Les nouveaux modes de management et d’organisation – Innovation ou effet de mode ?

Les NMMO, c’est quoi ?

Vous avez certainement entendu parler du lean, des méthodes agiles, de l’entreprise libérée, voire de l’holacratie, des organisations opale ou encore des sociétés à mission. Autant d’étiquettes en vogue qui, souvent, souffrent de définitions floues et embrouillent les acteurs de l’entreprise plus qu’elles ne les éclairent. En seconde partie d’ouvrage, dans le Guide généalogique et pratique des NMMO, nous détaillons ces différents modèles, ainsi que leurs ancêtres, pour en offrir une vision plus précise.

Ces divers courants ont pour caractéristique commune de chercher à s’affranchir du modèle « mécaniste2 » et de ses effets négatifs. Initié par Taylor puis Ford au début du xxe siècle, et considéré comme la première théorisation organisationnelle aboutie, le modèle mécaniste se fonde sur une spécialisation extrême des tâches, encadrées par des procédures strictes, édictées et contrôlées par une longue ligne hiérarchique. Ce modèle était bien adapté pour intégrer dans le travail une population dotée d’un faible niveau d’éducation et absorber les effets de l’exode rural. Il a permis des gains de productivité exceptionnels.

Mais, à partir des années 1960, ses limites sont apparues de plus en plus criantes, tant en termes de conditions de travail que d’efficience organisationnelle. La spécialisation et la parcellisation des tâches aboutissent à de graves détériorations physiques et psychiques au plan humain, qui engendrent des effets contre-productifs : les cadences créent une fatigue nerveuse ; la répétitivité des gestes entraîne le développement de maladies professionnelles ; la monotonie et le désintérêt entraînent une baisse des rendements, mais également des coûts cachés (défauts de qualité, accidents du travail, désengagement, absentéisme, turn-over). Plus encore, cette forme organisationnelle basée sur la prévisibilité de l’environnement et la planification agit négativement sur la performance, dès lors que l’environnement économique se complexifie ou devient instable comme c’est le cas à partir des années 1970.

En définitive, ce « modèle » prend appui sur une vision très réductrice du potentiel humain où l’homme au travail est considéré comme le rouage d’une machine et uniquement mû par des gains monétaires. Il présuppose une relation passive du travailleur à son activité, alors qu’en réalité, pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés, l’implication du travailleur est sollicitée en permanence pour résoudre les aléas et adapter le processus productif prescrit à la réalité, sans que cette contribution soit officiellement reconnue par le management.

À partir de la fin des années 1960, une nouvelle génération plus qualifiée du fait d’une éducation plus longue émerge, aspirant à une libération des mœurs dans la vie privée et de la subordination dans le travail (partage du pouvoir, autonomie, épanouissement, considération, créativité, etc.3). Un changement culturel profond s’amorce.

Tour d’horizon rapide des NMMO

Face à ces limites, de nouveaux modèles ont émergé dès cette époque, puis à chaque décennie, et semblent actuellement se multiplier, avec des approches plus complémentaires que concurrentes. L’approche sociotechnique, l’école japonaise (lean), l’agilité, le mouvement des entreprises libérées, l’holacratie, les entreprises opale et les entreprises à mission : tels sont les sept « modèles » d’organisation étudiés dans cet ouvrage et collectivement désignés sous le sigle NMMO (figure 1.1)

Figure 1.1 – Les différents courants des NMMO émergeant à partir des années 1960

Les NMMO sont-ils nouveaux ?

Les derniers modèles à la mode des années 2010 et suivantes s’inscrivent dans un continuum de plus de soixante ans, ce qui relativise sensiblement leur caractère « novateur ». Qui plus est, un rapide retour historique fait apparaître des origines bien plus anciennes.

Les fabriques de l’utopie : socialisme utopique et mouvement autogestionnaire

Dès les débuts de l’ère industrielle, horrifiés par la misère et les conditions de travail dans lesquelles les ouvriers et les ouvrières des premières manufactures sont maintenus, des penseurs et expérimentateurs comme Robert Owen, Charles Fourier, Jean-Baptiste André Godin ou Pierre-Joseph Proudhon, que l’on qualifie de « socialistes critico-utopiques », ont participé à l’édification des fondements d’un modèle alternatif. Partant de l’observation du travail, leurs analyses passent du niveau micro (améliorer les conditions de travail) au niveau macro-organisationnel (mettre en cause les conditions sociales et les structures de pouvoir).

À leur suite, le mouvement autogestionnaire concrétisera quelques-uns des grands principes de Fourier et de Proudhon en diverses occasions historiques, à dimension politique voire révolutionnaire : de la Commune de Paris de 1871 aux kibboutz israéliens, en passant par les soviets russes de 1905 ou encore les conseils ouvriers allemands de 1918, etc. Toutefois, l’autogestion est restée le plus souvent confinée au sein de cercles intellectuels et militants restreints (Georgi, 2008). En France, un nouveau coup de projecteur sera mis en mai 1968, précisément à l’époque où émergent de nouvelles aspirations personnelles et collectives remettant en question le modèle mécaniste. L’autogestion « colle » alors parfaitement aux revendications disparates qui s’expriment tant du côté des ouvriers que de celui des étudiants. Les expérimentations resteront cependant rares, à l’exception de celle de l’entreprise horlogère Lip en 1973, qui ne visait en outre qu’à maintenir l’activité le temps de trouver un repreneur. À partir du milieu des années 1980, époque où triomphe le néolibéralisme, l’autogestion retombe dans l’indifférence puis l’oubli intellectuel, même si certaines Scop et associations continuent de puiser à cette source.

Si on les considère à la lumière du courant autogestionnaire, les formes organisationnelles alternatives de l’entreprise, fondées sur l’auto-organisation de groupes opérationnels, sont loin d’être « nouvelles » (Canivenc, 2009, 2011) : Casalegno (2017), par exemple, fait remonter le mouvement de l’entreprise libérée aux « entreprises utopiques ». C’est pourquoi, compte tenu de cette filiation, nous incluons également des organisations autogérées dans le panel des cas analysés dans cet ouvrage.

L’école des relations humaines

Bien avant les années 1960, une autre filiation des NMMO se dessine, plus gestionnaire et moins politique. Quasi parallèlement à sa diffusion, à partir des années 1920, le modèle taylorien-fordien se voit bousculé par des chercheurs qui construisent alors le champ de la psychosociologie naissante. Sociologie et psychologie sont à l’époque de jeunes disciplines en plein développement et certains chercheurs commencent à investir le sujet du travail et le milieu de l’entreprise. Ils sont regroupés sous le nom d’« école des relations humaines4 » (ERH), car affiliés à un même courant de pensée qui va révéler des dimensions ignorées par le modèle mécaniste. Sur le plan de la psychologie, ce courant met au jour l’existence de motivations extra-économiques chez les travailleurs ; sur le plan de la sociologie, il met l’accent sur les phénomènes liés au groupe dans la vie de travail. Il ne cessera de s’enrichir des années 1920 jusqu’aux années 1970 (voir figure 1.2).

Figure 1.2 – Lignes de force de l’école des relations humaines (1920-1970)

On retrouve dans l’ERH une grande partie des briques qui caractériseront par la suite les NMMO : l’accent mis sur le travail en équipe, l’enrichissement et l’élargissement des tâches à l’origine d’effets d’apprentissage, l’organisation informelle dont sont capables les travailleurs (qui débouchera sur l’idée d’auto-organisation), le management de soutien professionnel et psycho-affectif.

En résumé, les NMMO poursuivent un ensemble de réflexions qui datent de plus d’un siècle, voire davantage, et qu’il paraît dès lors difficile de qualifier de « nouvelles ». Ce retour historique révèle ainsi non une rupture (Autissier et al., 2016) ou une discontinuité récente (Adam-Ledunois et Damart, 2017), mais un continuum évolutif dont l’origine est quasiment concomitante à celle du modèle mécaniste. En ce sens, les modèles actuels ne seraient qu’un prolongement de concepts anciens, « réinventés pour l’occasion et réhabilités par un discours approprié au langage du temps » (Louart, 1996). Pierre Louart repérait déjà en 1996 « ce qui n’est au fond qu’une reprise d’anciennes formules rafraîchies ou améliorées par les technologies récentes ».

Des attributs communs

Si les briques conceptuelles développées par chacun des modèles et leur combinaison peuvent parfois différer et si certains ont des spécificités propres, les points communs prédominent (figure 1.3).

Tous les modèles intègrent la rupture profonde incarnée par l’ERH et, avant elle, par les socialistes utopistes : la prise en compte des dimensions psychosociologiques ignorées par le modèle mécaniste, qui ne valorisait que les aspects technico- organisationnels. L’approche sociotechnique proposera de coupler ces deux aspects, tout en soulignant la capacité d’auto-organisation des groupes restreints.

À partir de là, les innovations suivantes semblent incrémentales : elles peaufinent les apports précédents, en combinant leurs briques conceptuelles ou opérationnelles de manière originale et en y ajoutant quelques nouveautés. Les méthodes agiles mettront, par exemple, en lumière la figure du client ; celui-ci est directement intégré dans le processus productif et l’entreprise libérée le placera carrément en haut de la pyramide (on retrouve d’ailleurs là en substance le modèle japonais consistant à « penser à l’envers » [Coriat, 1994] où c’est le client qui déclenche la production). De même, la notion de « mission » d’entreprise, embryonnaire jusque dans les années 2010, gagnera en force avec les modèles plus récents : de la « vision » du leader libérateur, en passant par la « raison d’être » holacratique, qui se doit en outre d’être « évolutive » dans l’organisation opale de Frédéric Laloux, jusqu’à sa consécration juridique à travers la loi PACTE (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises), en 2019. En dehors de ces évolutions incrémentales, les briques fondamentales restent les mêmes.

Figure 1.3 – Tableau comparatif des composantes du modèle mécaniste versus les nouveaux modèles

Il ne faudrait pas pour autant déduire de ce tronc commun qu’un nouveau one best way est à l’œuvre. Le caractère décentralisé des « nouveaux » modèles permet justement de développer une multitude de pratiques en fonction du contexte et de la culture propres à chaque entreprise, voire à chaque division ou service pour les entreprises de grande taille. Si l’archétype mécaniste semble immanquablement tendre vers une forme opérationnelle unique, les notions communes aux NMMO sont suffisamment modulables pour permettre à chaque organisation d’expérimenter et de sélectionner des formes opérationnelles qui lui sont propres et qui respectent ses spécificités culturelles, ouvrant ainsi la voie à une adaptation permanente de l’organisation. C’est en cela que réside fondamentalement le changement de paradigme organisationnel ouvert par les NMMO.

• 2. Ce modèle est désigné comme « mécaniste », car les entreprises y sont « conçues et gérées comme s’il s’agissait de machines » (Morgan, 1989) dans lesquelles « chaque individu est un rouage » (Plane, 2003).
• 3. À rapprocher des considérations sur la génération Z au chapitre 2 pour mesurer que la « rupture » d’aujourd’hui s’inscrit en réalité dans une continuité d’aspirations.
• 4. Certains opèrent une distinction entre l’ERH (représenté principalement par Mayo), la dynamique des groupes (Lewin) et le courant de la psychologie organisationnelle (Maslow, Herzberg, McGregor, Likert, Argyris). Ces courants partagent cependant les mêmes préoccupations : une optimisation conjointe des besoins psychosociologiques des travailleurs et des objectifs productifs de l’entreprise. Nous choisissons donc d’intégrer le courant de la psychologie organisationnelle dans la continuité de l’ERH.

Un contexte porteur pour les NMMO

Si les NMMO suscitent un nouvel engouement à partir des années 2000, c’est que le contexte économique, culturel, technique et épistémologique dans lequel s’inscrit l’action des entreprises a profondément changé. L’organisation du travail est ainsi revisitée à la lumière de courants anciens, redécouverts ou adaptés parce qu’ils correspondent à la prise de conscience qu’il faut pour répondre à de nouveaux besoins. Une innovation étant, au sens d’Everett Rogers (1995), « une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau par les individus ou les organisations », on comprend que « plus que la radicalité intrinsèque de l’innovation managériale, [c’est] la perception des acteurs en contexte qui conditionne largement l’accueil qui lui est réservé » (Le Roy et al., 2013). Ainsi ce ne seraient pas tant les conceptions organisationnelles et managériales qui seraient intrinsèquement nouvelles que l’intérêt qu’on leur porte par nécessité.

Le contexte socio-économique : le monde VICA

Dans le sillage des chocs pétroliers des années 1970 et des restructurations industrielles des années 1980, des formes organisationnelles souples, flexibles, légères et modulaires semblent de plus en plus plébiscitées, à la faveur d’une inflexion macro-économique de grande ampleur. À l’âge industriel se substituerait en effet, selon de nombreux observateurs, un âge « postindustriel », aussi appelé société de l’information, de la communication, de la connaissance ou encore du savoir : l’activité productive n’est plus principalement basée sur l’exploitation de matières premières à l’aide de la force physique, mais sur des facteurs plus immatériels tels que l’information, la communication et le savoir exploités à l’aide de l’intelligence. Les aptitudes cognitives et l’intensité des échanges de savoirs prennent le pas sur la force physique et les compétences exclusivement techniques.

Les organisations doivent donc s’adapter à « un environnement économique où la réactivité, la flexibilité, la capacité d’innover ‒ pour reprendre quelques-uns de ces termes si couramment invoqués ‒ sont les nouveaux mots d’ordre » (Mariotti, 2005). Comme le soulignent Ariane-Hélène Fortin et Alain Rondeau (2014), « les méthodes de gestion traditionnelles fondées sur la division fonctionnelle du travail, l’autorité hiérarchique et les structures cloisonnées apparaissent limitées pour faire face à plusieurs défis contemporains d’adaptabilité et de performance exigées dans la gestion de systèmes complexes ».

Cette rupture de contexte est fréquemment désignée par l’acronyme VICA : des variations violentes et soudaines (volatil), des prévisions de plus en plus difficiles à tenir (incertain), un fort niveau d’interdépendance (complexe), une multitude d’interprétations possibles (ambigu). La conjonction de crises de différentes natures (financière, sanitaire, énergétique, climatique, géopolitique) révèle un contexte d’incertitude radicale, rendant de plus en plus difficile toute planification fiable de l’action.

Bien avant la popularisation de cet acronyme, on trouve trace dès les années 1960 de cette conception de l’environnement économique, avec le courant de la contingence organisationnelle qui mettait en évidence l’influence des facteurs externes sur la structure interne des entreprises. Les travaux précurseurs de Tom Burns et Georges M. Stalker (1961) avaient déjà montré que la forme organisationnelle d’une entreprise dépend de l’incertitude et de la complexité de son environnement (technologies, marchés, etc.). À partir de l’analyse de vingt firmes industrielles de secteurs variés en Grande-Bretagne, ces deux auteurs avaient distingué deux types d’organisation : les structures mécanistes et les structures organiques (voir figure 2.1).

Les structures mécanistes sont adaptées à des environnements stables où les changements sont réguliers et de peu d’importance à chaque fois. Dans ces entreprises, le travail est rationalisé, spécialisé et standardisé, et la forme organisationnelle est donc centralisée et hiérarchisée.

Les structures organiques sont liées à des environnements instables, marqués par des innovations de rupture importantes générant de l’incertitude. Ces organisations ont besoin d’être flexibles, le travail y est donc faiblement spécialisé et standardisé pour pouvoir s’adapter aux aléas ; la forme organisationnelle est beaucoup plus décentralisée pour que les décisions puissent se prendre là où se trouvent les compétences et l’action collective.

Il semble que l’environnement soit aujourd’hui devenu instable pour une immense majorité des acteurs économiques. Cela ne concerne plus seulement quelques entreprises technologiques d’avant-garde, comme à l’époque des travaux de Burns et Stalker, mais tous les secteurs d’activité, y compris les plus traditionnels comme l’hôtellerie ou les transports, bousculés par de nouveaux acteurs sachant tirer parti du numérique du type Airbnb, Uber ou Blablacar. Toutefois, il subsiste très souvent dans les organisations, en particulier les plus grandes, des activités qui restent fortement processées (culture de l’exploitation), tandis que d’autres laissent davantage de place à l’auto-organisation (culture de l’exploration).

Figure 2.1 – Modes de gestion mécaniste et organique

Source : Plane, Jean-Michel (2003).

Le contexte socioculturel : les aspirations de la génération Z (et des autres)

Pour expliquer ce nouvel engouement pour des modes de management et d’organisation alternatifs, le discours ambiant met aussi en avant des effets générationnels. La génération Z5 serait avide d’un nouveau rapport au travail et à l’entreprise.

Ces formes de généralisations essentialistes (« les jeunes », « les Français », etc.) doivent évidemment être considérées avec la plus grande prudence. Les jeunes sont loin de représenter une catégorie homogène (Attias-Donfut et Segalen, 2020), et de multiples facteurs influencent leur rapport au travail : le niveau de diplôme (enquête SoManyWays, 2019-2021), le secteur d’activité (Coutrot et Perez, 2021), les conditions socioéconomiques qui en découlent ainsi que le lieu de résidence (ville/campagne) (Amiel, 2021), le contexte organisationnel spécifique à l’entreprise dans laquelle on officie (Coutrot, et Perez, 2021), et également des facteurs plus subjectifs (traits de personnalités et expériences antérieures de travail plus ou moins positives) (Ibid.). Une diversité de situations qui explique certainement l’ambivalence des caractéristiques attribuées aux « nouvelles générations » : besoin de répondre avant tout à des besoins matériels ou au contraire priorité donnée à l’épanouissement et à l’expression de soi ? Relégation du travail derrière les amis, la famille et les loisirs (quand il ne s’agit pas de s’en détourner complètement) ou au contraire investissement intense dans son emploi et sa carrière (Meda et Vendramin, 2010) ?

Il n’en reste pas moins que les « jeunes » renvoient à une classe d’âge qui rencontre de nombreuses difficultés pour s’insérer dans l’emploi, particulièrement en France (Amiel, 2021), et qui, de ce fait, interroge la place du travail dans sa vie.

Les enquêtes menées par Michel Dalmas (2019) sur les aspirations de cette nouvelle génération permettent de distinguer quatre caractéristiques qui lui seraient propres : l’importance des relations de travail fondées sur l’équité, le respect et la confiance ; la possibilité de réaliser un travail de qualité ; la volonté de travailler de manière collaborative ; l’attrait pour l’action et l’innovation avec une certaine forme de prise de risque.

Ces caractéristiques résonnent fortement avec les discours sur les « nouveaux » modes de management et d’organisation. On peut cependant s’interroger sur ce qui distingue fondamentalement ces aspirations de celles que portait en son temps la « génération 68 » (Louart, 1996). N’était-il pas déjà question de briser les carcans et les relations traditionnelles en entreprise pour faire du travail un vecteur d’épanouissement personnel et collectif ? On serait alors face à des aspirations caractéristiques non d’une génération particulière mais d’une classe d’âge à l’approche de l’entrée dans la vie active ou au début de celle-ci, étape par laquelle passeraient successivement toutes les générations depuis les années 19606.

Ainsi, plusieurs enquêtes indiquent que « les valeurs qu’expriment les nouvelles générations reflètent souvent, sur une tonalité plus affirmée, celles de la société toute entière. Les travaux sur l’évolution des valeurs, dans la lignée des enquêtes du sociologue américain Ronald Inglehart (1993, 2018), montrent que depuis les années 1970, on observe un rapprochement des opinions entre les générations sous l’égide de la montée des valeurs postmatérialistes » (Dagnaud, 2021). Les générations X7, Y8 et Z se rejoindraient ainsi sur trois critères indispensables pour se sentir bien au travail : une bonne ambiance de travail ; pouvoir apprendre et développer de nouvelles compétences ; pouvoir proposer des idées et des solutions. Ces générations s’accordent également sur ce qu’elles souhaitent éviter dans le travail : un manque d’éthique de leur entreprise et un chef qui micro-manage (enquête SoManyWays, 2019-2021). Autant de critères et de valeurs qui résonnent fortement avec ceux mis en lumière par les enquêtes de Dalmas, signalées précédemment, et pourtant présentés comme spécifiques à la génération Z. Comment comprendre et dépasser cette apparente contradiction ?

