’est engagé plus directement encore dans le soutien à la modernisation de l’appareil productif et à la transition numérique des entreprises.

Alors que les aides publiques à l’intégration des technologies de l’industrie du futur sont quasiment absentes du côté allemand, de nombreux dispositifs ont vu le jour en France. Un soutien financier direct de l’ordre de 2,2 milliards d’euros est apporté par l’intermédiaire de Bpifrance, afin d’aider les PME et ETI dans le financement de leurs investissements dans le numérique, la robotique, l’efficacité énergétique, etc. À cela s’ajoute une mesure exceptionnelle de 2,5 milliards d’euros d’avantages fiscaux pour les entreprises investissant dans leur outil productif. Le programme « Robot Start PME » lancé en octobre 2013 vise quant à lui à inciter les plus petites entreprises à s’équiper d’un premier robot. Il a été reconduit jusqu’en 2017 dans le cadre du plan « Industrie du futur », après avoir épuisé son enveloppe initiale dès le mois de mars 2015. À terme, ce sont 250 entreprises qui bénéficieront de ce dispositif déployé par le Symop, le Cetim et le CEA List.

Graphique 5 – Pourcentage des entreprises manufacturières…

Données 2009, 2011 ou 2014
(*) RFID : Radio frequency identification ; (**) ERP : Enterprise resource planning ; (***) GRC : Gestion de la relation commerciale
Champ : Industrie manufacturière (entreprises de plus de 10 salariés)
Source : Eurostat / Traitement : La Fabrique de l’industrie

Pas de futur pour l’industrie sans montée en gamme

La modernisation de l’appareil productif est un prérequis pour l’amélioration de la compétitivité industrielle et l’ampleur de la mobilisation des acteurs publics et institutionnels est un premier motif de satisfaction. Il ne faudrait pas, toutefois, focaliser le débat sur la seule question technologique, comme le fit le plan « Usine du futur ». Avant mai 2015, celui-ci avait en effet pour seul objectif de financer des projets de modernisation d’entreprise et de faire émerger une offre nationale de technologies. Or, l’intégration de nouvelles technologies de production, l’automatisation et la numérisation des process doivent s’inscrire dans une démarche de montée en gamme, sans laquelle toute stratégie de reconquête industrielle serait vaine.

Ce constat n’est pas nouveau. De nombreuses études et rapports ont en effet mis en lumière, notamment depuis 2008, le problème de positionnement de gamme de l’industrie française et la nécessité de développer une offre différenciée, de qualité, à même de s’imposer sur les marchés mondiaux ou de mettre en œuvre des processus de production plus efficaces.

Deux objectifs sont donc visés : offrir des produits différenciés ou personnalisés que le client est prêt à payer plus chers que des commodités ou, grâce à une excellente maîtrise des processus de fabrication, maîtriser les coûts de production malgré le coût plus élevé de la main d’œuvre. Ces objectifs peuvent d’ailleurs se révéler complémentaires. Il faut ainsi garder à l’esprit que le modèle de l’industrie du futur repose non seulement sur des usines modernes, numérisées, capables de fabriquer des produits personnalisés, mais aussi sur de nouvelles organisations qui améliorent les conditions de travail en supprimant les tâches les plus pénibles, qui libèrent la créativité des salariés et la mettent au service de l’innovation et de l’amélioration continue. La modernisation de l’outil de production doit donc se faire au profit de l’amélioration de la compétitivité « coût » et « hors coût ». Celle-ci doit se concevoir au sens large : elle peut reposer sur la technologie, mais également sur le design, le marketing, etc.

Plusieurs entreprises encore implantées en France fournissent d’excellents exemples de ce type de positionnement. En misant sur le développement de produits innovants, à fort contenu technologique, des entreprises, comme Thuasne dans le textile technique ou Axon’ Cable, Eolane ou Actia dans les systèmes électroniques, sont parvenues à résister à l’effondrement de secteurs soumis à la concurrence sur les prix exercée par les pays émergents. Sur un autre plan, même s’ils sont peu nombreux, les récents cas de relocalisations opérées en Europe ou aux États-Unis montrent comment la proximité avec les marchés finaux peut être un des ressorts de la montée en gamme industrielle32. Dans le cas de Motorola par exemple, la relocalisation d’une partie des activités du groupe aux États-Unis a découlé du choix d’élargir la gamme des produits de la marque tout en proposant de nombreuses possibilités de personnalisation. Dans une configuration où les produits sont parfois fabriqués sur-mesure, à la demande du client, le lien direct avec le consommateur est essentiel car il permet de mieux connaître ses besoins, d’adapter les produits à ses envies, de développer des services associés, etc. Les problèmes de coordination avec un fabricant lointain, déjà sensibles pour des productions standardisées, deviennent quasiment insurmontables dès lors que le degré de personnalisation s’accentue.