Il faut ici relever que la pandémie de Covid-19 est venue secouer cette belle concordance intergénérationnelle. Les jeunes de la génération Z, majoritairement encore en études ou en début d’insertion dans l’emploi, semblent avoir payé un lourd tribut à la crise, au point d’être qualifiés de « génération sacrifiée » (Attias-Donfut et Segalen, 2020). La crise sanitaire a fortement pesé sur le moral des jeunes au regard des autres classes d’âge (Dagnaud, 2021 ; Institut Montaigne, 2022). Or, « la question des conditions d’entrée dans la vie active des différentes générations constitue un élément déterminant dans la mesure où elles déterminent largement l’ensemble de la trajectoire par un “effet de scarification” » (Meda et Vendramin, 2010). En ce sens, « une génération n’est pas seulement un groupe d’âge ; c’est une cohorte qui porte aussi les marques des mutations culturelles, économiques, sociales, technologiques, voire historiques » (Meda et Vendramin, 2010) propres à son époque. Parmi lesquelles il faut inclure aujourd’hui les mutations climatiques à l’origine d’une urgence environnementale anxiogène, ainsi qu’à l’heure où nous écrivons le retour de la guerre en Europe. Si depuis les années 1970, il était de plus en plus difficile de voir dans « les jeunes » une catégorie homogène disposant d’une identité générationnelle particulière, différente des précédentes, les crises climatiques, sanitaires et géopolitiques propres au xxie siècle pourraient avoir changé la donne.

Ce contexte difficile n’engendre pas seulement de l’inquiétude ou de la désespérance, il débouche également sur de nouvelles aspirations. La crise sanitaire qui a contraint à un certain « enfermement » du fait des confinements et des mesures de distanciation a aussi été marquée en retour « par un foisonnement de projets et d’idées nouvelles, par une soif d’entreprendre ou d’agir à son échelle en faveur du bien commun, par l’accélération de transitions professionnelles − en un mot par un bouillonnement à l’échelle individuelle qui présente un net contraste avec la perception d’un marasme global » (Amiel, 2021). Un phénomène qui ne concerne pas uniquement les jeunes et ne date pas de 2020, mais qui semble tout de même avoir été renforcé par la crise pandémique.

Cette situation a évidemment des conséquences importantes sur la perception du travail et des entreprises, qui se cristallisent à travers deux expressions fortement médiatisées : « la grande démission » et « la quête de sens ».

Avant la crise sanitaire, la France connaissait déjà une inadéquation structurelle entre l’offre des entreprises et les qualifications des salariés, engendrant des difficultés de recrutement et des métiers en tension. À cette situation ancienne s’ajoutent aujourd’hui des phénomènes de remise en cause du rapport au travail, en raison de niveaux de rémunération jugés trop faibles, de conditions de travail ressenties comme pénibles et parfois d’absence de sens dans le travail proposé. Un rapport de la Dares (Coutrot et Perez, 2021), tente de clarifier le concept de « quête de sens » à partir de multiples travaux en sciences de gestion, sociologie, psychologie et psycho-dynamique du travail, et en distingue trois dimensions constitutives.

Deux dimensions sont tournées vers le pouvoir d’agir du travailleur sur le monde : le sentiment d’utilité sociale et la cohérence éthique de son action avec ses propres valeurs. Si cette aspiration est partagée par tous les salariés, la génération Z semble la plus attentive à cet aspect : l’utilité sociale du travail est un « prérequis absolu » pour plus de la moitié des étudiants et des diplômés (enquête BCG, CGE et Ipsos, 2021), tandis que 86 % des 18-24 ans se déclarent prêts à gagner moins pour avoir un travail plus conforme à leurs valeurs (contre 79 % des 25-39 ans et 73 % des 55 ans et plus) (Dagnaud, 2021). En la matière, les vingtenaires se fixent deux grands défis : le « sauvetage de la planète », ainsi que la lutte contre la précarité et les inégalités (Attias-Donfut et Segalen, 2020). Les valeurs qu’ils défendent sont donc orientées prioritairement vers les problématiques environnementales et sociales (enquête Fondation Jean-Jaurès, Macif et BVA, 2021) et ils nourrissent sur ce plan de fortes attentes envers les entreprises. Aussi se révèlent-ils très critiques à l’égard des politiques RSE des grandes entreprises, assimilées à des discours marketing perçus comme peu sincères (enquête BCG, CGE et Ipsos, 2021) au point que le concept de responsabilité « volontaire » semble aujourd’hui totalement discrédité.

Cependant, le travail ne transforme pas seulement le monde mais aussi le travailleur lui-même. À ces deux dimensions extrinsèques s’ajoute une troisième dimension intrinsèque : la possibilité de s’épanouir et de s’accomplir. Il est ici attendu que le travail vienne « augmenter les pouvoirs d’action, de perception et de sensibilité de la personne » (Dejours et al., 2018). Et comme le souligne le rapport de la Dares en s’appuyant sur les travaux de Christophe Dejours, « l’organisation du travail est déterminante pour que celui-ci ait du sens : “le niveau de compétence requis pour le poste, les différentes capacités qui doivent y être exercées, le potentiel de développement de ces capacités et l’acquisition de nouvelles compétences par le travail, la possibilité de développement personnel, d’expression de soi, et l’exercice de son pouvoir de jugement, tous ces éléments contribuent à la qualité du travail d’une manière qui le rend plus ou moins signifiant (meaningful) ou épanouissant pour le travailleur” ». L’intérêt pour l’activité en elle-même (au-delà de son résultat) devient une valeur cardinale au point d’espérer faire de son travail une « passion ». Ici encore, cette aspiration est partagée par nombre de salariés mais elle est plus marquée chez les jeunes : 42 % des 18-24 ans font ainsi du « travail par passion » leur premier critère pour choisir un poste, contre 33 % pour leurs parents (Institut Montaigne, 2022).

Agir positivement sur le monde en se sentant utile aux autres sans violer ses valeurs morales et professionnelles, tout en agissant positivement sur soi par le développement de ses capacités : telles seraient donc les dimensions du « sens du travail ». Et, lorsque celui-ci fait défaut, les risques de départ9 ou de désengagement sont grands, comme le souligne le rapport de la Dares, révélant ainsi l’articulation entre « quête de sens » et phénomène de « grande démission ». Parmi les dimensions constitutives du sens au travail, c’est la troisième, relative au « sentiment de ne pas apprendre de choses nouvelles dans son travail et de ne pas pouvoir y développer ses compétences, qui contribue le plus à expliquer la mobilité professionnelle » (Coutrot et Perez, 2021). Le rapport souligne cependant qu’entre 2013 et 2016 la plupart des salariés souffrant d’un déficit de sens dans leur travail (dans sa triple dimension) restaient dans leur emploi, entraînant en retour « une augmentation significative du nombre de jours d’absence pour maladie ». Il semble que la donne ait changé depuis la crise sanitaire du fait d’un rapport de force plus favorable aux salariés (mais qui pourrait ne pas durer), transformant les problématiques de l’attraction et de la rétention en un véritable défi qui ne pourra se résoudre par des discours superficiels sur la « marque employeur ». La situation nécessite au contraire de revoir en profondeur non seulement l’organisation du travail et le management des salariés dans le sens de la qualité du travail (et pas seulement de la qualité de vie au travail, ou QVT), mais également la gouvernance des entreprises. Autant d’enjeux auxquels cherchent à répondre les NMMO.

Le contexte sociotechnique : les NTIC

Le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) s’accompagne d’un imaginaire particulier, favorisant un renouvellement de la conception des organisations.

Des utopies stimulantes à la dystopie numérique

La première techno-utopie émerge dès la naissance de l’informatique, dans les années 1940, avec la cybernétique de Norbert Wiener (1894-1964). Alors que les grands calculateurs laissent place aux premiers ordinateurs, cette nouvelle discipline propose de placer l’information au cœur des processus d’organisation et de régulation. Le terme de « cybernétique » s’inspire en effet du grec kubernêtikê, qui signifie « gouvernail », et plus largement « gouverner » : la clé de cette nouvelle science du gouvernement se trouve précisément dans l’information, pierre angulaire d’une société transparente, rationnelle et juste, grâce à la libre circulation des données permises par les technologies de l’information. Wiener propose une société décentralisée capable de s’autoréguler grâce aux NTIC (Breton, 2000), à la fois « plus “égalitaire”, plus “démocratique” et plus “prospère” » (Breton, 1995 ; Breton et Proulx, 2002). La cybernétique va connaître un fort engouement et continue aujourd’hui d’influencer profondément notre conception des technologies informatiques. L’idéal cybernétique se retrouve en effet quasiment mot pour mot en 2003, lors du Sommet mondial de la société de l’information (SMSI) de Genève où les NTIC sont présentées comme « propice[s] à l’instauration d’un monde plus pacifique, plus juste et plus prospère »10.

Dans la décennie suivante, les premières expérimentations d’ordinateurs en réseau émergent avec le projet militaire Arpanet11 (1966-1972), dont le développement sera confié à des universitaires de la côte ouest des États-Unis (UCLA, Stanford, Université de Californie de à Santa Barbara, Université de l’Utah). Ce lieu de naissance aura une influence non négligeable sur l’esprit du projet. Premièrement, l’une des caractéristiques du milieu universitaire est de se reconnaître comme une communauté d’experts composée de pairs égaux. Deuxièmement, la côte Ouest est marquée à cette époque par la contre-culture et la génération hippie dont les aspirations anticonformistes et antiautoritaires interrogent le reste de la société. De ce cocktail détonant va naître un imaginaire technique utopique, aux antipodes du projet militaire initial. En effet, « les pères fondateurs d’Internet n’imaginaient pas seulement un réseau de coopération et d’échange entre les machines et entre les hommes, mais aussi l’accès à un savoir universel » (Flichy, 2001). Pour ce faire, ils vont orienter l’architecture du réseau vers une logique de décentralisation et d’auto-organisation maximale − des caractéristiques qui assureront la suprématie du réseau américain sur le Minitel français beaucoup plus centralisé. On retrouve ici parfaitement l’opposition entre le modèle mécaniste et les nouveaux modes de management et d’organisation, transposée au système informatique.

Du fait de ces caractéristiques, ces nouvelles technologies vont se diffuser rapidement dans la société par le truchement d’un segment social particulier : les « hackers ». Ce terme fait de nos jours l’objet de multiples incompréhensions l’assimilant à la figure du pirate. Si to hack into signifie effectivement « entrer par effraction », le terme argotique hack renvoie plus globalement au fait de « bidouiller » pour résoudre des problèmes de manière ingénieuse sans nécessairement passer par des procédures conventionnelles. Ils vont ainsi rapidement s’emparer des premiers ordinateurs en kit et développer des programmes pour les mettre en communication. Parallèlement aux universitaires, ils lancent leurs propres forums.

Ce segment social est lui aussi marqué par une culture particulière : la réputation y est basée sur la reconnaissance par les pairs de compétences pointues et la liberté y est une valeur cardinale, à l’instar des universitaires. À la différence de ces derniers cependant, les hackers se veulent autonomes vis-à-vis des institutions : ils agissent par plaisir et souvent de manière bénévole − l’activité informatique n’étant pas perçue comme un travail mais comme une passion souvent obsessionnelle. L’« éthique hacker » (Himanen, 2001) participe ainsi d’une profonde transformation du rapport au travail et à l’organisation, qui semble aujourd’hui se répandre dans les nouvelles générations.

Avec la diffusion du réseau, les années 1990 voient émerger la figure de l’entrepreneur numérique, notamment dans la Silicon Valley. Ces entrepreneurs sont avant tout animés par l’innovation, l’audace, l’ego et le travail obsessionnel, bien plus que par l’argent (tout du moins initialement). À la fin de la décennie, un basculement s’opère toutefois avec les investissements massifs opérés par les venture capitalists et l’envolée des valeurs boursières liées à la « net économie ». L’éclatement de la bulle Internet en mars 2000 ne sera qu’une péripétie dans cette trajectoire.

À partir des années 2000, les technologies numériques vont osciller entre deux pôles : financiarisation à outrance et projet social alternatif tourné vers la décentralisation. Ce dernier sera ravivé par l’arrivée du Web 2.0, dit aussi web participatif, qui renvoie à de nouvelles interfaces permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques de créer leurs propres contenus numériques (blogs, wikis, réseaux sociaux). Un mouvement qui paraît aujourd’hui se prolonger avec les technologies no code (Canivenc, 2022), promettant cette fois-ci à chacun de pouvoir développer ses propres produits logiciels (sites web, applications, chatbots, outils d’automatisation) sans aucune connaissance en langage informatique.

Cependant depuis les années 2010 et la montée irréductible de la puissance des Gafam et consorts, le Flower Power a définitivement cédé la place à Big Brother. Les discours idylliques sont remplacés par une vision dystopique de ces organisations technologiques (surtout en Europe, mais pas seulement). Des lanceurs d’alerte ou des « repentis » issus des plus grandes entreprises du numérique s’expriment sur les dérives et les risques à l’œuvre12. Comme le remarque Marc Chevallier (2006), « loin de favoriser une “désintermédiation” générale […], Internet a surtout favorisé l’émergence de nouveaux intermédiaires géants ». C’est désormais une vision alarmiste qui domine, associant les nouvelles technologies à une centralisation excessive du pouvoir (économique, financier, technologique, voire politique) dans les mains des Big Tech, à la manipulation des consommateurs-citoyens, à la surveillance généralisée, à la destruction du lien social et de la démocratie…

C’est ce qui explique, en réaction, la montée d’un nouveau discours utopiste au cœur de la conception du Web 3.0 − comme un éternel retour du même. Si le terme fait débat du fait de son caractère marketing et du flou dont pâtit encore sa définition, le Web 3.0 répondrait à l’idée que les plateformes en ligne sont aujourd’hui trop centralisées et contrôlées par une poignée de grandes sociétés comme Amazon, Apple, Alphabet, Meta et Microsoft. Ces entreprises ont amassé d’immenses quantités de données personnelles et de contenus sans que les utilisateurs en aient véritablement le contrôle. L’idée serait donc de redonner du pouvoir aux internautes en créant un web « décentralisé » à partir des technologies dites blockchain, où les usagers peuvent « transporter » leurs données d’un service à l’autre. Se rejouerait ainsi un grand classique du logiciel et du web depuis leur origine : la lutte entre une vision libertaire et une vision marchande, capitaliste et de contrôle.

In fine, on constate que l’imaginaire lié aux technologies numériques recoupe, depuis l’origine et en de nombreux points, les caractéristiques attribuées aux nouveaux modes de management et d’organisation : décentralisation, auto-organisation, colla- boration, motivation intrinsèque et raison d’être extra-économique, sont quelques- uns de leurs points communs. Certains espèrent ainsi encore que la diffusion du numérique entraînera l’inéluctable déve- loppement « de nouveaux modèles forts de production, modèles qui prennent davan- tage appui sur le groupe, la collaboration et l’auto-organisation que sur la hiérarchie et l’autorité » (Tapscott et Williams, 2007), donnant ainsi naissance à un nouveau ré- gime sociotechnique.

S’affranchir de l’espace-temps : l’entreprise réseau

Outre la stimulation que représente l’imaginaire numérique pour les NMMO, les NTIC permettent également d’envisager de nouvelles façons de travailler affranchies de l’espace-temps, dont le travail à distance (Canivenc et Cahier, 2021) à large échelle est l’une des manifestations les plus récentes.

Cependant, les outils numériques ne suffisent pas à eux seuls à implanter ces nouvelles formes de travail. Il aura, en effet, fallu une pandémie mondiale pour forcer la banalisation du télétravail, pourtant techniquement possible depuis longtemps. Les freins managériaux et organisationnels restent tenaces. Par ailleurs, durant cette expérimentation inédite du travail à distance, nombre d’entreprises se sont contentées de plaquer les fonctionnements propres au travail sur site dans le monde virtuel, en remplaçant par exemple les réunions physiques par des visioconférences. Au-delà des processus organisationnels, les postures managériales ont certes été profondément interrogées mais rarement bouleversées : le télétravail n’a souvent fait que renforcer les pratiques préexistantes, qu’elles fussent fondées sur la confiance ou sur la surveillance (qui peut d’ailleurs être facilitée par les NTIC). Les technologies de la communication, aussi développées soient-elles, n’ont pas le pouvoir intrinsèque de transformer les pratiques organisationnelles et managériales. La relation entre ces variables est plutôt à lire en sens inverse : ce sont les nouvelles pratiques organisationnelles et managériales qui permettront d’accueillir les nouvelles formes de travail permises par les NTIC, comme le travail à distance.

Au-delà des pratiques de travail, les NTIC ouvrent également des possibilités organisationnelles inédites : émerge ainsi la figure de l’entreprise-réseau13 (Rorive, 2005) comme nouvelle modalité d’organisation conduisant à un effacement des frontières physiques et temporelles de la firme. Celles-ci deviennent en effet perméables, mouvantes et contingentes comme l’explique Thierry Kirat (1994) : « L’idée semble en effet s’imposer, selon laquelle l’ère de la production de masse étant révolue, le modèle “taylorien-fordien” laisse la place à des formes d’organisation plus flexibles, plus interactives et intégrées à leur environnement. Dans ce contexte, les frontières de la firme s’estompent, aussi bien à l’intérieur (dans les cloisonnements entre divisions fonctionnelles, entre niveaux hiérarchiques) qu’à l’extérieur (mise en réseau des firmes, pratique du flux tendu…). Cette gestion des interrelations fait donc apparaître clairement la nécessité du façonnage de “nouvelles frontières” désormais plus invisibles et psychologiques que visibles et formalisées ». Ainsi, si la notion de frontière perdure, elle ne doit plus prendre le sens de « limite », de « fermeture », mais bien plutôt de « point d’ancrage des relations qu’elle instaure avec son environnement » (Amblard et al., 2005).

Christophe Assens (2003) présente le « réseau » comme un « outil pour transformer les organisations trop rigides comportant des organigrammes figés et des intermédiaires hiérarchiques pléthoriques en introduisant une répartition plus souple des responsabilités et des fonctions, à partir du jeu relationnel qui anime spontanément et de façon informelle les acteurs et les centres de décision ». La lecture qu’en propose Fabien Mariotti (2005) est beaucoup plus critique. Cet auteur interprète l’émergence du réseau comme une « nouvelle utopie managériale » qui puiserait autant dans l’idéal réticulaire informatique (qu’il présente comme une « construction utopique connexe ») que dans celui des nouvelles théories auto-organisationnelles issues des sciences dures (s’inspirant notamment « des sociétés d’insectes qui réalisent des tâches complexes sans pour autant nécessiter d’importants efforts de coordination ni pâtir d’inertie »).

Ces considérations pour le moins mitigées nous invitent à examiner en profondeur le bouleversement épistémologique plus global que représente la pensée complexe.

Le contexte épistémologique : la pensée complexe

Au cours du xxe siècle, le paradigme qui gouvernait jusque-là la science et le corps social commence à apparaître comme de plus en plus simpliste et daté. Edgar Morin (1991) le résume par la maxime « “diviser pour régner”. La formule est celle de Machiavel pour dominer la cité, de Descartes pour maîtriser la difficulté intellectuelle et de Taylor pour régir les opérations du travailleur dans l’entreprise. […] Le paradigme d’Occident règne en divisant ! ». Progressivement, ce paradigme cartésien se fissure, annonçant une révolution scientifique14 : « En physique, biologie, sociologie, il apparaît de plus en plus nettement que l’organisation n’est pas réductible à l’ordre et doit trouver ses principes propres ; plus encore, on commence à comprendre que l’organisation vivante et l’organisation anthropo-sociale posent les problèmes fondamentaux d’une science de l’autonomie et d’une théorie de l’auto-organisation » (Morin, 1981).

Toutefois, le paradigme précédent apparaît d’une telle cohérence, voire d’une telle emprise, qu’il est très difficile à déloger. Comme le soulignent Jean-Louis Le Moigne et Pascal Vidal (2000) en s’inspirant du discours du prix Nobel d’Herbert Simon (1978) : « Aussi longtemps que nous ne disposons pas d’un paradigme de référence alternatif, […] nous pratiquons le précédent, aussi inadapté qu’il nous apparaisse en pratique ». Une situation qui explique la prégnance souterraine du modèle mécaniste en entreprise et la difficulté globale à modifier les pratiques.

À la fin du xxe siècle, Morin entreprend de préciser les contours de ce nouveau paradigme en émergence15. La pensée complexe a pour ambition de proposer une méthode qui « détecte et non pas occulte les liaisons, articulations, solidarités, implications, imbrications, interdépendances » (Morin, 1977) des divers éléments entrelacés, qu’ils soient bio-physico-chimiques ou anthropo-sociaux. Le terme de complexité n’a pas été choisi au hasard : « “plexus” (entrelacement) vient de “plexere” (tresser). Le complexe ‒ ce qui est tressé ensemble − constitue un tissu étroitement uni bien que les fils qui le constituent soient extrêmement divers » (Morin, 1980).

Morin introduit ainsi à une pensée dialogique tentant de comprendre les relations antagonistes et également complémentaires que peuvent entretenir les termes d’un couple binaire. Par exemple : ordre/désordre, autonomie/interdépendance, unité/ diversité, ouverture/fermeture, etc. Le défi de la pensée complexe va consister à associer sans incohérence ces idées réputées antinomiques.

Pour illustrer ces interrelations, prenons l’exemple du couple « autonomie/interdépendance » : Morin nous dit que l’interdépendance ne limite en rien l’autonomie, elle peut au contraire en être le garant. Il n’y a d’ailleurs pas « d’autonomie vivante qui ne soit dépendante. Ce qui produit l’autonomie produit la dépendance qui produit l’autonomie » (Morin, 2001). Et il en fournit un exemple : « L’indépendance d’un être vivant nécessite sa dépendance à l’égard de son environnement » (Morin, 1977). L’autonomie doit donc toujours être conçue non en opposition mais en complémentarité de la dépendance.

Dans la même veine, l’approche des phénomènes organisationnels à laquelle nous convie la pensée complexe encourage à repenser la hiérarchie et la spécialisation des fonctions pour penser les systèmes organisationnels comme étant à la fois hiérarchiques, acentriques et polycentriques. Hiérarchie et spécialisation offrent l’avantage de la précision et de l’efficacité, mais elles se paient en retour par une « perte de qualités » au niveau des parties. À survaloriser la hiérarchie et la spécialisation des fonctions de l’organisation, on risque ainsi de la rendre inapte à faire face aux « aléas, concurrences, antagonismes intrinsèquement présents dans toute organisation vivante » (Morin, 1980). En contrepoint, sont également soulignés les avantages et limites d’une organisation totalement acentrique et déspécialisée : « L’organisation polycentrique permet de localiser ou noyer l’erreur, mais il lui est plus difficile qu’à la grosse tête d’élaborer une stratégie. Une organisation acentrique vit et grouille d’erreurs qui s’entrannulent, mais ne saurait élaborer une stratégie de comportement sinon par multiplication de réponses myopes à l’événement. »

Une fois faite cette mise au point sur les avantages et lacunes respectifs des organisations hiérarchiques/spécialisées et ahiérarchiques/déspécialisées, tout l’enjeu consiste à appréhender les systèmes organisationnels de manière dialogique pour penser la complémentarité de ces notions antagonistes. S’appuyant sur une analyse fine des processus organisationnels biologiques, Morin propose à la réflexion l’exemple des cellules. Les cellules offrent en effet l’exemple parfait de systèmes à la fois déspécialisés et spécialisés. Chacune des cellules assurant une fonction propre, elles semblent en apparence fortement spécialisées. En réalité, chacune porte en elle la possibilité de se déspécialiser pour faire face aux aléas : « La cellule la plus limitée ou la plus cantonnée dans sa spécialisation est détentrice du patrimoine génétique de l’ensemble de l’organisme, et serait en principe capable de reproduire cet organisme. » Les cellules illustrent ainsi parfaitement le principe systémique selon lequel le tout est inscrit dans chacune des parties qui s’inscrivent elles-mêmes dans un tout. Les cellules nous montrent donc que « la spécialisation, au sein d’une organisation vivante, n’est qu’un aspect d’une complexité organisationnelle où l’être spécialisé dispose de qualités non spécialisées. Or, ces qualités non spécialisées sont aussi indispensables que les qualités spécialisées à l’existence du tout ».

Dans le même esprit, il montre que toute hiérarchie nécessite « une composante anarchique ». Dans la pensée complexe, « l’anarchie, ce n’est pas la non organisation, c’est l’organisation qui s’effectue à partir des associations/interactions synergiques d’êtres computants, sans qu’il y ait besoin pour cela de commande ou contrôle émanant d’un niveau supérieur. C’est ainsi que se constituent les éco-organisations » (Morin, 1980).

La pensée complexe d’Edgar Morin semble à bien des égards nous mettre sur la piste d’un renouvellement profond des conceptions susceptibles de guider les phénomènes organisationnels et les logiques d’action propices au déploiement des NMMO. Inversement, elle met aussi en garde contre les approches qui figent et sclérosent, car « la “bonne” révolution ne peut être que révolution permanente » (Morin, 1980).

• 5. Génération des personnes nées entre 1997 et 2010.
• 6. Rappelons qu’avant cette date, « les jeunes » ne sont pas considérés comme une catégorie sociologique spécifique.
• 7. Personnes nées entre 1960 et 1977.
• 8. Personnes nées entre 1978 et 1996, aussi nommées « milleniaux » (de l’anglais millenials).
• 9. Parmi les raisons de quitter son entreprise, le manque de sens du travail apparaît aussi important que l’intensité du travail et davantage que les autres facteurs de risques psychosociaux.
• 10. Déclaration de principes du SMSI de Genève. Retranscrite dans Mathien, M. (2005).
• 11. Advanced Research Projects Agency Network.
• 12. Voir, par exemple, le documentaire The Social Dilemma (Derrière nos écrans de fumée en français) (2020).
• 13. Les entreprises travaillant avec des sous-traitants ou des fournisseurs sont par exemple des entreprises-réseau, qui signent un mouvement inverse à l’intégration verticale des organisations mécanistes (où il s’agissait d’intégrer toutes les activités pour devenir le plus gros possible et dominer le marché). Cette méta-forme organisationnelle est cependant loin d’être stabilisée et se décline de manière très hétérogène.
• 14. Nous pouvons ici citer, entres autres, la physique avec les structures dissipatives de Prigogine, la météorologie avec la théorie du chaos d’Edward Lorenz, les sciences cognitives avec l’autopoièse de Francisco Varela.
• 15. Un travail titanesque qui donnera naissance aux six volumes de La Méthode (en clin d’œil au Discours de la méthode de Descartes) et qu’il synthétisera au début des années 1990 dans un court ouvrage de vulgarisation intitulé Introduction à la pensée complexe, Seuil, 1990.

Innovation ou effet de mode ?

De nombreux facteurs contextuels recensés au chapitre 2 expliquent le regain d’intérêt des entreprises pour les NMMO. Ce constat n’écarte cependant pas une question légitime : l’engouement actuel pourrait-il n’être qu’une mode ?

Qu’est-ce qu’une mode en gestion ?

Hélène Giroux (2007) distingue plusieurs critères pour identifier une mode en gestion.

1. Il doit exister un objet de mode précis, c’est-à-dire une méthode de gestion qui se présente comme un moyen moderne et rationnel d’obtenir de meilleurs résultats que les autres. Telle est bien l’ambition historique des NMMO face aux limites du modèle mécaniste.

2. L’intérêt, si ce n’est l’engouement, pour cette méthode fait l’objet d’une propagation rapide dans les entreprises, avec le concours de multiples acteurs qui en tirent profit : médias, associations professionnelles et consultants, mais également chercheurs, écoles de gestion et parfois les pouvoirs publics16. L’effort combiné de l’ensemble de ces acteurs offre dès lors une puissante force de frappe. Le lean (en lien avec la compétitivité industrielle) et l’agilité ensuite (avec la Start-up nation) en ont pleinement bénéficié. C’est moins le cas pour l’holacratie et les entreprises opale uniquement portées par des consultants. Les entreprises libérées, après avoir été conceptualisées par un professeur d’école de commerce, ont bénéficié du soutien et de la visibilité des patrons qui les ont promues à l’extérieur de leur propre organisation, et qui ont eu la capacité de soutenir financièrement des publications. Quant aux entreprises à mission, elles ont carrément été adoubées par la loi.

3. Ce processus est aussi empreint de croyances et de mimétisme, encouragés par de multiples facteurs : le pouvoir d’attraction d’une solution simple et rapide, la force de persuasion qui découle de la synergie d’acteurs légitimes, le désir mimétique des élites et la quête de légitimité de gestionnaires qui veulent rester « à la pointe » et ne pas se sentir déclassés. Pour Christophe Midler (1986) cependant, la mode ne séduit pas uniquement les conformistes et les naïfs, mais aussi et surtout ceux qui savent légitimer par le recours à la rhétorique « à la mode » des projets qui étaient déjà inscrits à l’agenda de l’organisation : « celui-là ne change pas pour suivre la mode, il utilise la mode pour promouvoir le changement ».

4. Ce processus connaît un cycle de vie court17 qui prend la forme d’une courbe en cloche : la mode se diffuse rapidement et s’efface tout aussi vite, tout comme le nombre de publications dont elle fait l’objet. La méthode la plus répandue pour apprécier la diffusion d’une mode est en effet la bibliométrie, soit le décompte des articles publiés sur la méthode en question (voir figure 3.1 et 3.2).

Figure 3.1 – Quelques modes des 30 dernières années

Source : Giroux, H. (2007).

Figure 3.2 – Évolution du nombre de publications sur l’entreprise libérée de 1992 à 2019

Source : Mattelin-Pierrard, C., Bocquet, R., & Dubouloz, S. (2020).

Plusieurs des outils de gestion analysés en leur temps par Giroux dans le schéma 3.1 relèvent du modèle japonais (cercles de qualité, juste-à-temps, qualité totale). Plus récemment, le nombre de publications dont les entreprises libérées ont fait l’objet de 2015 à 2019 présente exactement la même configuration : une rapide ascension suivie d’une brusque décrue après seulement trois ans. Notons que sur la totalité des publications recensées par Mattelin-Pierrard et al. (2020), seuls six auteurs ont produit 40 % de cette littérature, Isaac Getz18 en tête. De nombreux auteurs (Dortier, 2017 ; Gilbert et al., 2017 ; Mattelin-Pierrard et al., 2020) s’interrogent ainsi sur la nature réelle de l’entreprise libérée : un mode managérial ou une mode managériale ?

Cette définition des modes managériales souffre toutefois des limites de son instrument de mesure : la bibliométrie. Celle-ci se limite au discours et ne nous dit rien sur les pratiques réelles. La notion de cycle de vie en cloche ramassée ne correspond pas toujours aux observations historiques. Comme le soulignait déjà Midler (1986), il peut s’écouler un temps de latence variable entre l’invention du concept managérial et sa « découverte » applicative, comme nous l’avons illustré avec les concepts issus de l’ERH. Midler cite en exemple de cette logique de sédimentation les quelques vingt ans qui séparent l’invention des cercles de qualité en 1961 au Japon et leurs premières applications pionnières en France en 1981 : « Il se peut que certaines méthodes restent éternellement sur les rayonnages des bibliothèques spécialisées, tandis que d’autres seront dès leur invention propulsées dans les débats publics et que d’autres enfin, un moment confidentielles, trouveront une apothéose tardive, voire un “come-back” » (Midler, 1986). De même, le déclin de l’intérêt des chercheurs peut provenir du fait que le sujet a épuisé son potentiel académique et est désormais assimilé à la vulgate managériale ou incorporé à d’autres théories. Ce qui ne nous renseigne ni sur l’adoption réelle des méthodes, ni sur leur impact, ni sur leur éventuel abandon, d’autant que les pratiques évoluent toujours plus lentement que le cycle de l’engouement.

Enfin, dans cette vision, les acteurs sont « réduits au rôle de consommateurs naïfs ou soumis à des pressions extérieures » (Giroux, 2007). Comme s’ils étaient incapables de recul critique et réflexif, ils se contenteraient de suivre le mouvement en étant la proie de puissants phénomènes de conformisme et d’imitation.

Or, la place prise par les acteurs est tout au contraire l’un des enjeux clés, voire la pierre angulaire, permettant de réellement distinguer une innovation d’une mode.

Comment distinguer une mode d’une innovation ?

Romain Zerbib (2021) qui étudie la diffusion des modes de gestion au sein des entreprises, situe cette différence dans le processus d’adoption et de déploiement de la méthode considérée. Une même méthode de gestion peut en effet être implantée de deux manières diamétralement opposées (figure 3.3).

Elle peut soit être l’objet d’une innovation lorsqu’une entreprise construit sa propre méthode en faisant preuve de créativité pour répondre à un problème auquel elle est confrontée. Dans ce premier cas, la méthode de gestion est construite par les acteurs internes qui peuvent certes s’inspirer de modèles existants mais font l’effort de les adapter pour répondre à leurs besoins et spécificités propres (environnement, secteur d’activité, culture organisationnelle et managériale, jeux d’acteurs, etc.) : ces méthodes s’hybrident alors avec d’autres pratiques internes, « donnant ainsi lieu à de nouveaux usages originaux » (Zerbib et Taphanel, 2018).

A contrario fruit d’une mode, la même méthode peut également être le fruit d’une mode lorsque l’entreprise se contente d’imiter un exemple extérieur sans tenir compte des spécificités propres à son organisation. Dans ce second cas, la méthode s’impose sous la forme d’un produit simplifié et packagé (même s’il est parfois présenté avec quelques attributs du sur-mesure pour tenir compte des contingences locales) par des acteurs souvent externes (consultants) qui cherchent à la diffuser massivement sur le marché pour en tirer profit.

Figure 3.3 – Les différences entre une mode et une innovation managériale

On se retrouve ainsi face à deux logiques très différentes. Dans le premier cas, le processus suivi est expérimental. Même si l’impulsion provient souvent de la direction ou du corporate, les acteurs internes de l’organisation s’approprient ou inventent de nouvelles méthodes, testent et adaptent en continu leurs pratiques. Dans le second cas, le processus suivi est descendant, et la méthodologie opérationnelle de même que la conduite de la transformation sont définies et opérées par des experts, souvent extérieurs, en lien avec le corporate. Cette seconde approche a, par exemple, été largement dominante dans les applications occidentales du modèle japonais comme en témoigne ce responsable de l’amélioration continue dans une usine appartenant à un grand groupe papetier : « En 2006-2007, le corporate a pris contact avec des consultants de renom et il leur a acheté une prestation pour déployer l’amélioration continue dans toutes les usines du groupe. Les experts venaient ensuite pendant trois mois déployer à fond les méthodes, puis il y avait une personne qui était nommée “champion” et qui devait faire perdurer l’amélioration continue. Quatre ans plus tard, les gens de terrain ne se rappelaient rien de ce qui avait été fait. On a tout recommencé avec un petit consultant local »19. Dans la pratique, on retrouve le plus souvent une combinaison de mouvements descendants et ascendants.

Les « modes » ne sont cependant pas à rejeter en bloc : elles peuvent aussi être des sources d’inspiration pertinentes. Elles révèlent en effet les « attentes sourdes qui traversent les organisations productives » (Casalegno, 2017) et sont plus fondamentalement la « traduction d’un bouleversement paradigmatique, induit par des mouvements sociotechniques de fond, en solution opérationnelle » (Fache et Zerbib, 2020). Elles doivent donc être prises en compte sérieusement « à condition de s’affranchir d’une posture de fascination quasi aveugle pour tout ce qui arrive sur le marché du management. Il s’agit de conserver une posture critique pour évaluer ce qu’il pourrait être éventuellement intéressant non pas de copier mais d’assimiler » (Barel, 2019) pour en faire un mode de gestion endogène. Ainsi chez Michelin (124 000 salariés), Florent Menegaux, le président, témoigne-t-il : « Nous devions construire un modèle de leadership qui nous ressemble profondément. Nous pouvions nous inspirer de briques existant à l’extérieur, mais in fine, l’objectif était que chaque personne de Michelin s’y retrouve. […] Ce n’est pas un modèle prêt à l’emploi proposé par un consultant extérieur. C’est un modèle Michelin défini par nous, les Michelin » (Chaire FIT2, 2021). Et chez Ticket for Change20 (25 salariés), une organisation de l’ESS : « Une des ambitions était de mettre en place une gouvernance qui nous ressemble. […] on ne voulait pas implémenter un modèle existant. On voulait inventer notre propre modèle, mais en reprenant des éléments de modèles : on a repris des trucs de Laloux, de l’holacratie, des bouts des méthodes agiles, etc. Mais on ne s’est pas imposé de reprendre un modèle parce qu’on voulait quelque chose qui soit adapté à nos problématiques »21.

L’enjeu du processus d’innovation organisationnelle et managériale est donc avant tout de « penser l’entreprise dans sa complexité, dans son historicité, dans sa singularité » (Barel, 2019), ce qui ne peut se faire sans le concours actif des acteurs de terrain. Le processus d’innovation implique ainsi « une capacité d’écoute des forces internes de l’entreprise que l’on a trop souvent tendance à percevoir sous l’angle de l’intendance qui suivra. Le risque d’adhésion aveugle à des modes serait ainsi particulièrement développé au sein des structures où le travail réel est peu mis en discussion et en visibilité. Autrement dit, un déficit d’écoute en interne pousserait à un excès d’écoute des solutions externes » (Barel, 2019).

Toutefois, même quand des dispositifs d’écoute interne ou de participation sont mis en place, ils peinent souvent à saisir le travail réel et ses nuances, surtout dans de grandes organisations. Les recueils d’avis par plateforme numérique, notamment, tendent à se substituer à l’organisation d’ateliers-débats à grande échelle. Or les dispositifs numériques présentent de nombreuses limites à la participation : ils encadrent considérablement la liberté d’expression (thèmes prédéfinis, nombre de participants souvent limité dans les faits, espace d’expression parfois limité par un nombre de signes, votes et likes en lieu et place du débat). Le processus s’apparente alors davantage à une consultation destinée à nourrir la direction qu’à une véritable co-construction. Pellerin et Cahier (2021) avaient déjà souligné, dans un autre contexte, qu’ateliers de design thinking et autres focus groups ne concernent généralement qu’un faible panel de salariés, et que les résultats, présentés comme « co-construits », sont ensuite généralisés au reste de l’organisation pour qui la « co-construction » semble alors relever de la fiction.