Mais, comme le dit Stéphan Bourcieu, directeur général du groupe ESC Dijon-Bourgogne, « une telle stratégie de montée en gamme ne se décrète pas »33. Elle représente un défi important à l’échelle de l’entreprise et ne pourra se faire que sur la durée, car elle nécessite la mobilisation de ressources financières importantes et remet en question de nombreuses autres dimensions : innovation, qualité, services, organisation de la production, niveau de qualification des salariés, etc. Le défi est donc de taille. L’industrie du futur représente une opportunité unique de fédérer l’ensemble des acteurs autour de cet enjeu. Plutôt que d’insister sur le retard ou les handicaps de la France, nous avons choisi, dans la partie qui suit, de nous focaliser sur les atouts que compte notre pays et sur lesquels nous pouvons capitaliser pour réussir cette transition dans les meilleures conditions.

2. Les atouts de la France dans la transition vers l’industrie du futur

Identifier les atouts technologiques

Pour être mobilisatrice, la vision technologique de l’Industrie 4.0 a indubitablement un aspect prospectif, même aux yeux des grands groupes industriels allemands qui ont participé à la forger. Cette vision a installé dans le discours collectif l’image d’usines automatisées et digitalisées à l’extrême, où les lignes de production seraient rendues flexibles grâce aux machines-outils connectées haut de gamme… évidemment produites par les champions de l’industrie mécanique allemande. Les fournisseurs français peuvent donner l’impression d’être en retard par rapport à ces leaders et d’avoir raté le tournant des technologies 4.0. S’ils sont effectivement en retrait dans les domaines de la robotique industrielle ou des automatismes34, ils ont en revanche de nombreux atouts à faire valoir sur des technologies de pointe tels que les systèmes embarqués, la réalité augmentée, etc. qui investiront massivement les usines et les entreprises. C’est pourquoi le travail d’identification des atouts français est primordial. Il a été amorcé au sein de l’Alliance Industrie du futur ; un rapport de l’Académie des Technologies à paraître à l’automne 2016 présentera en outre certaines technologies clés sur lesquelles la France dispose d’un positionnement avantageux ou doit faire des efforts particuliers.

La cybersécurité est un exemple de ces nombreux domaines dans lesquels l’offre française excelle et dont les perspectives de croissance sont prometteuses. La diffusion des machines-outils pilotées en réseau et des objets connectés ou encore l’intégration de la chaîne de valeur grâce aux outils numériques accroissent en effet les volumes mais aussi le nombre des canaux d’échange de données, et donc les possibilités de s’introduire dans les systèmes. Le virus Stuxnet, conçu en 2008 dans le but d’endommager les installations nucléaires iraniennes, est l’exemple le plus connu d’attaque informatique ayant visé un site industriel mais il est loin d’être le seul. En 2014, l’industrie pétrolière norvégienne a subi à son tour une attaque massive : plus de cinquante entreprises ont vu leurs données de forage et de prospection piratées. En 2016, le directeur des affaires publiques d’Airbus Group faisait état de 300 attaques par jour pour sa seule entreprise. Le secteur de l’énergie constitue une cible privilégiée des hackers mais l’agence nationale de sécurité des systèmes d’information (Anssi) a déjà mis en garde l’ensemble des industriels face à la recrudescence de ces cyberattaques pouvant dans certains cas avoir des conséquences pour la survie même de l’entreprise35.

De grands groupes français comme Airbus ou Thales défendent aujourd’hui leur position de leader sur le marché de la cybersécurité. Tout l’enjeu pour eux est de transposer leurs technologies de pointe, développées pour des applications militaires ou sensibles, à un marché beaucoup plus large. À leurs côtés, des entreprises de services comme Atos ou Orange proposent également ce type de services dans des offres globales d’accompagnement à la transformation digitale des entreprises. On retrouve enfin de nombreuses PME et ETI spécialistes de l’édition et de l’intégration de solutions de cybersécurité en pointe, dont certaines se sont regroupées en 2013 au sein de l’association HexaTrust.