Si cette participation est compliquée à organiser, elle n’est cependant pas impossible. Sailly et al. (2022) citent, par exemple, le cas d’une entreprise mutualiste de 7 000 personnes dans laquelle le mot d’ordre était « co-construction ». L’objectif de la direction était de revoir, métier par métier, la gestion du temps de travail (extension des plages horaires pour les clients) en contrepartie d’une montée en autonomie des salariés dans la gestion de leur planning. Les nouvelles règles devaient résulter d’une démarche participative des salariés et de leurs représentants (encadrée par un accord de méthode négocié avec les organisations syndicales). « La démarche utilisée est un pur produit maison, explique la responsable du projet. Elle n’est pas issue d’une conception externe. Nous souhaitions ne pas nous contenter de réfléchir à l’organisation du temps de travail entre experts de la DRH et juristes, mais demander aux collaborateurs de proposer des idées… ». Le projet s’est étendu sur deux années. Une soixantaine de groupes de travail de 11 personnes (dont un représentant syndical dans chaque groupe), issus aussi bien du siège que du réseau, ont été organisés sur une base volontaire, réunissant 10 % de l’effectif pendant 3 jours. L’approche a été résolument bottom-up, partant d’un diagnostic assez large sur les « irritants » sans donner de consignes précises à la discussion ; 528 idées en sont ressorties. Pour assurer la transparence, les idées faisant consensus lors des réunions des groupes de travail étaient immédiatement formalisées puis publiées telles quelles. La direction en lien avec les organisations syndicales a ensuite passé les idées au filtre du triptyque « qualité du service clients, amélioration des conditions de travail, performance de l’entreprise », en retenant celles qui amélioraient au moins l’un des pans du triptyque sans en dégrader un autre. 360 mesures ont ainsi été retenues, puis regroupées en 10 principes-clés. 36 expérimentations ont ensuite été menées pour tester la faisabilité des idées émises par les groupes de travail. Le suivi du projet a été partagé sur un espace dédié de l’intranet, accessible à tous les salariés. En dépit de quelques réserves syndicales, les salariés ont dans leur ensemble été très satisfaits de leur participation. Ils ont obtenu de nouveaux droits (dont l’extension du télétravail) et plus d’autonomie, en échange de l’élargissement des heures d’ouverture. Les objectifs de la direction ont été atteints. La démarche participative a permis à l’équipe projet d’avoir une vision plus claire des enjeux et de pousser la discussion sur les choix d’organisation tout au long de la conception, tout en renforçant l’engagement des salariés sur le projet d’entreprise.

L’appropriation-adaptation des méthodes et la place accordée aux acteurs de terrain forment donc la pierre angulaire qui différencie une mode d’un mode de management, mais ces deux facteurs expliquent aussi qu’il est souvent plus facile et tentant d’aller vers la première que vers le second. Un véritable processus d’innovation managériale prend en effet du temps, beaucoup plus que de copier-coller une mode packagée. Et ce temps long de l’émergence puis de l’appropriation sied mal à l’impératif d’urgence généralisée. L’industriel Frédéric Lippi indique ainsi que plus de dix ans auront été nécessaires pour transformer en profondeur son organisation et que ce processus continu n’est jamais achevé (Bourguinat, 2019) (voir aussi chapitre 6).

La portée de l’innovation organisationnelle et managériale

Les différentes manières d’impulser et de conduire les changements organisationnels et managériaux représentent aussi des indices concernant la portée réelle que l’entreprise entend donner à sa transformation.

Pour mieux comprendre ce phénomène, il peut être utile de mobiliser les notions de changement de type 1 et 2 issues de l’école de Palo Alto (Watzlawick et al., 1975). Le changement de type 1 prend place à l’intérieur du système : il se contente d’en modifier quelques éléments internes tout en préservant son identité globale, ce qui donne lieu à une évolution paradoxale où « plus ça change, plus c’est la même chose ». Comment, par exemple, demander aux managers de changer de postures sans révision de leurs objectifs, sans ressources ni marges de manœuvre dans la reconnaissance financière de leurs collaborateurs, sans outils mis à jour et sans soutien de leurs directions ? À l’inverse, le changement de type 2 modifie le système lui-même grâce à un changement des règles gouvernant ses structures et son ordre interne, ce que les chercheurs de Palo Alto nomment son « cadre ». Là où le premier va paradoxalement engendrer un maintien du système qu’on cherche pourtant à transformer, le second permet l’ancrage d’une évolution d’ampleur.

Le concept de changement de type 1 nous permet de saisir comment des pratiques alternatives portées par les NMMO peuvent être métabolisées par le système dominant sans le bouleverser. C’est typiquement le cas, lorsque les salariés sont invités à définir le « comment », c’est-à-dire l’organisation de leur travail, sans être en aucune manière associés au « quoi » (la stratégie de l’entreprise, les objectifs) et au « pourquoi » (la raison d’être, les valeurs, etc.). Le design organisationnel est reconfiguré, le management « renversé », les pratiques RH secouées, mais la gouvernance globale de l’entreprise, elle, reste inchangée : la place du dirigeant, du comité de direction, du conseil d’administration, le centre de gravité du pouvoir ou encore la répartition des richesses sont rarement interrogés ou alors timidement. La transformation reste finalement cantonnée au niveau micro (les équipes) et encapsulée dans un cadre plus large qui, lui, n’est pas modifié. Cela peut conduire à vider complètement le changement de sa substance.

C’est ainsi que « l’agilité » peut avoir des effets totalement inverses aux effets espérés lorsque le « cadre » traditionnel persiste, comme l’explique parfaitement le fondateur d’une entreprise agile (Canivenc, 2011) : « Si la culture ne change pas, les pratiques de l’agilité ont l’effet inverse de l’intention. L’exemple le plus frappant, c’est la mêlée quotidienne : la mêlée quotidienne, c’est un lieu de synchronisation et d’autogestion ; si tu mets ça dans une culture de contrôle, le control freak, il est plus heureux que jamais parce que tous les jours, il a un lieu pour dire quoi faire à qui et quand ». Ce même écueil guette les NWoW quand ils se limitent à promouvoir des « bonnes pratiques » comportementales et un nouvel « outillage » managérial, sans interroger le système sous-jacent.

À l’inverse, une véritable innovation organisationnelle produira le plus souvent un inévitable bouleversement des relations sociales : les gestionnaires doivent déléguer une partie de leur pouvoir de réflexion et d’action, que d’autres sont désormais appelés à assumer. Chacun doit adopter de nouveaux rôles et postures, loin de ceux qui leur étaient traditionnellement dévolus. On assiste ainsi à un double processus de déstabilisation autant personnelle qu’interpersonnelle et organisationnelle. C’est donc un cheminement complexe et fragile qui implique de prendre des risques et, ici encore, il semble plus simple d’opter pour une mode plutôt que pour une innovation.

Toutefois, comme le souligne Midler (1986) avec prudence, « évoquer le problème du changement “réel” ou “factice” renvoie à une définition implicite du référentiel par rapport auquel on va mesurer le changement : tel observateur soutiendra que rien n’a évolué parce qu’il constate que les variables qu’il privilégie dans sa représentation de l’entreprise (par exemple les rapports de propriété économique) sont inchangées, alors que pour tel autre, au contraire, la même innovation pourra constituer un changement notable ».

Les finalités de l’innovation organisationnelle et managériale

La difficulté à changer le « cadre » des organisations tient également à la prédominance des logiques gestionnaires sur toute autre finalité.

Il ne faut pas se cacher derrière son petit doigt, ces transformations ont majoritairement une finalité utilitariste. Selon l’étude précitée de Michel Ajzen, Céline Donis et Laurent Taskin (2015) qui porte sur plus de 162 études de cas, les deux motivations le plus souvent exprimées par les organisations lors de la mise en place de pratiques associées aux NMMO (que les auteurs nomment NFOT) sont de nature économique et organisationnelle : « Il est possible de parler des apports bénéfiques des NFOT sur les travailleurs dans les organisations mais uniquement comme cristallisant une étape intermédiaire qui aura ainsi des incidences sur la performance organisationnelle. Il transparaît donc qu’il n’importe pas tant d’augmenter la satisfaction, l’engagement ou, de façon plus générale, le bien-être au travail mais bien de recourir à ces éléments dans le but d’optimiser le rendement de l’organisation et lui permettre ainsi d’être toujours plus profitable ».

Une responsable « facteur humain » dans une grande organisation industrielle nous indiquait encore récemment qu’il est difficile de promouvoir des innovations organisationnelles et managériales sans apporter aux directions générales des preuves concrètes des KPI que ladite transformation peut améliorer : par exemple, la facilité de recrutement, le taux d’engagement des salariés, le taux de démission, l’absentéisme, la productivité, le nombre de projets innovants, la satisfaction client, etc. Or le lien entre nouvelles organisations du travail et amélioration de ces critères peine souvent à être établi, du moins à court terme. À brève échéance, on assiste bien plus souvent à une dégradation du climat social et à des formes de désorganisation de la production suite à ces changements (voir chapitre 5). La mesure gestionnaire de la démarche (améliorer les KPI) peut donc conduire à son abandon sans lui donner la moindre chance de produire des effets à plus long terme. La persistance de la logique gestionnaire dans une perspective de temps court explique donc aisément pourquoi des retours à des formes plus traditionnelles se produisent, dès lors que les indicateurs qu’on visait à améliorer ne sont pas au rendez-vous.

Quelques rares entreprises sont capables de bouleverser le métacadre, c’est-à-dire de ne pas se restreindre à des objectifs strictement mesurables, mais de s’ouvrir à des finalités « méta-économiques », qui les intègrent sans s’y limiter, par exemple lorsqu’elles cherchent à réaliser leur responsabilité sociétale en équilibrant les trois piliers : économique, social et environnemental. Les NMMO deviennent alors un vecteur de cette nouvelle finalité.

• 16. Giroux cite ainsi «les auteurs à succès et les maisons d’édition, qui voient leurs ventes augmenter; les journaux et les magazines d’affaires, toujours en quête de nouveauté ; les associations professionnelles, dans la mesure où elles parviennent à raccrocher l’expertise de leurs membres aux concepts à la mode ; les milieux universitaires, qui y trouvent non seulement un nouvel objet d’étude, mais aussi une source de légitimité ; les pouvoirs publics, qui utilisent les termes à la mode pour insuffler un peu de renouveau aux politiques industrielles et au discours de l’État ; enfin, les consultants et autres formateurs, qui sont présumés être les grands gagnants du phénomène des modes en gestion ».
• 17. Les auteurs prudents l’estiment à « moins de dix ans » mais certains sont plus précis et drastiques : ce cycle de vie serait de trois à cinq ans.
• 18. Isaac Getz est l’auteur avec Brian Carney de Liberté & Cie (Fayard, 2012) qui a lancé le mouvement des entreprises libérées.
• 19. Cas cité in Pellerin et Cahier (2021), p. 75-76. L’auteure a eu accès à l’entretien complet dont cette citation est issue.
• 20. Ticket for Change est une école de formation pour « acteurs de changement ». L’association accompagne notamment des entrepreneurs qui créent des projets à vocation sociale et environnementale, des salariés et dirigeants qui veulent contribuer à transformer leur organisation vers plus d’impact et des personnes en reconversion qui veulent trouver un emploi qui ait plus de sens pour eux.
• 21. Entretien avec le Lead Stratégie de Ticket for Change avec l’auteure, avril 2022.

Les NMMO en pratique(s) : récurrences et variations

La portée innovante des NMMO est ainsi fortement corrélée à la manière dont ils sont conçus et déployés. Leur analyse critique invite à dépasser les discours génériques pour s’intéresser aux pratiques concrètement mises en œuvre. Ce détour par le terrain permet en outre de repérer plus finement les récurrences et les variations des NMMO.

Caroline Mattelin-Pierrard (2020) a réalisé une analyse approfondie de la littérature sur les pratiques associées à « l’entreprise libérée22 », qu’elle a ensuite croisées avec des avis d’experts : des dirigeants d’entreprises libérées ou des consultants ayant réalisé des interventions dans ces contextes. Cette analyse débouche sur la mise en exergue de six pratiques managériales typiques : l’existence d’équipes autogouvernées, la transparence de l’information, l’auto-direction (les salariés déterminent leurs tâches eux-mêmes), la prise de décision participative, le droit à l’erreur et le soutien personnalisé aux collaborateurs (notamment par des coachs).

Dans la droite lignée de ces recherches, nous proposons une grille construite à partir d’études de cas d’organisations expérimentant des NMMO de manière plus ou moins radicale. Ces cas émanent de plusieurs sources : de la base en libre accès « Autonomie et responsabilité dans les organisations »23 de la chaire FIT2 ‒ en partie déjà analysées en coupe transversale par Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey (2020) ‒ et des témoignages du séminaire correspondant ; des organisations étudiées dans le cadre de nos travaux de doctorat puis de post-doctorat sur les structures autogérées et des organisations du secteur des nouvelles technologies (Canivenc, 2009, 2012) ; des organisations étudiées dans le cadre d’un projet de recherche en cours de la chaire FIT2 sur les transformations organisationnelles et les outils numériques ; enfin, d’autres études de cas issues de la littérature. Ce panel nous a permis d’analyser les pratiques issues de divers courants composant les NMMO : des plus anciens (organisations autogérées sous forme de Scop ou association) aux plus récents (organisations agiles, libérées, holacratiques ou opale, que l’on retrouve rarement sous une forme « pure » et qui intègrent souvent certains préceptes du lean). Au total, c’est une vingtaine d’études de cas qui ont été mobilisées, recouvrant des PME, des ETI, des divisions ou départements de grands groupes, des organisations industrielles ou de services, des structures de l’ESS ou des sociétés à gouvernance traditionnelle.

Après croisement de ces cas, nous retenons six pratiques récurrentes caractérisant l’évolution des entreprises vers les NMMO : 1) la reconfiguration du design organisationnel24 ; 2) la définition de zones d’autonomie pour les prises de décision ; 3) l’évolution du rôle managérial ; 4) l’évolution du rôle des opérationnels ; 5) des changements dans les pratiques RH ; 6) une ouverture des systèmes d’information. Cependant, la « mise en musique » de ces pratiques représente autant de variations sur le thème. Ce sont des « instruments » permettant à chaque organisation de sélectionner, combiner et expérimenter des formes opérationnelles adaptées à ses spécificités et toujours évolutives, à la manière d’un orchestre de jazz. Ces variations sont la preuve que les NMMO n’incarnent en rien un nouveau one best way.

Reconfiguration du design organisationnel

La plupart des entités étudiées procèdent à une reconfiguration sous forme d’unités opérationnelles de plus petite taille qu’auparavant, qui s’auto-organisent via des instances de dialogue collectif. Les termes pour les désigner sont nombreux : unités de production autonomes, mini-usines, communautés, squads, cercles, cellules, comités. Cette taille restreinte permet aux équipes de s’auto-organiser, en limitant les coûts de transaction (coordination-communication) entre leurs membres.

Il existe toutes sortes de design organisationnel possibles. Comme on le voit à travers l’exemple de Cookiz (voir encadré ci-après), son évolution s’accompagne d’un profond bouleversement des rôles managériaux, appelés à devenir des facilitateurs et à déléguer une partie de leurs prérogatives aux opérationnels. Si ces deux aspects de l’analyse (design et management) sont ici décorrélés pour plus de clarté (voir ci-après Évolution du rôle managérial), ils entretiennent en réalité des liens profonds. Le design organisationnel est toujours à concevoir dans le cadre d’une démarche systémique.

À lui seul, le design organisationnel ne garantit aucune transformation profonde et peut même contribuer à désorganiser le fonctionnement (voir encadré ci-contre). C’est pourquoi, dans les contextes de transformation d’un existant, il est souvent préférable de le concevoir après avoir expérimenté d’autres facettes du changement. Il est pourtant souvent mis au premier plan, car il représente un marqueur visuel de transformation (un nouvel organigramme) facile à communiquer.

Les fonctions support, quant à elles, font l’objet de pratiques assez différentes selon les organisations. Certaines peuvent être « logées » dans les unités de base sans qu’il y ait forcément suppression (mais allègement) des services correspondants : c’est souvent le cas du recrutement, qui peut être délégué aux équipes, mais il peut s’agir aussi du contrôle qualité, de la maintenance ou des achats jusqu’à un certain seuil, etc. Dans d’autres organisations, en revanche, l’intégrité des fonctions support est maintenue, mais celles-ci évoluent vers un rôle d’accompagnement des équipes, de « support » au sens littéral du terme.

Les structures autogérées développent une formule originale à la croisée des deux précédentes : des « commissions » sont dédiées à ces fonctions transverses (RH, communication, finance…) toutefois elles sont composées de salariés issus des différentes unités de production (souvent appelées « comités ») (Canivenc et Moreau, 2020).

Des zones d’autonomie dans les prises de décision

Le redesign organisationnel n’est pas une fin en soi. L’objectif fondamental qu’il poursuit est généralement d’aider à inverser la pyramide traditionnelle encadrant les prises de décision opérationnelles (plus rarement stratégiques) selon un principe de subsidiarité25 : plutôt que de partir du sommet stratégique puis de suivre un mouvement descendant jusqu’à la base, les différentes unités disposent d’une latitude plus ou moins grande pour prendre les décisions qui les concernent, et en faire remonter d’autres au niveau supérieur (soit qu’elles aient des difficultés pour prendre la décision, soit que la dimension considérée nécessite l’arbitrage d’un niveau supérieur). Le principe de subsidiarité permet de raccourcir considérablement la ligne de décision, donnant ainsi de la rapidité et de la souplesse à la structure comme en témoigne ce salarié de l’association Ticket for Change : « Dans l’asso où j’étais [avant], il fallait souvent attendre que les décisions soient prises au niveau du dessus, ce qui me ralentissait […]. Toutes les décisions devaient être validées par le CA de l’association, c’était d’une lenteur incroyable ! Ici, je suis super content de voir que je peux proposer des choses, et qu’il suffit d’en discuter durant la semaine pour que je puisse les mettre en œuvre le lendemain »26.

Dans la pratique, il existe souvent une combinaison de mouvements descendants et ascendants comme l’illustre le cas de Ticket for Change (voir encadré ci-contre).

L’amplitude des zones d’autonomie pour les différents sujets de décision − pouvant aller de la délégation à la subsidiarité, sur des périmètres plus ou moins larges (opérationnels, organisationnels, stratégiques) avec toutes sortes de gradations intermédiaires (information a priori ou a posteriori de la hiérarchie) − est évidemment l’un des critères fondamentaux permettant de différencier les organisations.

La définition de ces zones est délicate et nécessite souvent d’entrer dans une expérimentation pour voir de quelles dimensions les équipes veulent et sont capables de se saisir. Il est ici important de rappeler que tous les salariés ne sont pas spontanément désireux d’obtenir plus d’autonomie et d’élargir leur périmètre de décision. Certains la perçoivent comme une contrainte additionnelle n’entrant pas dans le cadre du travail pour lequel ils sont payés, d’autres craignent de ne pas en être capables ou ont simplement perdu l’habitude de prendre des décisions. Chez Renault, comme cela avait aussi été documenté chez Michelin (Pellerin et Cahier, 2019), des top managers indiquent ainsi que, sur le chemin de l’autonomisation, « il faut d’abord voir quel degré d’autonomie peuvent atteindre les équipes, et donc “contextualiser” l’ambition selon le terrain, puis voir comment cela évolue. Le cadre (frame), puis la confiance, se construisent en avançant27 ». Progressivement toutefois, l’expérience acquise permet aux équipes d’élargir leur périmètre d’autonomie à de nouveaux domaines ou d’approfondir les champs déjà concédés (par exemple : des achats d’un montant de plus en plus élevé).

L’ouverture de zones d’autonomie va généralement aussi de pair avec l’affirmation d’un droit à l’erreur (au moins en théorie) auquel doit s’ajouter son indispensable corollaire : le devoir d’en tirer des enseignements, dans une logique de test & learn (voir encadré ci-après).

Dans la majorité des organisations recensées, le sommet hiérarchique continue cependant de prendre les décisions stratégiques (à l’exception des organisations autogérées). Ce sommet joue aussi un rôle déterminant dans l’impulsion de la transformation organisationnelle et managériale. Ce n’est pas le moindre des paradoxes que la libération de l’entreprise de la hiérarchie passe par la voie hiérarchique… Pour Isaac Getz et Brian M. Carney (2012), la réponse est dans la question : c’est justement parce que l’entreprise est majoritairement hiérarchique à l’origine que seule la figure hiérarchique la plus élevée peut démanteler cette forme organisationnelle, puis devenir « le gardien » de la nouvelle forme (du moins le temps que dure son mandat). Les structures autogérées montrent cependant que ce type de situation paradoxale n’est pas une fatalité : n’importe qui peut décider de créer ou de participer à une structure ahiérarchique, même s’il faut avouer qu’elles sont peu nombreuses et peu visibles.

Évolution du rôle managérial : du contrôle à la facilitation

Pour le management, ce type de transformation entraîne une évolution profonde. Pour autant, il ne s’agit pas d’une suppression de son rôle dans la majorité des cas observés. Les organisations qui sont allées dans cette direction radicale, comme la société Mobil Wood, spécialisée dans l’agencement et l’aménagement de magasins en bois30, ont souvent été amenées à réintroduire le management sous une forme ou une autre, car les nécessités de coordination de l’action demeurent.

C’est plutôt la posture des managers qui est supposée changer radicalement. Le manager doit devenir un guide bienveillant, rôle souvent synthétisé par les dénominations « manager coach » ou « servant leader » : il ne s’agit plus pour lui de dire aux autres comment travailler, mais de les aider à faire un travail de qualité dans les meilleures conditions et selon leurs propres méthodes. Un changement considérable qui impacte le manager à plusieurs niveaux.

Dans son versant gestionnaire, les fonctions traditionnelles de répartition, de coordination et de planification des tâches qui incombaient au manager peuvent être déléguées au collectif des opérationnels. En revanche, certaines fonctions liées à la dynamique de groupe semblent toujours devoir s’incarner dans un « rôle » managérial.

Ce nouveau rôle recouvre plusieurs facettes. Il s’agit tout d’abord d’assurer la tenue des discussions collectives formelles nécessaires à l’autorégulation de l’activité (répartition, coordination et planification de l’activité, expression et traitement des irritants). Dans le cadre de ces instances, il paraît important de veiller à ce que chacun puisse participer équitablement aux discussions, que des décisions soient prises et qu’elles conviennent réellement à tous. En cas de désaccord, le manager peut alors jouer un rôle de médiateur pour transformer des oppositions frontales en dialogue constructif. En cas d’irritants extérieurs à l’équipe, il peut également participer à fluidifier l’organisation transversale du travail, en levant les obstacles situés aux interfaces de l’activité de son équipe. La logique participative et collaborative s’étend également au-delà des réunions formelles et doit devenir un véritable réflexe de travail : il s’agit d’encourager l’entraide et la résolution collective de problèmes au quotidien (qui prennent souvent la forme de la « sollicitation d’avis »). Le manager n’est ainsi pas appelé à jouer un rôle prépondérant dans la résolution des problèmes mais dans la création d’une dynamique sociale propice à faire jouer l’intelligence collective. Il joue donc un rôle de stimulant, en suscitant les initiatives et en aidant les porteurs de nouveaux projets à trouver les ressources dont ils ont besoin. Il s’apparente enfin à un coach interne en aidant chacun à s’épanouir professionnellement et personnellement au regard non seulement de ses aspirations, mais aussi du projet d’entreprise qu’il explique et auquel il ramène l’ensemble des actions (managers porteurs de sens).

Dans les NMMO, les managers (qui souvent ne portent plus ce nom) sont aussi fréquemment choisis différemment de ce qui se faisait par le passé : ils peuvent toujours être désignés par la hiérarchie mais sur la base de « rôles » temporaires et tournants, ils peuvent aussi être cooptés au sein de l’équipe ou encore être élus. Les structures autogérées présentent sur ce point une logique dite d’émergence spontanée. La structure, censée être totalement plate, n’a pas de rôle de manager ni même d’animateur prédéfini. Pour autant, ces organisations ne peuvent aller à l’encontre de lois sociologiques tenaces. Immanquablement, les personnes les plus charismatiques, anciennes, dotées de compétences pointues et très investies en viennent à détenir un pouvoir d’action plus important que les autres. C’est ce que l’on nomme des « leaders naturels » car ils émergent de façon spontanée du fait de qualités intrinsèques, en lieu et place des chefs désignés par une structure hiérarchique sur la base de diplômes ou d’expériences censés garantir ces mêmes qualités. Ces leaders qui s’imposent spontanément peuvent parfois être destructeurs pour le collectif, notamment lorsqu’ils ont le goût de la confrontation et du conflit. Dans d’autres cas, ils peuvent au contraire jouer un rôle constructif quand le surplus de pouvoir d’action dont ils jouissent est considéré comme légitime et ne reste pas figé dans le temps. Certains fondateurs, par exemple, peuvent décider progressivement de se mettre en retrait pour permettre à la jeune génération de déployer tout son potentiel.

Certaines entreprises pionnières témoignent qu’un management sans managers est possible via des formes de leadership distribué à travers toute l’organisation, à condition de s’assurer que soient couvertes les différentes dimensions de la fonction managériale (voir encadré ci-contre).

Ces transformations appellent ainsi un accompagnement fort des nouveaux « leaders » dans l’adoption de nouvelles pratiques, et surtout de comportements relationnels qui sont loin d’être naturels. Cet accompagnement (formations au développement personnel, au codéveloppement, au coaching d’équipe, à l’animation…) n’est cependant pas systématiquement proposé et explique en partie les difficultés des managers à transformer leur rôle et leur posture.

La transformation du management est aux dires de tous les témoins la question la plus délicate et, de fait, il est fréquent que les managers qui ne souscrivent pas à ces changements finissent par quitter l’entreprise plus ou moins volontairement (voir chapitre 5).

Évolution du rôle des opérationnels : des espaces délibératifs pour réguler le travail

Parallèlement, le rôle des opérationnels est, lui aussi, appelé à évoluer en profondeur : anciennement simples exécutants des directives reçues d’un « responsable », ils participent activement à la gestion de leur activité de travail.

Cette évolution s’accompagne, dans toutes les organisations considérées, du développement de nouvelles instances de délibération collective sur l’organisation du travail pour assurer l’autorégulation des équipes (voir ci-contre). Ces instances sont souvent formelles et très régulières (quotidiennes ou hebdomadaires, plus rarement bimensuelles ou mensuelles) : réunions collégiales et en « comités » pour les structures autogérées, réunions à intervalles courts et réunions d’amélioration continue (dans les modèles lean et agile), réunions de gouvernance et de triage (dans le modèle holacratique), etc. Il est fréquent de constater que le nombre de réunions explose dans ces nouveaux modes de fonctionnement, car les coûts de transaction augmentent (coordination et communication), comme en témoigne cet ancien chef de service d’une grande entreprise industrielle devenu « sponsor » de son équipe passée en holacratie : « Un aspect négatif de la transformation, c’est qu’il y a des réunions dans tous les sens. On discute, on échange, on arbitre. Avant, seuls les chefs allaient à certaines réunions pour laisser du temps aux gens pour travailler. Aujourd’hui, dans un certain nombre de réunions, pour que les équipes soient “autonomes”, on invite tout le monde ». Cependant, une fois passés les premiers temps de tâtonnement, les effets d’apprentissage permettent de fluidifier et de stabiliser ces nouvelles routines.

Cette participation active nécessite un changement de posture professionnelle qui est loin d’être automatique. Certains salariés s’y investissent spontanément et avec enthousiasme. Cette catégorie est majoritaire dans les structures autogérées ou de type « missionnaire »32 qui sont avant tout composées de personnes cherchant activement ce type d’environnement de travail. Dans les autres entreprises, il y a des enthousiastes, des réfractaires et des suiveurs. Certains salariés souffrent d’un manque d’accompagnement dans cette transition, qui nécessite des compétences particulières, notamment en communication. D’autres, enfin, refusent frontalement ce changement de posture professionnelle et préfèrent se consacrer à l’activité productive. Une réaction d’autant plus légitime à leurs yeux que ces temps de discussion entrent directement en tension avec le temps productif (voir chapitre 6), souvent sans contreparties. Notons avec Weil et Dubey (2020) que l’écoute et la prise en considération de ceux qui manquent d’enthousiasme sont souvent des marqueurs de la qualité de la transformation à l’œuvre.

Le fonctionnement des espaces d’expression, de délibération ou de résolution de problèmes bute donc sur des difficultés récurrentes. Comme le constate le chercheur Matthieu Battistelli dans son étude de la société Mobil Wood : « Tout le monde ne s’exprime pas facilement en public et tous ne sont donc pas égaux face à la libération de la parole… »33. Dans l’association Pour 3 Points34, un membre témoigne : « Ça demande d’avoir des habiletés de prise de parole individuelle, de prise de parole en groupe, des habiletés sur comment gérer les conversations. […] J’ai l’impression que tout le monde n’a pas les mêmes habiletés là-dessus. » Et chez Ticket for Change : « En fait, il y a tout à apprendre : on est huit autour d’une table, c’est énorme. Prendre des décisions à huit, c’est un vrai taf. Il faut apprendre à parler vrai, à savoir dire “non, ce que tu proposes, c’est pas OK”… ».

Ce type de limites avait déjà été souligné par nombre d’auteurs qui se sont intéressés à l’autogestion, comme Henri Lepage (1978) pour qui « l’assemblée générale n’est une procédure “égalitaire” que de façon formelle […] Les individus qui y participent ne sont pas égaux devant la parole, la facilité d’expression, l’art d’animer et de contrôler une réunion ». Ainsi, pour Sainsaulieu et al. (1981), les organisations « démocratiques » montrent bien que « même si physiquement il y a accès possible aux lieux du pouvoir, en réalité le pouvoir reste inchangé ». De même, pour Yvon Bourdet (1970), « ce n’est pas parce qu’on fait partie d’un groupe autogéré ou d’un conseil ouvrier que les superstructures de la personnalité sont ipso facto changées, qu’il n’y a plus de timides ni de maladroits. […] On voit bien que le système des conseils, en tant que tel, n’est pas une panacée et même qu’il ne résout, dans l’état actuel de la société, aucun problème capital ».

Ces constats soulignent l’importance des actions de formation et également du nouveau rôle attribué aux managers : les premières sont indispensables (mais certainement insuffisantes) pour assurer le développement des compétences communicationnelles et des connaissances techniques éloignées du cœur de métier (comme la compréhension des données financières par exemple) ; les seconds doivent permettre de donner du sens aux données, tout en assurant une participation équitable de chacun dans les instances de délibération collective.

Dans la plupart des cas, les dirigeants vont constater, chemin faisant, que l’auto-organisation des équipes de travail ne s’improvise pas, qu’elle ne s’opère pas par magie mais nécessite au contraire du temps et de la préparation. Elle suscite donc fréquemment, dans un premier temps, une désorganisation de la production pouvant enclencher des retours en arrière.

Révision des pratiques RH

Le déploiement des NMMO s’accompagne souvent d’une révision assez profonde des pratiques RH, que ce soit en matière de recrutement, de formation, d’évaluation, de mobilité, ou de politique de rémunération.

Recrutement. Comme nous l’avons vu, la fonction de recrutement est assez fréquemment déléguée aux équipes autonomes ou semi-autonomes (aidées par la fonction RH). Quand le recrutement reste dans la sphère de décision des RH, des représentants de l’équipe participent a minima au processus et conservent un droit de veto.

Au-delà de l’aspect collégial, le recrutement se transforme également sur les critères attendus des candidats. Au lieu de se focaliser sur les seules compétences techniques, on examine aussi la compatibilité du profil avec le projet de l’organisation et avec l’équipe dans laquelle la personne s’insérera (voir encadré ci-après). Chez Lippi, on parle par exemple de « lippitude » (Lippi + attitude) pour caractériser cette compatibilité culturelle : « Si on a l’attitude mais pas les compétences, ça peut s’arranger, car on peut travailler sur les compétences. En revanche, si on est très compétent mais qu’on n’a pas l’attitude, on devra tôt ou tard quitter l’entreprise. » Le risque est cependant que cette recherche de compatibilité culturelle se traduise par une perte de diversité cognitive pour l’organisation et par une sorte de « conformisme innovant ». Si l’aspiration à de nouveaux modes de management et d’organisation doit être partagée pour assurer cohésion et implication des membres, ces derniers doivent également avoir des parcours et des expertises variés dont la confrontation constructive permettra de maintenir le dynamisme du processus.

Formation. L’introduction de nouvelles formes de management s’accompagne généralement d’un effort de formation accru. Mais ces dispositifs de formation sont très différenciés d’un cas à l’autre : certaines structures vont privilégier les formations métiers dans un objectif de polyvalence, d’autres vont mettre l’accent sur les formations aux soft skills et au développement personnel pour accompagner la transformation des postures attendues. Certaines structures vont utiliser des moyens détournés, comme les formations au numérique, pour soutenir l’autonomisation progressive des salariés. À l’image de cette hétérogénéité de contenus, ces formations peuvent prendre de multiples formes : formelles ou informelles, par des experts, sur le tas ou par les pairs, etc.

Évaluation. Dans les NMMO, le processus d’évaluation est généralement transformé. L’évaluation est souvent continue, ce qui nécessite une montée en compétences dans l’art du feedback, que celui-ci soit opéré par le manager ou par les pairs. Les modes d’évaluation sont souvent élargis (360°), combinant l’auto-évaluation, l’évaluation par les pairs, l’évaluation par les clients (pour les professions qui y sont exposées) ; des arbitrages sont ensuite opérés par le manager, quand il existe. Toutefois, l’évaluation par les pairs peut se révéler délicate ou biaisée, par exemple lorsque l’évalué choisit seul ses évaluateurs ou lorsque l’évaluation intègre les questions salariales. Au-delà de l’aspect collégial de l’évaluation individuelle,
beaucoup de structures mettent également l’accent sur les performances collectives (de l’équipe, de l’unité et de l’entreprise dans son ensemble), afin de soutenir les pratiques coopératives, le sentiment d’appartenance et de responsabilité collective, en lieu et place de la compétition interindividuelle.

Mobilité. Les organisations « aplaties » ne pouvant pas faire progresser les personnes hiérarchiquement, la montée en compétences et la mobilité doivent être pensées différemment. Elles peuvent être envisagées à travers l’attribution de « rôles » de type managérial ou expert qui sont tournants dans le temps, de manière à ce qu’un maximum de personnes puisse expérimenter ces rôles. Une autre approche consiste à privilégier les mobilités horizontales comme chez Lippi. Dans cette entreprise, 15 % des effectifs changent de poste chaque année, ce qui est considérable. Ces mobilités se font souvent sur des fonctions adjacentes, mais parfois aussi sur des métiers complètement différents. Ainsi, une ancienne hôtesse d’accueil gère aujourd’hui le service clients et une opératrice de l’atelier de fabrication fait désormais partie, elle aussi, du service clients. Ce qu’elle apprécie chez Lippi, c’est justement « qu’on ne cloisonne pas les gens dans une case. Alors que je venais de la production, on ne m’a pas empêchée d’aller dans les bureaux ». De même, un opérateur de la logistique a pu, à l’âge de 50 ans, rejoindre l’équipe commerciale.

Politique de rémunération. Dans certains cas, mais qui ne sont pas (et de loin !) les plus fréquents, les équipes peuvent aller jusqu’à décider en autonomie comment elles répartissent les augmentations ou les primes entre leurs membres. La répartition égalitaire des salaires n’existe en revanche que dans les entreprises autogérées. Quant à la transparence sur les salaires, elle est rarissime, excepté ici encore dans les structures autogérées. Lorsque l’entreprise décide d’ouvrir l’information sur le sujet, il n’est pas rare que le collectif se rende compte des profondes inégalités liées aux capacités de négociation de chacun. Ticket for Change a proposé comme alternative d’établir une grille de calcul transparente des évolutions salariales.

Ouverture des systèmes d’information

La délégation ou subsidiarité des prises de décision au plus près du terrain nécessite en contrepartie d’ouvrir les systèmes d’information pour permettre à chacun de disposer des données nécessaires à son action, selon le périmètre d’autonomie laissé aux individus et aux équipes.

La transparence informationnelle qui s’installe progressivement stimule les effets d’apprentissage qui soutiennent directement l’autonomisation des salariés, comme en témoigne un membre de l’association opale Pour 3 Points : « Le partage d’informations, c’est très, très formateur pour moi. Ça m’apprend énormément de choses, juste de voir comment ça fonctionne. J’ai accès à une compréhension de l’organisation, c’est une mine d’or d’avoir accès à tout ça ! ». Au-delà de l’autonomie, la transparence informationnelle est également un gage d’efficience selon ce salarié de Ticket for Change : « Je trouve que c’est super au niveau efficience et partage d’infos : quand tu as besoin de n’importe quelle info, tu n’as pas besoin que ton collègue soit à côté de toi dans l’open space. »

Le développement des NTIC participe directement à cette ouverture des systèmes d’information, auparavant centralisés dans les mains de la hiérarchie, comme en témoignent certains salariés d’un cabinet conseil interrogés dans le cadre d’une étude sur les outils collaboratifs35 : « Avant, on avait un chef qui décidait et qui maîtrisait l’information. Aujourd’hui, grâce à tous ces outils, tout le monde a l’information. »

La transparence quasi totale que peuvent procurer ces outils peut cependant générer de graves dysfonctionnements organisationnels, lorsqu’ils ne sont pas structurés : l’ensemble des acteurs, quel que soit leur statut, croule alors sous un flot d’informations pléthorique et incessant produisant une surcharge cognitive. Il devient alors rapidement nécessaire de réguler les usages et de permettre à chacun d’apprendre à trier et à prioriser l’information utile (voir encadré ci-dessus).

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En définitive, les pratiques organisationnelles et managériales qui seront impulsées ou transformées dépendent complètement de l’ambition que s’assigne l’organisation. Celle-ci est libre de se positionner entre des formes minimales ou plus ambitieuses d’autonomie et de participation des salariés, en fonction de ses objectifs.

Des modes de déploiement différenciés

Si les récurrences et variations concernent « les objets » (les pratiques managériales et organisationnelles introduites), l’une des grandes différences entre les organisations tient à la manière dont est impulsée et mise en œuvre l’innovation organisationnelle et managériale, ce qui va en définitive grandement influencer sa portée.

Globalement, les méthodes de déploiement peuvent être regroupées en deux grandes catégories qui recoupent en substance la distinction établie au chapitre 3 entre innovation managériale et mode managériale : l’organisation peut soit construire des pratiques propres, nécessitant adaptation, expérimentation, tâtonnement, selon un processus émergent, itératif et un temps long ; soit imposer hiérarchiquement des méthodes conçues à l’extérieur, à la manière d’une recette à appliquer, avec mesure rapide des effets du changement. Les résultats souvent insatisfaisants produits par cette seconde voie peuvent alors conduire l’organisation soit à renoncer et revenir à son modèle initial, soit à entrer dans une logique d’essai/erreur et de corrections par tâtonnement qui pourra la mener sur les chemins de l’innovation.

Cette approche binaire doit évidemment être nuancée. Son caractère manichéen est avant tout une aide à la réflexion pour les organisations qui s’aventurent dans des transformations organisationnelles. Il est important de souligner que les approches descendantes (top-down) et ascendantes (bottom-up) se combinent souvent, sans être antinomiques. L’enjeu essentiel est d’enclencher une co-construction multi-dimensionnelle capable de tenir compte des besoins, contraintes et aspirations de chacun des niveaux de l’organisation (opérationnels, managers, RH, direction générale), mais également de leur évolution dans le temps, tout en préservant la cohérence des initiatives prises.

Une confrontation plus fine des différentes études de cas qui composent notre panel révèle en réalité quatre processus de déploiement possibles : inventer son modèle de toutes pièces ; copier-coller une recette sans tenir compte des spécificités du terrain ; s’inspirer de différents modèles mais sans travailler leur articulation ; s’approprier plusieurs modèles en travaillant la cohérence globale du système.