Plus largement, ces dernières années, la France a su développer un vivier de start-up et de PME spécialisées dans le numérique : internet des objets, big data, etc. La vivacité de ce nouvel écosystème se retrouve dans les résultats du baromètre établi par Capgemini Consulting et eCap Partner. Celui-ci a répertorié plus de 405 levées de fonds portant sur des start-up du numérique en 2015, contre 300 l’année précédente. Le montant cumulé de ces levées de fonds a dépassé le milliard d’euros, soit une progression de 140 % en un an. Parmi les pépites françaises, on peut citer Sigfox qui, début 2015, a réussi à lever 100 millions d’euros auprès d’investisseurs européens, américains et asiatiques afin d’accélérer son développement à l’international. Cette start-up toulousaine déploie un réseau bas débit dédié à l’internet des objets36 (« Ultra narrow band ») qui permet de couvrir des zones très larges avec une économie d’infrastructure.

L’enjeu central pour ces technologies numériques – et pour les technologies de l’industrie du futur de manière générale – est la normalisation des standards permettant l’interopérabilité des systèmes.

D’une part, cela soulève la question de la structuration de ces filières composées d’acteurs très différents, développant de plus des technologies qui n’en sont parfois qu’à leurs balbutiements. Les relations entre grands groupes et start-up restent encore ambiguës, alternant entre fascination et méfiance réciproques. Les mentalités et les pratiques tendent à évoluer et la multiplication des incubateurs au sein des grands groupes est un signe de cette volonté de tirer parti des avantages et qualités de chacun : la puissance économique et commerciale des grands groupes d’une part, l’agilité et la capacité d’innovation propres aux petites structures d’autre part. De la réussite de ces coopérations dépendra en grande partie la capacité de la France à imposer ses produits et standards, face à des concurrents américains qui se sont déjà mis en ordre de bataille. AT&T, Cisco, General Electric, IBM, et Intel ont par exemple créé au mois de mars 2014 l’Industrial Internet Consortium (IIC). Plus de 200 acteurs de l’internet des objets se sont regroupés aux côtés de ces cinq géants des télécommunications et du numérique afin d’accélérer le développement et l’adoption de leurs produits et donc de leurs normes.

D’autre part, cela met en évidence l’importance d’une coopération franco-allemande et plus largement européenne pour peser dans les négociations de cette future normalisation. L’IIC et la Plattform Industrie 4.0 ont annoncé leur rapprochement en mars 2016, reconnaissant ainsi la nature complémentaire de leurs travaux et notamment de leurs modèles architecturaux, baptisés respectivement IIRA (Industrial Internet Reference Architecture) et RAMI 4.0 (Reference Architecture Model for Industry 4.0). Pour leur part, la France et l’Allemagne ont présenté au mois d’avril 2016 un plan d’action commun qui prévoit notamment d’établir un cadre de référence unifié, dérivé de RAMI 4.0.

Capitaliser sur la qualité de la recherche publique pour soutenir l’innovation et la montée en gamme

La France bénéficie d’une bonne recherche publique grâce à des laboratoires de qualité (CNRS, Inria, etc.). La distinction du CEA comme l’organisme public de recherche le plus innovant au monde par l’édition 2016 du classement Reuters en est le signe. De manière globale, elle reste toutefois un pays « suiveur » en matière d’innovation et peine à transformer les résultats de sa recherche en applications commercialisables, créatrices de richesses37. Certes, ce constat est dressé dans de nombreux pays, y compris dans certains que nous jugeons plutôt performants en la matière (Suède, États-Unis…) mais il faut reconnaître qu’il prend une acuité toute particulière en France. L’exemple de la fabrication additive est symptomatique. En 1984, deux brevets décrivant la technique de stéréolithographie sont déposés par des Français puis quelques semaines plus tard par un universitaire américain, Charles Hull. Ce dernier créera moins de deux ans plus tard une start-up qui deviendra rapidement le leader mondial sur cette technologie centrale de l’industrie du futur38, alors que le brevet français ne sera jamais exploité. La filiale d’Alcatel qui en était propriétaire n’a pas jugé pertinent de le maintenir, bien qu’un laboratoire du CNRS ait montré la viabilité du procédé.

De nombreuses réformes ont cherché à améliorer l’interface entre les organismes de recherche et les entreprises, notamment la création des conventions Cifre au début des années 1980, la loi dite « Allègre » sur la recherche et l’innovation de 1999 (qui permet par exemple à un chercheur de créer ou de conseiller une entreprise pour valoriser ses travaux), l’extension et le déplafonnement du crédit d’impôt recherche, bénéficiant aux entreprises engageant des recherches et plus encore lorsqu’elles les confient à des laboratoires publics, le statut de « Jeune entreprise innovante », les pôles de compétitivité depuis 2005, les instituts Carnot, les instituts de recherche technologique (IRT), les sociétés d’accélération du transfert de technologies (SATT), etc.