Inventer son modèle de toutes pièces

Les organisations autogérées tendent à inventer leur propre modèle chemin faisant, modèle qui évoluera au gré de la croissance. Elles n’ont initialement pas beaucoup de références à se mettre sous la dent (sinon celles d’autres organisations du même type, mais généralement elles tendent à ne pas se « benchmarker ») ; elles s’assurent ainsi de déployer des pratiques qui se veulent complètement originales et seront adaptées aux aspirations de leurs membres, souvent assez marqués idéologiquement. Une étude portant sur quatre organisations autogérées, coopératives et associations (Canivenc et Moreau, 2020) révèle toutefois qu’elles aboutissent à un design organisationnel assez similaire, une fois passé le stade de la dizaine de membres.

Cette manière de procéder fait courir le risque de réinventer la roue, au travers d’un processus chronophage et énergivore qui oblige à tâtonner de longues années et qui peut épuiser les membres.

Copier-coller une recette sans tenir compte des spécificités du terrain

À l’autre bout du spectre, le dirigeant peut se contenter de plaquer sur l’organisation existante un modèle « clés en main », qui plus est de façon brutale.

On en trouve un exemple dans les débuts de la transformation de la société Mobil Wood où les deux repreneurs36 vont être séduits par la solution proposée par un cabinet conseil spécialisé dans l’holacratie qui leur propose une transformation de l’entreprise en six mois (Battistelli, 2019). Au vu des résultats, ils ont su ensuite tirer parti des limites rencontrées lors de cette première expérience pour poursuivre leur transformation sur des bases plus solides.

La durée très courte sur laquelle cette transformation a été initialement opérée, doublée du manque de préparation des salariés peinant à s’approprier les principes et le vocabulaire parfois abscons de l’holacratie, a entraîné une confusion organisationnelle qui s’est traduite par des problèmes de productivité et de qualité. La transformation a également abouti dans un premier temps à renforcer le clivage entre la production et les bureaux. Progressivement, le climat social s’est dégradé et les retards de livraison se sont accumulés. Les dirigeants ont alors décidé d’aménager les principes holacratiques, en les complétant par des méthodes issues du lean.

Cet exemple montre les limites des recettes clés en main imposées à la va-vite par des consultants, sans tenir compte des réalités du secteur d’activité, des besoins des acteurs et de la culture de l’entreprise. Cette transformation brutale menée sans réelle concertation et co-construction a abouti au retour paradoxal du manager comme figure de commandement et de responsabilité.

Avec le recul, les dirigeants reconnaissent la brutalité du changement qui a été imposé : « Passer brutalement d’un système pyramidal […] à un système où chacun est totalement autonome n’est pas facile. Cela nécessite beaucoup, beaucoup de temps, sans doute plus d’une dizaine d’années. On nous avait vendu un produit très bien packagé qui devait non seulement faire fonctionner l’entreprise de façon très fluide mais aussi assurer le bonheur des collaborateurs au travail. Je n’irai pas jusqu’à dire que c’était de la fumisterie mais, en tout cas, cette transformation n’a rien eu d’aisé. […] Aujourd’hui, je suis certain que je ferais différemment. Premièrement, je ne m’engagerais pas dans une démarche entièrement packagée, où l’on n’explique rien et où il faut seulement “faire confiance à sainte Constitution37”. Deuxièmement, je n’annoncerais rien à l’avance. Je mettrais en place très progressivement l’intelligence collective et la subsidiarité, en formant les gens au fur et à mesure, et un beau jour, il se trouverait qu’on fonctionnerait en holacratie. »38 Leur conclusion ? « Il n’existe pas de modèle universel. Ni la SAS, ni l’ESS, ni les Scop, ni les entreprises à mission, ne peuvent convenir à tout le monde. L’idée qu’il existerait un modèle unique peut être satisfaisante pour un dirigeant qui aime tout planifier et a peur de l’incertitude, mais elle est peu adaptée à la complexité du monde. »

Dans le cas de Cookiz, si le modèle initial avait bien été co-construit dans la première usine de Montauban, le passage à l’échelle du modèle dans les autres sites du groupe s’est fait brutalement et sans concertation. Le groupe a envoyé des intervenants du site de Montauban et des consultants pour aider à la transition, mais la démarche a entraîné un chaos organisationnel occasionnant de fortes souffrances individuelles et collectives, au point que le CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) lancera une alerte dans l’usine du Loiret. Le modèle « gagnant » de Montauban était devenu un modèle standard imposé de manière top-down.

S’inspirer de différents modèles sans travailler leur articulation et la cohérence globale du système

Nombreuses sont les entreprises qui procèdent par des emprunts à des modèles extérieurs, puis les mélangent avec d’autres techniques et outils (ceux du lean ou des méthodes agiles par exemple), produisant non une hybridation (Halpen, 2020) cohérente et adaptée à l’entreprise, mais une monstrueuse chimère à tête de lion et à queue de dragon. Ainsi, « les salariés français sont souvent confrontés à des incohérences du système et à une accumulation d’outils sans réelle philosophie partagée (perte de sens) » (Montreuil, 2016).

Comme nous l’avons dit, ce phénomène a été particulièrement visible dans les adoptions qui ont été faites du modèle japonais par les Occidentaux, lesquels n’en ont souvent retenu que quelques outils en oubliant la philosophie globale qui les guidait. Comme le soulignent Yvon Pesqueux et Jean-Pierre Tyberghein (2010), « les compréhensions des Occidentaux dans les années 1980 ont pu apparaître quelquefois surprenantes car très réductrices et focalisées sur une ou deux méthodes perçues comme miraculeuses. […] En une quinzaine d’années (1980-1995), il y a eu une “avalanche” de méthodologies, de méthodes et d’outils d’organisation. Toutefois, peu de schémas d’ensemble ont été proposés ».

C’est également le cas de certains « bricolages » conceptuels de grands groupes qui se présentent comme des « hybrides » amalgamant la quasi-totalité des nouveaux modèles de management et d’organisation : Kaizen, holacratie/sociocratie, méthodes agiles, entreprise à raison d’être, tout en les encastrant dans un système pyramidal hiérarchique. Certains salariés les évoquent sous les termes de « la hiérarchie + les cercles », d’« holacratie à la sauce maison » ou encore de « gouvernance agile », mais peu ont l’air de savoir précisément de quoi il retourne. De tels modèles peuvent être soutenus par le corporate, mais ils sont rarement obligatoires et chaque entité reste libre de les adopter ou non, ou encore d’en adapter les principes.

S’approprier différents modèles et travailler collectivement leur articulation et la cohérence globale

L’association Ticket for Change aspirait à un mode de fonctionnement en « gouvernance partagée » qui soit en cohérence avec l’impact sociétal qu’elle cherche à avoir : cette « école nouvelle génération » vise à activer les talents au service de la transformation sociale et environnementale de la société. Pour ce faire, elle s’est inspirée de différents modèles (holacratie, méthodes agiles, principes opale) sans chercher à en calquer la totalité à la lettre : elle a puisé les éléments lui permettant de structurer sa transformation tout en expérimentant ceux qui lui paraissaient les plus pertinents par rapport à sa philosophie organisationnelle et à ses impératifs opérationnels. Si Ticket for Change n’a inventé aucun modèle, elle s’est astreinte à chercher de la cohérence dans sa combinaison, et continue à expérimenter et adapter ses pratiques, au fur et à mesure que certains travers ou limites apparaissent.

Ce travail d’appropriation a été effectué collégialement par le biais de réunions en petits groupes (sur une base tournante et volontaire) pour définir les grands principes organisationnels, puis les opérationnaliser. Bien que ce processus de concertation ait pris du temps, il a permis d’assurer son adaptation aux aspirations et réalités de chacun : « Le fait qu’on ait été tous sollicités dans la construction de ce nouveau modèle, a permis de l’accueillir de la bonne manière. […] Ça a été amené, construit ensemble. Ça a aussi mis du temps à se faire. Tant qu’on n’avait pas l’accord de toute l’équipe, ça n’a pas été implanté. Tant qu’il y a eu une objection à lever, le projet a été retravaillé pour la prendre en compte. »

Plus que les types de modèles d’organisation effectivement retenus, ce qui compte ici est de souligner les méthodes employées pour y parvenir, collectivement, à partir du terrain et par essai-erreur dans une logique d’amélioration continue.

• 22. Il semblerait que, dans cette étude, le terme « entreprise libérée » soit utilisé de manière générique pour désigner l’ensemble des nouveaux modèles d’organisation prônant une autonomie radicale.
• 23. La plateforme de cas Autonomie et responsabilité dans les organisations est accessible sur le site du CERNA de l’École des mines à Recherche/Chaire FIT2. Voir bibliographie.
• 24. Le design organisationnel renvoie à une réflexion globale sur la structuration de l’entreprise : organisation en fonctions (entités spécialisées par métier), en divisions (entités polyvalentes centrées sur un produit/service, un projet, un secteur géographique, un marché/type de client), en matrice (combinant les deux modalités précédentes); définition du périmètre d’action et des responsabilités de chaque entité ; élaboration des modalités de coordination au sein de chaque entité et entre ces différentes entités ; précision du nombre de niveaux hiérarchiques.
• 25. Il faut distinguer la subsidiarité de la simple délégation : avec le principe de délégation, la responsabilité de l’action reste entre les mains d’une figure hiérarchique qui peut décider ou non de la transférer en tout ou partie à ses subordonnés dans un cadre et des modalités prédéfinis. Avec la subsidiarité en revanche, la responsabilité appartient au subordonné qui peut solliciter l’aide ou l’avis de l’échelon hiérarchique supérieur en cas de besoin.
• 26. Sauf indication contraire, les verbatim sont issus des études de cas publiées sur le site du CERNA/Chaire FIT2, des comptes- rendus des séminaires «Autonomie et responsabilité dans les organisations», également en accès libre sur le site de la chaire ou encore d’entretiens menés par l’auteure dans le cadre d’une recherche en cours sur TIC et autonomie au travail (à paraître).
• 27. Séminaire fermé entre managers de Renault, Orange et Michelin, 20 janvier 2022, auquel la chaire FIT2 a été invitée.
• 28. Le terme générique de « gouvernance partagée » regroupe plusieurs modes de structuration des prises de décision, et de leur mise en œuvre dans une organisation ou un collectif, visant à réduire ou à supprimer la concentration des pouvoirs entre les mains d’un petit nombre de personnes, pour les répartir parmi celles qui réalisent le travail. Elle n’est pas forcément synonyme de gouvernance horizontale.
• 29. Cas Lippi dans la base des cas de la Chaire FIT2.
• 30. Compte-rendu de l’audition d’Alexis Nollet et de Matthieu Battistelli, « L’évolution de la fonction managériale chez Ulterïa/ Mobil Wood », 17 novembre 2020, rédigé par Élisabeth Bourguinat dans le cadre du séminaire Autonomie et responsabilité dans les organisations, organisé par la chaire FIT2. Accessible en copyleft à partir du site du CERNA/Recherche/Chaire FIT2.
• 31. Cas tiré d’un projet de recherche en cours de la chaire FIT2 sur les transformations organisationnelles et les outils numériques collaboratifs (à paraître).
• 32. Une organisation de type missionnaire est l’une des cinq configurations organisationnelles définies par Mintzberg. Il s’agit d’une structure dont le fonctionnement repose sur des croyances, une culture et une idéologie communes (ex : une ONG humanitaire).
• 33. Compte-rendu de l’audition d’Alexis Nollet et de Matthieu Battistelli, « L’évolution de la fonction managériale chez Ulterïa/ Mobil Wood », 17 novembre 2020, rédigé par Élisabeth Bourguinat dans le cadre du séminaire Autonomie et responsabilité dans les organisations, organisé par la chaire FIT2. Accessible en copyleft à partir du site du CERNA/Recherche/Chaire FIT2.
• 34. Pour 3 Points est une association canadienne qui forme des coachs sportifs à devenir des « coachs de vie » pour accompagner les jeunes issus de milieux défavorisés.
• 35. Recherche en cours de la chaire FIT2 sur les transformations organisationnelles et les outils numériques collaboratifs (à paraître).
• 36. Les dirigeants de cette société présentent la spécificité assez exceptionnelle de s’être ouverts à un chercheur académique en étant totalement transparents et honnêtes sur leurs tentatives et tâtonnements, et en acceptant de les analyser, là où d’autres organisations se contentent de rapporter leurs « succès » en occultant toutes les difficultés rencontrées.
• 37. Allusion ici à la Constitution holacratique de Brian Robertson.
• 38. Compte-rendu de l’audition d’Alexis Nollet et de Matthieu Battistelli, « L’évolution de la fonction managériale chez Ulterïa/ Mobil Wood », 17 novembre 2020, rédigé par Élisabeth Bourguinat dans le cadre du séminaire Autonomie et responsabilité dans les organisations, organisé par la chaire FIT2.

Limites et points de blocage des NMMO

Dans la grande majorité des cas étudiés, les phénomènes à l’œuvre dans les déploiements comme dans les résultats sont très complexes et vont se heurter à de nombreuses limites. Ces limites et blocages relèvent de deux niveaux : individuel et organisationnel.

Au niveau individuel

Les innovations organisationnelles et managériales peuvent engendrer des réactions individuelles très contrastées.

Résistances, retraits et départs

Le mode de fonctionnement décentralisé et participatif induit par les NMMO peut engendrer chez les salariés de la résistance ou une forme de mise en retrait, pouvant aboutir au même résultat : le départ volontaire. Ces phénomènes « de résistance, d’indifférence ou d’apathie » ne sont pas nouveaux, comme en témoignent les recherches menées dans les années 1980 et 1990 sur les cercles de qualité et autres groupes d’expression (Martin, 1994). Certains salariés ne parviennent pas à trouver leur place dans ces nouveaux modes de fonctionnement. Ne partageant pas le « profil type » attendu, ils rejettent la participation active qui leur est demandée et préfèrent se concentrer sur l’acte productif pour lequel ils estiment avoir été embauchés. Une attitude qui peut leur être rapidement reprochée, créant un climat de tension anxiogène dans les équipes et des situations de souffrance individuelle marquée.

Face à ces situations déconcertantes, Getz, pourtant professeur en psychologie organisationnelle, propose une explication simple, voire simpliste : « Certains salariés […] ne sont pas prêts du tout à assumer la responsabilité, ils vont dire “ce n’est pas notre job, notre job c’est on nous dit ce qu’il faut faire, on le fait et terminé” […] il y a des gens, comme il y a des ados, qui ne veulent jamais grandir, ils ont 30 ans et ils vont chercher papa pour qu’il donne des sous, ils vont demander à papa “papa qu’est-ce que je fais ?” »39.

Si effectivement certains salariés préfèrent un travail sans initiative ni responsabilité, est-ce pour autant toujours le signe d’une immaturité comme le sous-entend Getz ? N’est-ce pas ici partir du postulat arbitraire selon lequel le cinquième étage de la pyramide de Maslow (le besoin d’accomplissement, voir Guide généalogique et pratique des NMMO) primerait sur tous les autres ? Face à la précarité et au risque de chômage, Dominique Martin (1994) soulignait déjà dans les années 1990 que « pour beaucoup de salariés, l’expression devient un enjeu secondaire ». En outre, l’accomplissement de soi n’est pas nécessairement du seul ressort de l’activité professionnelle et se réalise également par les loisirs, l’implication bénévole dans des associations, le militantisme, etc. Le manque d’attrait pour l’autonomie au travail ne signifie pas nécessairement que l’individu rejette en bloc toute prise d’initiative et qu’il est donc immature.

Bien d’autres explications peuvent être apportées au manque d’enthousiasme de certains salariés face à ces nouveaux modes de fonctionnement. Les démarches de transformation sont parfois menées de façon brutale : du jour au lendemain, les routines habituelles sont jetées aux orties, laissant les salariés évoluer sans repères dans un environnement rendu anxiogène, tout en étant sommés de poursuivre la production à la même cadence. C’est ce qui s’est passé, par exemple, chez Mobil Wood : « La transition a été particulièrement dure pour les cercles logistique, expédition, pose. Ils sont en bout de chaîne et ils ont pris tous les problèmes. […] On ne leur a pas donné d’alternative. Du jour au lendemain, on a enlevé la personne qui était chargée de faire avancer l’atelier sans donner de moyens alternatifs »40.

Ces transformations se caractérisent souvent par un manque de moyens accordés aux salariés pour s’approprier leur nouveau rôle : manque de temps, d’information, de formation, d’outils, de budgets, etc. Le tout avec des intentions qui paraissent floues ou sont mal expliquées. En ce sens, « l’injonction d’autonomie est souvent associée à l’injonction d’accepter l’incertitude et de la transformer en norme » (Palmade, 2003), avec des effets étonnants : « Avant, dans un univers traditionnel, les marges de liberté individuelle étaient précieuses et sources de pouvoir. Maintenant, dans un monde du travail radicalement ouvert, libre et incertain, elles deviennent curieusement pesantes, sources de contraintes et de pressions psychologiques fortes » (Berebbi-Hoffman, 2005). Les employés deviennent alors demandeurs de règles et d’objectifs clairs et limités. Ainsi, comme le note Philippe Zarifian (2006), « la sortie des repères de la période précédente de la condition salariale est difficile. Elle peut entraîner, paradoxalement, bien des nostalgies concernant la société disciplinaire », amenant les salariés à demander un retour de la hiérarchie.

Le manque d’accompagnement est fréquent. Tout se passe comme s’il suffisait de décréter l’autonomie pour qu’elle advienne, comme s’il suffisait de mettre des gens dans une salle de réunion une heure par semaine pour que la magie opère. Mettre en place des instances de concertation et de délibération collective part d’une intention louable mais qui est loin d’être suffisante pour assurer une réelle participation de tous. Ces instances ne résolvent en rien les inégalités culturelles et psychosociologiques des membres qui se cristallisent notamment dans les échanges verbaux. Nombre d’entreprises butent ainsi sur l’incapacité des acteurs à changer de posture professionnelle. Mais ce n’est pas forcément le fait d’une attitude réfractaire : nombreux sont ceux qui doutent de leurs capacités et ne souhaitent pas supporter l’angoisse qu’impliquent l’expression ou les prises de décision, d’autant plus si on leur donne un « droit à l’erreur » purement déclaratif.

L’absence de contreparties offertes par l’entreprise peut également expliquer le refus d’assumer une charge de travail et une charge cognitive supplémentaires. Ce phénomène avait déjà été souligné par Martin (1994) : « La contradiction majeure des politiques de participation manipulatoire réside dans l’illusion que l’on peut durablement mobiliser les salariés comme acteurs sans leur offrir de contreparties. » La contribution active apportée à la transformation s’accompagne rarement d’une augmentation de salaire ou de primes, alors même que les salariés récupèrent des tâches additionnelles, y compris certaines anciennement dévolues à l’encadrement. « En ce sens, beaucoup de politiques dites de modernisation ne servent qu’à mobiliser les salariés pour les faire travailler davantage, sans aucune garantie de la sécurité ou de la progression de la carrière » (Martin, 1994).

Les salariés sont rarement dupes et certains perçoivent très bien les pratiques manipulatoires qui se cachent derrière les discours enchanteurs, consistant à les faire participer à leur propre aliénation. Selon le climat de l’entreprise et l’état du dialogue social, les représentants des salariés peuvent contribuer à renforcer la méfiance entre les parties. La seule option semble alors être le retrait : « à la manipulation, les acteurs de base opposent ainsi le contre-pouvoir de la force d’inertie » (Martin, 1989).

Les cadres supérieurs et intermédiaires ne sont pas en reste. Ce sont souvent les plus nombreux à s’opposer à la « libération » de l’entreprise (voir encadré ci-dessous). Leur résistance n’est pas seulement naturelle, elle est rationnelle car leur place dans l’entreprise transformée est réellement menacée. Tout comme les opérationnels, ils ne sont souvent pas assez accompagnés et ont le sentiment justifié d’être mis de côté autant lors de la décision (qui relève du ou des dirigeants) que de l’implémentation (quand elle est mise en œuvre par des consultants extérieurs).

Dans la majorité des structures, qu’ils soient cadres ou opérationnels, ceux qui ne parviennent pas à trouver leur place sont souvent exclus ou s’auto-excluent. La pression exercée pour participer et modifier sa posture professionnelle se double d’une injonction difficile à combattre, en particulier dans les entreprises libérées : comment être contre une « libération » ? Toute forme de critique devient difficile et, quand elle s’exprime, elle est rapidement cataloguée comme une tendance conservatrice archaïque ou comme une inaptitude à être autonome. Les salariés font face à une communication que l’on pourrait qualifier de « tronquée » : un droit de communication est donné et simultanément refusé lorsque les propos tenus ne s’alignent pas sur la stratégie des dirigeants et l’enthousiasme attendu, générant une profonde souffrance.

La montée des RPS

En sens inverse, certains salariés s’engagent avec enthousiasme dans l’aventure au prix d’un surinvestissement porteur ici encore de risques psychosociaux majeurs. L’un des points communs aux NMMO est en effet d’élargir et d’enrichir le travail des salariés, désormais encouragés à prendre des décisions dans le cadre de leur activité quotidienne, et à participer activement à des instances collectives et parfois à des activités transverses. Ce qui induit une intensification de la charge de travail et de la charge cognitive. La dimension « missionnaire » de certaines organisations peut encore aggraver le phénomène de surinvestissement, favorisant une forme de soumission « librement consentie » (Joule, Beauvois, 1998) à l’idéologie commune (la « bonne cause », Cottin-Marx, 2021).

Les « surinvestis » semblent accepter l’absence de contreparties comme une forme de compromis social acceptable : davantage de travail sans augmentation de salaires, en échange de moins de contrôle et d’abêtissement (Weil, Dubey, 2020). Certains espèrent également être repérés en tant que leaders et monter ainsi en grade et en salaire.

Les réactions individuelles se polarisent donc sous deux formes contrastées : « le repli sur soi [ou] l’activisme forcené » (De Gaulejac, 2005). Ces deux cas de figure entretiennent un point commun : la montée des risques psychosociaux tels qu’anxiété, stress, surcharge cognitive, sentiment d’isolement, désarroi émotionnel…

Mais au-delà des réactions individuelles, les processus de transformation organisationnelle, impliquant une perte au moins momentanée des repères habituels, sont en eux-mêmes vecteurs de stress.

La montée des RPS peut être aggravée par la déstabilisation des collectifs de travail qui offraient auparavant une zone de repli, de reconnaissance et de soutien face à la hiérarchie. Mais qu’arrive-t-il quand il n’y a plus (ou moins) de hiérarchie ? Ainsi que le soulignent Chabanet et al. (2017), « l’assouplissement des règles hiérarchiques et l’émancipation des agents multiplient en effet les risques de conflits, alors même que les procédures de commandement et de contrôle s’effacent ». Comme le disaient déjà Danièle et Robert Linhart (1989), « loin d’être fédérative, la dynamique même du changement de la situation de travail divise et oppose ».

Au niveau organisationnel

Les limites que rencontrent les NMMO ne s’arrêtent cependant pas aux réactions individuelles. Des difficultés organisationnelles peuvent aussi venir bloquer leur déploiement et leur pérennisation.

Temps délibératif versus temps productif

Comme nous l’avons vu, l’une des récurrences des NMMO consiste à déployer des instances de délibération. Y participer prend du temps, souvent au détriment du temps consacré à l’activité de travail (sans quoi, le surtravail est au rendez-vous). Cela peut expliquer en partie le manque d’implication de certains salariés dans ces instances comme le souligne le chercheur Matthieu Battistelli à propos de Mobil Wood : « La plupart [des ouvriers] sont mal à l’aise ne serait-ce que pour participer à une réunion. Il faut aller les chercher pour les faire venir, et ils repartent dès que c’est fini, car ils savent que leur absence va forcément désorganiser un peu l’atelier et que le travail va prendre du retard ». Ce constat a aussi été fait par le psychologue du travail Jean-Yves Bonnefond (2019) concernant les UET (unités élémentaires de travail, application des équipes semi-autonomes dans les usines Renault) : « La question du dialogue sur le travail et du temps à y consacrer entre directement en conflit avec la productivité formelle. »

Ce temps délibératif n’est pas toujours bien pris en compte dans le temps de travail prescrit. Non seulement la charge de travail réelle et ressentie43 s’alourdit, mais en outre ces pratiques viennent souvent désorganiser la production, affectant ainsi la productivité. Des constats de ce type, quand ils sont opérés par les dirigeants, peuvent rapidement conduire à une remise en cause du choix arrêté en faveur du modèle alternatif, sans lui laisser le temps de déployer plus avant ses effets.

Les effets de croissance

La taille des groupes, communautés, cellules, etc., influence souvent directement les possibilités techniques d’une organisation participative. Au-delà de dix personnes, les réunions se prolongent au point de devenir indigestes ou alors elles se multiplient à l’infini au détriment de l’activité productive. Le design organisationnel, quant à lui, se complexifie et devient tout aussi indigeste : la structure devient de plus en plus complexe à comprendre et lourde à gérer avec un fort risque de bureaucratisation (voir figure 5.1).

Figure 5.1 – Risque de bureaucratisation dans une entreprise autogérée

Source : Canivenc, S. (2011). *PAPSI : Programme d’Appui au Passage à la Société de l’Information.

Certains auteurs ont tenté de déterminer plus précisément cette taille critique au-delà de laquelle la capacité d’auto-organisation et la prise de décision collégiale deviennent laborieuses. Dans le champ de l’autogestion, Daniel Mothé (1980), s’appuyant sur les travaux de psychosociologues, fixe la limite à une vingtaine de personnes. Passé ce seuil, les communications entre tous les participants deviennent « mathématiquement impossibles », les prises de décisions sont de moins en moins collégiales et efficaces. De même, Outrequin et al. (1986) fixent la barrière à « 15-20 salariés.

Au-delà de ce palier, une nouvelle organisation du travail s’impose, distanciant davantage la direction des différentes tâches d’exécution ». Albert Meister (1974), s’appuyant quant à lui sur les travaux issus de la sociométrie, est encore plus directif puisqu’il fixe la limite à douze. Chez Amazon, Jeff Bezos a popularisé l’idée que la taille idéale d’une équipe est celle qui peut être nourrie par deux pizzas (géantes) sans qu’un chiffre précis ne soit avancé.

Les effets d’emboîtement d’une entité plate dans une structure hiérarchique

Dans les grands groupes, il n’est pas rare que certaines entités soient autorisées (voire parfois encouragées) à expérimenter des fonctionnements alternatifs au reste du groupe, avant d’envisager un éventuel passage à l’échelle. Midler (1986) appelle joliment ces expérimentations « la dialectique de la bureaucratie et de la mode ». L’innovation portée par la mode est mise temporairement entre parenthèses des contraintes de la bureaucratie.

Toutefois, pour l’entité en question, les difficultés propres à sa transformation (qui sont les mêmes que pour une structure indépendante) sont ici aggravées par son emboîtement dans une structure hiérarchique aux procédures standardisées qui entrent en contradiction avec les principes gouvernant désormais l’entité réformée. Les systèmes dits de hiérarchie + cercles révèlent ainsi des dissonances particulièrement aiguës, notamment aux interfaces entre l’unité réformée et le reste du groupe. Les membres doivent intérioriser deux jeux de règles concomitantes : celles qui gouvernaient leur ancienne organisation et qui sont toujours d’actualité pour les aspects macro, et les nouvelles pour les aspects micro. On retrouve ici la difficulté à effectuer une véritable transformation organisationnelle en se limitant à un changement de type 1 sans changement de type 2 (voir chapitre 3).

La bienveillance du reste de l’organisation vis-à-vis des nouvelles règles du jeu de l’entité en transformation n’est souvent que temporaire ; il n’est pas rare qu’elle soit accusée du « syndrome du village gaulois », consistant à développer des références propres en contradiction avec le fonctionnement dominant et vectrices de désorganisation. L’innovation organisationnelle est ainsi jugée à l’aune des règles dont elle essaie précisément de se défaire. Il devient alors aisé de conclure que « ça ne marche pas » et de détricoter ce qui vient d’être créé.

La dégénérescence des innovations organisationnelles

Les nouveaux modèles semblent fréquemment voués à dégénérer, comme l’a bien montré Meister (1974) pour les associations autogérées. Ces dernières semblent passer par quatre stades successifs.

1. La phase de la « conquête » marquée par l’enthousiasme général et la cohésion du collectif.

2. La phase de « consolidation économique » où la survie économique de la structure et les influences extérieures obligent à adopter des méthodes de gestion plus « rationnelles » et où certains acquièrent une place centrale, notamment les fondateurs et les membres les plus charismatiques au détriment des plus jeunes ou plus timides. À cet écart générationnel s’ajoutent progressivement des conflits idéologiques entre « militants » de la première heure et « gestionnaires » lucides.

3. La phase de la « coexistence » marque le renoncement définitif aux idéaux démocratiques originels et la montée de la « démocratie déléguée ».

4. L’ultime phase, celle du « pouvoir des administrateurs » fait définitivement évoluer l’organisation vers une structure hiérarchique et pyramidale.

Ce mouvement dégénératif ne semble toutefois pas être propre aux organisations autogérées et se retrouve dans d’autres structures. Ce phénomène avait, en effet, déjà été identifié au travers du phénomène « d’essoufflement » qui a caractérisé les cercles de qualité et les groupes d’expression directe en France (Chevalier, 1989). On semble ainsi faire face à une loi sociologique selon laquelle l’expérimentation organisationnelle subit toujours une dérive, la ramenant aux formes organisationnelles traditionnelles que l’on cherchait pourtant à dépasser. Il est donc essentiel de rester vigilant face à cette tendance souvent inconsciente d’un éternel retour en arrière.

Au-delà de ces forces inconscientes, des changements de dirigeant, d’actionnaires, des résultats économiques défaillants, peuvent conduire à un abandon volontaire du modèle (voir l’exemple de Cookiz en encadré).

• 39. « Travail, tous bienveillants ? » Envoyé spécial, septembre 2016. Accessible sur YouTube.
• 40. Base de cas de la Chaire FIT2.
• 41. Compte-rendu de l’audition de Sarah Miller, « Excellence opérationnelle et responsabilisation chez Michelin », 29 avril 2021, rédigé par Élisabeth Bourguinat dans le cadre du séminaire Autonomie et responsabilité dans les organisations de la chaire FIT2.
• 42. Rapport «d’apprentissages» de Sonia Lefebvre, Vers un modèle de gestion en pouvoir partagé, L’expérience de Pour 3 Points, 2020. Ce rapport ne reflète plus l’état actuel de l’organisation.
• 43. En ergonomie, on distingue le temps de travail prescrit (par le management au travers des plannings par exemple), le temps de travail réel (c’est-à-dire le nombre d’heures réellement effectuées pour accomplir les tâches confiées) et le temps de travail ressenti (qui intègre la charge physique et cognitive induite par les tâches).

Déploiement des NMMO : principes d’action et points de vigilance

Pour guider au mieux le déploiement des NMMO au sein des entreprises à partir des éléments d’analyse précédents, et notamment des points de blocage identifiés, ce chapitre se concentre sur quelques principes qui peuvent guider l’action, lors du lancement et du déploiement, ainsi que sur les points de vigilance à garder en tête dès le démarrage, mais aussi à plus long terme.

Quelques principes d’action

Commencer par la tête

Les travaux de Getz et plus largement la littérature consacrée aux entreprises libérées se focalisent souvent sur la figure du dirigeant et l’évolution qu’il doit lui-même vivre avant toute transformation organisationnelle. Si d’autres auteurs ont montré que cette condition n’était pas suffisante pour garantir la transformation (Weil, Dubey, 2020), l’impulsion du dirigeant à la démarche reste le plus souvent nécessaire. L’instance dirigeante doit être profondément convaincue, sans quoi la démarche ne pourra pas s’enclencher ou cessera à la première occasion. Quand l’instance dirigeante la porte activement et montre qu’elle change elle-même de posture, c’est un signal essentiel dans la construction de la confiance avec les équipes.

Weil et Dubey (2020) proposent d’inciter le ou les dirigeants à clarifier « dès le départ ce qui est ouvert à la concertation et ce qui est exclu », et ce sous forme de « zones bleues » et de « zones rouges » (cette distinction doit cependant rester évolutive pour pouvoir ouvrir d’éventuelles zones rouges à la concertation au fur et à mesure de la démarche d’innovation). Cette clarification explicite assurera l’authenticité d’une démarche qui, à défaut, pourrait être perçue comme hypocrite (par exemple, laisser croire que tout le monde aura le même pouvoir de décision). Plus important encore, les membres de la direction doivent ensuite « lâcher prise » sur lesdites zones bleues, en évacuant le territoire de la décision, une étape qui est souvent très difficile pour un dirigeant. Comme l’explique l’entrepreneur québécois Steve Bussières, cité par Weidmann et al. (2019) : « Il faut l’avoir dans les tripes, sinon, au premier problème, le patron va court-circuiter les canaux établis pour décréter : “On fait ça de même !”. Il faut faire confiance, laisser apprendre, il faut vivre avec le fait que d’autres jouent avec ton argent. Il faut que ça déstabilise. Ça va très au-delà de la simple délégation de pouvoir ».

Un accompagnement personnalisé par un coach aguerri et rompu à ces questions pourra se révéler très utile comme en témoigne Florent Menegaux, président de Michelin, engagé dans une démarche d’autonomisation au sein du groupe : « Tous les membres du Comex sont coachés individuellement, moi compris. Et nous sommes également coachés de manière collective. Nous travaillons maintenant cette question avec le top 100 de l’entreprise pour inciter progressivement chaque manager, chaque entité, chaque personne à s’en emparer. Un travail sur soi est nécessaire » (Chaire FIT2, 2021).

Toutefois, la mise en retrait du dirigeant ne doit pas devenir un abandon ni un mutisme. Les personnes ont besoin de soutien pour décider en autonomie et ce soutien se traduit d’abord par la mise à disposition de toute l’information utile, puis par un dialogue.

Diagnostiquer les points d’appui et les freins dans la culture de l’organisation

En cas de transformation organisationnelle et managériale d’une entreprise déjà existante, il semble important de comprendre ses caractéristiques organisationnelles et culturelles pour adapter le processus aux spécificités de la structure et s’appuyer sur ses points forts. Par exemple, la culture des entreprises industrielles, très fortement imprégnée de hiérarchie, invite à ne pas adopter brutalement un modèle alternatif trop radical et à conserver un rattachement hiérarchique clair. Une culture de l’excellence opérationnelle visera notamment à ne pas déstabiliser les processus qualité lors de sa transformation. Il serait illusoire de croire que l’on peut manipuler une culture d’entreprise à sa guise, comme n’importe quel outil de gestion. Comme le dit l’adage : « On ne manage pas la culture d’entreprise, on manage avec la culture d’entreprise. »

Ce diagnostic culturel ne doit pas être construit « en chambre » par des experts, mais impliquer au maximum les acteurs dont on pourra ainsi analyser les divergences de vues qui cachent souvent d’importants enjeux internes à prendre en compte. Dans le cas d’une multinationale, il sera également important de comprendre les cultures nationales propres qui peuvent venir freiner les déploiements, par exemple avec le concours des travaux de Geert Hofstede.

Pour effectuer ce diagnostic, on pourra s’inspirer de toutes sortes de classifications et de méthodes : les configurations organisationnelles de Henry Mintzberg (1981), les conventions de GRH de François Pichault et Jean Nizet (2013), les styles de management de Kurt Lewin (1939) et Rensis Likert (1961), l’analyse stratégique des jeux d’acteurs de Michel Crozier et Friedberg (1977), ou encore le sociogramme de Jacob Levy Moreno (1934).

L’ensemble de ces éléments permettront de comprendre comment les pratiques en vigueur font système et, en conséquence, quels sont les obstacles et leviers à prendre en compte lors du déploiement des NMMO.

Expérimenter à petits pas

Comme nous l’avons souligné, une innovation organisationnelle et managériale se démarque d’une mode par son côté émergent et expérimental invitant à ne pas copier-coller une solution inventée par d’autres. Nous souscrivons pleinement aux analyses d’Ibrahima Fall (2019) selon lesquelles toute démarche réellement innovante nécessite de faire le deuil une fois pour toutes du « mythe de la solution : la solution n’existe que pour un problème technique ou mathématique, jamais pour un problème managérial ou [un problème] politique pour lesquels il faut un règlement dont les instruments sont la négociation et le compromis ». Autrement dit, l’enjeu n’est pas de proposer une solution toute faite imposée de manière top-down mais de trouver sa propre voie, celle-ci ne pouvant émerger que par la discussion collective à travers des espaces de dialogue qui jouent un rôle central dans ce processus.

Dans une de ses récentes publications sur les nouvelles formes d’organisation du travail, l’Anact44 invite avant tout à « expérimenter » : « Chaque entreprise étant singulière et unique, et évoluant dans un contexte mouvant et incertain, il est fondamental de savoir adapter et prendre une certaine distance vis-à-vis de ces modèles “clés en main” [les modèles théoriques, ndlr]. Il s’agit alors d’expérimenter, de se donner le droit à l’erreur et au retour en arrière si nécessaire, d’avancer en “crantant” des étapes d’évaluation pour mesurer les effets positifs comme négatifs au fur et à mesure du déploiement de l’organisation participative, à partir des retours d’expérience du travail dans des contextes spécifiques » (Anact, 2021). Les conclusions des travaux de Weidmann et al. (2019) vont dans le même sens : « Pour être couronnée de succès, la transition vers l’autonomie doit procéder par étapes et impliquer l’ensemble du personnel. Une gestion prudente du changement est de mise, quitte à revenir en arrière, à redéfinir les pratiques, voire à retarder leur mise en œuvre au besoin. Dans tous les cas, le choix d’une méthode préexistante ne s’avère pas productif ». Cette logique d’expérimentation avec une visée d’amélioration continue permet justement de contrer les phénomènes de dégénérescence pointés au chapitre 5. Elle est évidemment plus facile à mettre en œuvre dans le cadre d’un capitalisme familial patient que dans le contexte de grands groupes, lorsque ces derniers sont soumis à des changements de dirigeants fréquents, eux-mêmes soucieux de marquer leur règne par des mesures visibles à effet rapide.

D’un point de vue opérationnel, il s’agit finalement de s’appuyer sur les caractéristiques communes à toutes les nouvelles méthodes de gestion de projet innovant (agilité, lean startup, UX, design thinking) : une démarche empirique, consistant à partir du terrain tout en étant soutenue par la « tête » ; une démarche incrémentale, consistant à évoluer étape par étape ; une démarche itérative, consistant à revenir sur ce qui a été fait.

Construire collectivement une vision partagée

Co-construire une raison d’être ou une mission permet de disposer d’une « boussole » sur un chemin ouvert à une forme d’indétermination via l’expérimentation et les ajustements. Si le plan peut changer en cours de route, la boussole, elle, reste intacte. C’est pourquoi, il est largement préférable que la raison d’être ait été co-construite avec les salariés, ce qui permettra à l’ensemble du collectif de s’y référer. Le chemin est cependant difficile (voir encadré page suivante).

Structurer chemin faisant

Si les formes organisationnelles prônées par les NMMO tentent de dépasser les limites du modèle mécaniste, hiérarchique et bureaucratique, elles n’impliquent pas pour autant une absence de structure, bien au contraire. Comme nous l’avons vu, supprimer toute structure peut engendrer un chaos organisationnel et de grandes souffrances individuelles, ainsi que la réapparition de nouvelles hiérarchies informelles. Cela a bien été montré par la féministe Jo Freeman (1970) : dans les organisations qui se veulent « alternatives », une forme de hiérarchie se recompose spontanément malgré l’abolition des structures formelles de pouvoir. Immanquablement, ressurgissent des leaders dits naturels du fait de leur ancienneté, charisme, expérience et implication qui finissent par former une « élite ». Dès lors, « l’absence de structure n’empêche pas la formation de structures informelles : elle n’empêche que celle des structures formelles. […] l’absence de structure devient un moyen de masquer le pouvoir » (Freeman, 1970).