Cette politique a eu des effets positifs. Alors que les dépenses publiques de recherche et développement, exprimées en points de PIB, sont restées stables, l’effort de recherche des entreprises s’est nettement relevé depuis le creux observé au milieu des années 2000 (cf. Graphique 6).

Graphique 6 – Dépenses intérieures de R&D des entreprises et des administrations (en % du PIB)

Source : MENESR-SIES Recherche et Insee

Les efforts doivent être poursuivis car la France reste en deçà de la moyenne des pays de l’OCDE en termes d’effort global (2,24 % contre 2,36 % du PIB en 2013). Après dix ans de création de nouveaux dispositifs et institutions, l’heure doit d’abord être à l’évaluation et à la mise en cohérence d’une architecture devenue complexe39. Les premiers travaux de la Commission nationale d’évaluation des politiques d’innovation, installée en juin 2014 suite aux recommandations du rapport Beylat-Tambourin, alertent sur les risques de saupoudrage et les effets d’aubaine que la multiplication des dispositifs entraîne. Ils révèlent qu’entre 2000 et 2015, le nombre de dispositifs nationaux de soutien à l’innovation est passé de 30 à 62 et que sur cette même période, les dotations par dispositif ont été divisées par trois.

La stratégie de transfert technologique doit ensuite se concevoir selon une approche plus globale. C’est ce que préconise Suzanne Berger dans son rapport remis au gouvernement en janvier 2016. Les réformes successives ont pour l’instant privilégié la création d’institutions permettant de faire le pont entre les organismes de recherche publique et les entreprises ; il faut aujourd’hui, selon elle, miser sur des connexions directes beaucoup plus denses et des interactions beaucoup plus nombreuses et diverses entre la recherche publique et les entreprises (contrat de recherche, conseil, co-encadrement de stages et thèses, échanges de toute nature, mobilité individuelle…).

Par ailleurs, les structures d’essaimage de certains organismes ont fait la preuve de leur efficacité (Inra, CEA). L’Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) fait partie des pionniers dans ce domaine. Depuis une trentaine d’années, il a participé à la création et au développement de plus de 120 sociétés de technologies innovantes, proposant des produits et services dans des secteurs aussi divers que la défense, les transports, l’énergie, l’éducation, etc. Ce soutien consiste non seulement à apporter une aide financière afin de faciliter l’amorçage, mais aussi dans le conseil aux chercheurs pour la définition et la formalisation de leur projet entrepreneurial. Ce dispositif d’accompagnement permet de faire le lien entre les savoir-faire des chercheurs et les besoins du marché et concourt à leur faire acquérir une culture entrepreneuriale nécessaire dans ce type de démarche.

Mobiliser les écoles d’ingénieurs

Les ingénieurs joueront un rôle de pivot pour mener à bien la transition des entreprises vers l’industrie du futur. En effet, les différentes technologies concernées sont souvent disponibles et même, pour certaines, déjà présentes au sein des entreprises. Le véritable enjeu pour les industriels est de trouver les compétences qui leur permettront de les combiner de manière efficace et pertinente. De même, ces profils sont essentiels pour accompagner la montée en gamme de l’industrie. À ce titre, la qualité de la formation des ingénieurs en France constitue un atout précieux.

Selon Laurent Champaney, directeur général adjoint de l’école nationale supérieure des Arts et Métiers (Ensam) en charge de la formation, « un déficit important est à prévoir chez les ingénieurs de production et les ingénieurs en organisation industrielle car ils sont aux avant-postes de la modernisation et de la numérisation des entreprises. » Par ailleurs, la transformation en profondeur des fonctions tertiaires comme le marketing, la logistique ou la gestion commerciale par le numérique requerra de nombreux spécialistes du développement informatique, du big data mais également d’architectes de systèmes capables de mettre en réseau les équipements informatiques, les sites internet, les machines et les objets connectés. Ces profils concentrent déjà les plus fortes tensions sur le marché de l’emploi de niveau master, car les besoins n’ont pas toujours été correctement anticipés et les filières de formation n’en sont parfois qu’à la phase de conception. En conséquence, entre six et huit projets de recrutements sur dix sont jugés difficiles pour les chefs de projets informatiques ou les spécialistes de la maintenance40.