Il existe ainsi souvent une certaine confusion entre hiérarchie et cadre, comme en témoignent plusieurs salariés d’un grand groupe qui tente de réduire son ancien fonctionnement bureaucratique : « Ce que j’observe, c’est actuellement l’idée qu’il ne faut pas trop formaliser, pas trop cadrer, parce que sinon ça fait top-down. La structuration est assimilée au fonctionnement top-down. […] Mais si on n’a pas une structure, même entre pairs, on ne peut pas s’organiser. » Les salariés, quels que soient leur rôle, statut et position dans l’entreprise, ne recherchent pas forcément la hiérarchie, mais ils sont en demande d’un cadre, à condition que celui-ci soit adapté aux impératifs opérationnels (autant au niveau micro des équipes qu’au niveau macro de l’organisation) et à leurs propres besoins individuels : cette adaptation est donc plus simple si on les fait participer à la définition dudit cadre et si celui-ci peut évoluer de concert avec leurs besoins et le contexte externe.

La structuration et le management ne sont pas forcément oppressants en eux-mêmes, c’est au contraire leur absence qui peut devenir particulièrement oppressante et tyrannique. Selon la manière dont ils sont conçus et mis en œuvre, ils peuvent être une source d’émancipation individuelle et collective : « Mon sentiment est que la gouvernance partagée, l’intelligence collective, tout ce fonctionnement de groupe, cela ne marche que si c’est hyper-encadré, processé, formalisé… », indique une salariée de Ticket for change. C’est ainsi le cadre qui libère et non l’absence de cadre.

Il en est de même pour les dispositifs de contrôle, dès lors qu’ils ne passent plus exclusivement par la voie hiérarchique mais s’appuient également sur l’autocontrôle, le contrôle collectif et par les pairs, ainsi que par le contrôle normatif via un système de valeurs partagées. Ils permettent alors à chacun de comprendre les tenants (objectifs) et aboutissants (résultats) de son action et soutiennent le sentiment d’autonomie. Ici encore, « plus que la nature des contrôles, c’est la manière dont ils sont mis en œuvre qui […] fait la différence. Les contrôles ne sont pas intrinsèquement “bons ou mauvais”, mais dépendent de l’intention dans laquelle ils sont utilisés et de la perception qu’en ont les salariés » (Desmarais et al., 2022). Ainsi en témoigne le dirigeant d’Aepsilon, entreprise de services numériques « libérée » : « J’ai pensé à l’époque que je ne devais pas intervenir dans le contrôle financier des projets, que le contrôle était synonyme d’absence de confiance […]. Le contrôle permet en fait à l’équipe de savoir où elle en est, et lui permet d’atteindre les objectifs. Le problème ne réside pas dans le fait de contrôler, mais lorsque le contrôle est utilisé pour évaluer et pour sanctionner. »

Tout l’enjeu est donc d’hybrider une approche structurée et émergente de l’innovation organisationnelle, chacune compensant les méfaits de l’autre (rigidité versus chaos organisationnel) (voir encadré ci-dessous).

Investir du temps et de l’argent

Ces démarches de transformation sont ambitieuses et nécessitent du temps et de l’argent. C’est pourquoi il n’est pas forcément judicieux de se lancer dans une telle démarche si l’entreprise est en grande difficulté, même si elle peut trouver dans ce contexte la motivation pour le faire. Mieux vaut se lancer dans un contexte de stabilité économique : « Il semble que les conditions de fonctionnement d’une entreprise libérée ‒ l’autonomie, la prise de risque, l’innovation, la possibilité de consacrer un temps substantiel à des activités non directement productives ‒ soient subordonnées à sa bonne santé économique » (Chabanet et al., 2017).

Du temps

Le temps est ce qui permet d’expérimenter et de stabiliser de nouvelles routines plus collaboratives et participatives, aptes à tirer parti de l’intelligence collective des membres. Les travaux de Lewin et al. (1939) sur le leadership de type démocratique (voir Guide généalogique et pratique des NMMO, section 2) ont montré depuis longtemps que cette modalité d’organisation et de management met forcément du temps à se mettre en place, du fait de la participation directe des individus à la définition du fonctionnement de l’équipe. Ce temps d’apprentissage fait baisser l’efficacité du groupe dans un premier temps, et ses performances décrochent par rapport à celles qui sont obtenues avec un management de type autoritaire. Cette étape permet cependant au groupe d’acquérir des compétences réflexives et créatives qui peuvent laisser espérer une meilleure efficacité sur le long terme (figure 6.1).

Selon Lewin, le leadership démocratique se révèle souvent meilleur que le leadership autoritaire à condition de lui laisser du temps pour produire ses effets et de ne pas conclure trop vite que « ça ne marche pas » : le temps permet l’ancrage de comportements durables d’autonomie et améliore la qualité des rapports sociaux.

Il faudra donc savoir faire preuve de patience, une qualité que l’on retrouve notamment dans la culture japonaise. Selon Pesqueux et Tyberghein (2010), « la plupart des méthodes de l’“école japonaise” d’organisation reposent sur des caractéristiques d’application très précises » dont la première réside dans « des démarches “pas à pas”, très progressives, nécessitant une gestion du temps sur des périodes relativement longues. Par exemple, la démarche TPM (Total Productive Management) peut se planifier sur plus de trois ans. C’est aussi ce qui différencie les apports de l’“école japonaise” du modèle financier de l’organisation, d’inspiration américaine, qui privilégie la genèse des profits à court terme ».

De l’argent

Sur le plan financier, des ressources permettront de faire face sans à-coups à la baisse de productivité qui suit fréquemment le déploiement. Parallèlement, elles serviront à investir dans l’accompagnement de l’ensemble des salariés pour favoriser une évolution de leur rôle professionnel en douceur (communication interpersonnelle non violente, écoute active et feedback constructifs ; dynamique de groupe, techniques d’animation et gestion des conflits ; gestion des RPS ; compréhension des données économiques et des impératifs réglementaires, etc.) avec une attention particulière portée au management intermédiaire.

Ces ressources pourront enfin être mobilisées dans le cadre des contreparties qui doivent nécessairement être proposées aux salariés appelés à s’investir davantage dans leur travail et leur entreprise. En la matière, la rétribution sous forme financière ne semble toutefois être ni la seule piste, ni forcément la plus pertinente ; Martin (1994) propose plutôt de reconnaître les compétences (autant individuelles que collectives) acquises au cours du déploiement des NMMO. Une piste que l’on retrouve d’ailleurs dans ce témoignage d’un cadre supérieur d’une grande entreprise industrielle : « Il faut qu’on soit capables d’apporter d’autres éléments de reconnaissance et de valorisation. Je pense que l’acquisition de compétences est clé. » Cette reconnaissance peut certes être financière (sous forme de primes, individuelles ou collectives) mais également plus symbolique : dégager du temps productif pour la formation, l’exploration de nouvelles idées voire de nouveaux projets ; proposer un accompagnement et des ressources dans la mise en œuvre des projets qui auront recueilli l’approbation et le soutien du reste du collectif ; financer des participations à des formations/conférences/communautés de pratiques sur des sujets variés qui ne sont pas nécessairement en lien direct avec l’activité quotidienne ; accompagner des démarches d’implication citoyenne et de mécénat de compétences ; proposer des mobilités internes (dans d’autres équipes ou sur des postes d’animation-facilitation), etc.

Figure 6.1 – Évolution de la productivité selon les leaderships démocratique ou autoritaire

Source : Schéma inspiré des expériences menées par Lewin à la Harwood Manufacturing Coporation relatées dans l’ouvrage de Bernoux (2009).

Points de vigilance

Veiller à la cohérence de la démarche

Comme le soulignent Chabanet et al. (2017), « il importe de dépasser les simples déclarations d’intention et de veiller à la cohérence des discours avec les pratiques ».

Il faudra être particulièrement attentif à la communication institutionnelle déployée autour de la démarche : celle-ci doit rester fidèle à la réalité vécue par l’ensemble des acteurs, sous peine de nourrir des incompréhensions et des frustrations et de voir se développer une communication critique non maîtrisée (sur les réseaux sociaux notamment) qui viendrait contredire, et donc discréditer, la communication officielle. Il ne s’agit pas de séduire les clients ou les médias, mais d’embarquer l’ensemble des parties prenantes, à commencer par les salariés.

Nous conseillons donc de rester discret dans les premiers temps de la démarche, afin d’éviter les hiatus entre les promesses affichées, les pratiques réelles et le ressenti des acteurs. Si une publicisation de la démarche est envisagée (auprès des médias ou via des concours et trophées sur les démarches d’innovation ou la QVT), elle devra au préalable recueillir l’assentiment des salariés et en faire une occasion de valoriser leur implication. Leur donner la vedette semble en effet plus cohérent avec la démarche que de mettre en avant le seul dirigeant.

Dans tous les cas, il faudra veiller à ne pas réduire la démarche à un phénomène de mode (au sens où nous l’avons défini au chapitre 3). Il faut au contraire activement communiquer sur la complexité du processus en soulignant les difficultés et limites rencontrées, afin de coller à la réalité du terrain tout en éclairant au mieux ceux qui souhaiteraient s’en inspirer. C’est l’attitude qu’ont courageusement adoptée les dirigeants de Mobil Wood et de Lippi.

Mais la question de la mise en cohérence ne s’arrête pas aux discours. Il est en effet important que les pratiques soient cohérentes entre elles pour parvenir à un système harmonieux. Comme le soulignent Weil et Dubey (2020), « il n’y a pas de modèle à imiter mais un principe de cohérence à respecter : si les réponses sont singulières et les bricolages fréquents, il est important que les principes retenus soient cohérents ». On évitera ainsi d’ajouter à la complexité des processus à l’œuvre des paradoxes supplémentaires tels que : prôner un esprit collectif alors que les pratiques RH restent individualisées, promouvoir la transparence alors que les tableaux de bord et leurs principes de construction ne sont pas accessibles à tous, valoriser l’expérimentation en interdisant le droit à l’erreur, inciter à la bienveillance alors qu’on laisse s’auto-exclure ceux qui peinent à s’adapter, etc.

Cohérence ne veut pas dire toutefois alignement desdites pratiques : des expérimentations locales différentes peuvent et doivent être conduites pour s’adapter à la réalité du travail, aux aspirations et à la maturité des équipes. La cohérence doit se situer au niveau des principes qui guident ces pratiques, plutôt que sur les pratiques elles-mêmes. Pour comprendre cette idée de principes directeurs, voici ce que dit le président de Michelin, Florent Menegaux : « Vous leur donnez les paramètres, vous leur donnez le périmètre d’action, comme dans une équipe de foot ou de rugby. Si chaque joueur attend les instructions d’un chef pour prendre la balle, vous êtes cuit. Vous avez des règles du jeu. Dans les règles du jeu, vous donnez quelques éléments tactiques. Et ensuite, vous faites confiance aux joueurs. L’entreprise, c’est pareil » (Chaire FIT², 2021).

Surveiller les risques psychosociaux (RPS)

Comme nous l’avons vu, les nouveaux modes de management et d’organisation sont propices aux risques psychosociaux (RPS). L’autonomisation des uns, le nécessaire lâcher-prise des autres et le changement de posture pour tous impliquent une déstabilisation anxiogène des routines, tant pour les salariés, les managers de proximité, les cadres intermédiaires que pour les dirigeants. Cette perte momentanée de repères est tout autant porteuse d’une potentielle émancipation que d’importants niveaux de stress et d’anxiété. Il faudra donc suivre de près les indicateurs relatifs aux RPS (absentéisme, arrêts maladie, turn-over, enquêtes de climat social, etc.) pour corriger le tir rapidement si nécessaire (sans pour autant tout arrêter).

Des formations pourront être proposées sur l’évaluation de la charge de travail, les différences entre travail prescrit, travail réel, travail perçu, la gestion du temps et du stress, l’autoplanification et la priorisation des tâches, la capacité à (se) fixer des objectifs, comme les OKR45. Mais les salariés et les managers ne sont évidemment pas seuls responsables de la régulation de leur propre travail dont les débordements pourraient conduire à des atteintes à leur santé. Les dirigeants ont une responsabilité juridique à cet égard, qui les oblige à mettre tout en œuvre pour détecter et minimiser ces risques au travers d’un document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) complet et régulièrement mis à jour en fonction des difficultés qui s’expriment.

Les instances de délibération, de dialogue professionnel comme de dialogue social, ainsi que les échanges bilatéraux (avec les managers, coachs ou pairs), seront évidemment des dispositifs clés pour identifier les risques ou dérives inhérents à la démarche.

Rester ouvert aux différences de vues et à la « dispute »

Il est impératif de rester à l’écoute des doutes, réticences et critiques, qui ne doivent pas être interprétés comme des signes d’échec de la démarche mais au contraire comme des occasions d’améliorer en continu les principes et pratiques en émergence. Comme en témoigne Laurent Bizien, directeur de la PME Martin Technologies (100 salariés) et orchestrateur de la démarche de transformation : « Je trouve qu’il est sain d’avoir toujours une frange de collaborateurs qui restent un peu critiques et dubitatifs, ça nous ramène sur terre. À force de raconter notre histoire, on peut se mettre à idéaliser la situation. Et puis les réfractaires d’un jour ne sont pas forcément les mêmes le lendemain » (Pellerin et Cahier, 2021). Il faut ainsi veiller à préserver des espaces de délibération « tolérant l’imprévu, l’incertitude, l’indétermination, favorables à une prise de distance vis-à-vis des signifiants maîtres » (Picard, 2015) afin de développer « une organisation réflexive, c’est-à-dire capable d’apprendre de ses difficultés pour progresser en permanence » (Anact, 2021).

Les espaces de dialogue collectifs et bilatéraux, tout comme les échanges informels, doivent rester ouverts à la controverse et à la « dispute professionnelle » (Clot, 2014, 2021), sans pour autant qu’elles ne dégénèrent en conflits destructeurs pour les individus et les collectifs de travail. La « dispute » renvoie ici à la disputatio médiévale consistant à argumenter autour d’un problème en prenant en compte les points de vue divergents pour les dépasser par une proposition créative.

Trois facteurs peuvent aider à conserver durablement cette posture : partir toujours des expériences de travail réel et des ressentis qu’elles occasionnent ; recourir à la « position tierce » et à la « fonction médiatrice » (Picard, 2015) qu’occupent non seulement le manager facilitateur mais également les IRP ; proposer à tous des formations à la communication interpersonnelle non violente, à la dynamique de groupe, à la gestion des conflits et à l’écoute active.

Tout départ de l’entreprise doit également faire l’objet d’une analyse approfondie : s’intéresser aux personnes qui ne parviennent pas à s’adapter à la démarche est l’occasion de révéler des failles à prendre en compte dans une logique d’amélioration continue.

Le traitement réservé aux réticents fait partie des critères importants pour différencier un processus innovant d’un effet de mode. Ce traitement permet souvent de révéler si la transformation en cours en appelle à une logique instrumentale centrée sur l’action unilatérale et le pouvoir normatif ou si, au contraire, elle est axée sur la compréhension mutuelle et l’acceptation des différences de perception ou d’intérêt (Habermas, 1987). L’ouverture à la parole des réticents concrétise ainsi cette tolérance à l’indétermination qui est l’une des conditions de succès de ce type de démarche, assurant qu’aucun modèle n’est en train de se rigidifier au détriment de la liberté des acteurs et de la souplesse de l’organisation.

Contrecarrer les effets de croissance

Nous avons vu au chapitre 5 que la croissance de l’entreprise représente souvent un obstacle à la pérennité des NMMO. Il est alors possible de prévoir qu’au-delà de certains seuils d’effectifs il sera nécessaire de faire évoluer le design organisationnel et de resubdiviser pour aboutir à des équipes plus restreintes, à l’instar du modèle fractal développé par Hervé Thermique (voir ci-dessous).

Une autre manière de contrecarrer les effets de croissance sur le modèle consiste précisément à les éviter. Ainsi certaines organisations préfèrent adopter des stratégies de réseautage et d’essaimage plutôt que de croissance des effectifs, afin d’éviter de déstabiliser ce qui fonctionne (voir ci-dessous).

Ces stratégies d’essaimage restent cependant assez floues, et les mécanismes de coordination et d’éventuelles interdépendances entre structures peu détaillées.

Contrecarrer les phénomènes d’essoufflement dégénératifs

Comme nous l’avons indiqué au chapitre 5, les innovations organisationnelles semblent particulièrement sujettes aux phénomènes dégénératifs qui les font inexorablement dévier vers des formes organisationnelles hiérarchiques et bureaucratiques, comme un éternel retour au point de départ.

On sera donc particulièrement vigilant sur l’apparition des indices de cette dégénérescence tels que décrits par Meister (1974) dans sa phase 2 qui marque le début du déclin (voir chapitre 5) : conflits interpersonnels, divergences idéologiques quant à la raison d’être, primat des objectifs économiques sur la mission obligeant à revenir à des méthodes de gestion traditionnelles, démotivation généralisée, difficulté d’intégration des nouvelles recrues et conflits de générations, etc.

On pourrait tenter d’estimer la durée que met un processus innovant pour dégénérer, mais les données à notre disposition ne convergent pas : si deux de nos études de cas semblent indiquer dix ans, une autre n’a commencé son déclin qu’après trente ans d’existence quand une dernière s’est défaite en quelques mois. Moins qu’une durée prédéterminée, c’est plutôt la croissance du collectif qui semble poser problème comme nous l’avons dit précédemment.

Toutefois, la croissance des effectifs peut également représenter une chance d’introduire de la nouveauté et donc de redynamiser le processus en lui apportant du « sang neuf » (voir encadré ci-dessous). Ralph Katz et Thomas Allen (1982) recommandent ainsi d’intégrer régulièrement de nouveaux membres comme autant de vecteurs de remise en cause et d’introduction d’idées nouvelles. Un processus salutaire pour assurer la plasticité et la souplesse de l’organisation, qui peut à tout moment se rigidifier. Encore faut-il que les anciens leur laissent de la place. La domination « gérontocratique » est un point à surveiller.

Les échanges à l’intérieur comme à l’extérieur des frontières juridiques de l’organisation (communautés de pairs, échanges avec les fournisseurs, partages au sein du secteur, avec des communautés de freelances) sont une autre manière d’alimenter le mouvement permanent. Celui-ci assure la régénérescence continue des phénomènes organisationnels, que la pensée complexe nous invite à envisager comme des « équilibres de forces antagonistes » (Morin, 1977), toujours instables et précaires, mais à la source même de la dynamique sociale.

• 44. Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de travail.
• 45. Objective and Key Results. Méthode consistant à définir des objectifs au niveau global de l’entreprise, puis à les décliner pour chaque niveau et chaque équipe. Chaque équipe puis individu doit ensuite se les approprier pour y concourir au quotidien au travers d’indicateurs précis, mesurables et temporellement définis, à la fois ambitieux et réalistes.
• 46. Compte-rendu de l’audition d’Emmanuel Hervé : « Hervé Thermique, un pionnier de l’autonomie », 7 octobre 2020, rédigé par Élisabeth Bourguinat dans le cadre du séminaire Autonomie et responsabilité dans les organisations organisé par la chaire FIT2.
• 47. Hervé Thermique est la filiale historique du Pôle Énergie Services du Groupe HERVE. Ses compétences métiers se déclinent au travers du génie climatique, électrique, la performance énergétique, les énergies renouvelables, la piscine-traitement d’eau et les programmes spécifiques.
• 48. Compte-rendu de l’audition de Gertje Van Roessel et Arnold Fauquette : « Buurtzorg et Vivat : quand auto-organisation rime avec qualité des soins et efficience économique», 27 mai 2021, rédigé par Élisabeth Bourguinat dans le cadre du séminaire Autonomie et responsabilité dans les organisations, organisé par la chaire FIT2.