Plus globalement, les difficultés de recrutement sur les postes d’ingénieur sont en partie imputables à un déficit d’attractivité du secteur industriel41. Pour corser les choses, le profil-type de l’ingénieur dont l’industrie a besoin ressemble de plus en plus à la perle rare. Les entreprises attendent d’eux qu’ils combinent leur expertise technique avec des compétences managériales, qu’ils aient une vision globale de tous les aspects du business, les aptitudes pour travailler à l’international, les qualités pour s’intégrer à des structures et des méthodes de travail en constante évolution, etc. Comme le résume Laurent Champaney, « les métiers de l’ingénierie se complexifient et nécessitent la maîtrise d’une palette de compétences toujours plus large, en raison notamment de la diffusion du numérique. Ces disciplines exigeantes, où l’erreur n’est pas permise, peuvent rebuter certains étudiants. »

Les tensions dans le recrutement sont également le signe de la concurrence que se livrent les employeurs pour attirer les meilleurs profils. Elles soulignent en particulier le problème de la mainmise des grands groupes (industriels ou non), des cabinets de conseil ou encore des SSII sur le recrutement des étudiants sortant des écoles les plus prestigieuses. En définitive, ce sont les petites entreprises qui souffrent le plus de cette pénurie. Christian Lerminiaux, ancien président de la Conférence des directeurs des écoles françaises d’ingénieurs (CDEFI), confirme que « ce sont surtout les PME innovantes qui manquent d’ingénieurs. Placées sur des niches technologiques, elles ont besoin de matière grise pour se développer, et leur difficulté à attirer des diplômés limite leur croissance. »42

Face à ces difficultés, il est donc urgent que les écoles d’ingénieurs et les PME renforcent leurs liens. Le programme « Ingénieur, pensez PME », lancé en 2013 par trois écoles d’ingénieurs implantées entre Aix-en-Provence et Marseille, consiste par exemple à organiser tout au long de l’année des visites de sites, des conférences ainsi que des rencontres entre les étudiants et les PME de la région. Ces manifestations permettent aux entreprises d’insister sur les responsabilités plus élevées et la plus grande autonomie dans le travail qu’elles peuvent offrir à leurs collaborateurs. En trois ans, la part des élèves de ces écoles ayant effectué leur stage en PME est passé de 5 % à 20 %. Certains grands groupes commencent également à se saisir de ce problème d’accès aux compétences et jouent la carte de la coopération inter-entreprises avec les PME de leur filière. Les « Parcours partagés d’apprentissage » ont ainsi été créés en 2012 à l’initiative de la filière aéronautique. Ce dispositif permet à un jeune réalisant son apprentissage dans un grand groupe, d’effectuer une partie de son parcours chez un de ses fournisseurs, généralement une PME. Si son contrat ne débouche pas sur une embauche définitive dans le groupe, l’apprenti pourra alors se diriger vers la PME.

• 27 – Rivaton (2012).
• 28 – Roland Berger (2014a).
• 29 – Aujourd’hui rebaptisée « Direction générale des entreprises » (DGE).
• 30 – Plus d’informations sur la première phase de la Nouvelle France Industrielle et ses 34 plans sur : www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/nouvelle-france-industrielle-sept-2014.pdf
• 31 – Nouvelles ressources, ville durable, mobilité écologique, transports de demain, médecine du futur, économie des données, objets intelligents, confiance numérique, alimentation intelligente.
• 32 – Woody (2015). On notera cependant que certaines entreprises arrivent à coordonner un « front office » proche du client et un « back office » dans les pays où la production peut être réalisée à moindre coût.
• 33 – Bourcieu (2014).
• 34 – Voir le commentaire de Jean-Pierre Laumond (page 66) pour une analyse plus nuancée.
• 35 – Challenges (2016).
• 36 – L’internet des objets peut utiliser des infrastructures à bas débit, beaucoup moins coûteuses que celles utilisées par les ordinateurs et smartphones. Ces réseaux à bas débit permettent la communication de faibles volumes de données entre les appareils connectés, tout en étant peu énergivores.
• 37 – Berger (2016).
• 38 – Le marché de la fabrication additive représentait en 2015 plus de 5 milliards de dollars, en progression de plus de 25 % sur un an (source : Wohlers Associates).
• 39 – Beylat, Tambourin (2013).
• 40 – Source : enquête « Besoins en main d’œuvre » (Pôle emploi, données 2015).
• 41 – Apec (2008).
• 42 – Usine nouvelle (2013).