La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité

Qualité de vie au travail : de quoi parle-t-on ?

La QVT est une notion souple, qui s’est enrichie des travaux de recherche sur la vie au travail, d’une part, et des débats entre partenaires sociaux, d’autre part. Examinons ce qu’elle recouvre.

1. La QVT, héritage de plusieurs traditions scientifiques

A. L’école des relations humaines
Le concept de qualité de vie au travail émerge dans le discours des chercheurs dans les années 1970 même si des recherches portant sur la vie au travail ont bien entendu vu le jour plus tôt.

Au début du XXe siècle, on commence à s’intéresser aux conditions matérielles de travail (propreté, bonnes ventilation et luminosité par exemple), les principes des organisations fordistes postulant que leur amélioration participe à la progression de la productivité des travailleurs (Tavani et al., 2014).

L’école des relations humaines apparaît aux États-Unis suite aux expérimentations réalisées par Elton Mayo dans l’usine de la Western Electric Company – Hawthorne Works – à partir de 1928 (David, 2013). Il teste avec son équipe l’influence de la luminosité sur la productivité des ouvrières de l’usine et observe, contre toute attente, que la productivité des femmes ne chute pas, même dans le cas d’une très faible intensité lumineuse (Tavani et al., op.cit.). Cet effet, qui a été qualifié d’effet « Hawthorne », s’explique par l’influence de facteurs psychologiques sur la performance16*, en particulier du sentiment de reconnaissance provoqué par le fait de participer à une expérience, c’est-à-dire d’être observé, reconnu. La subjectivité des individus est ainsi mise en avant comme élément contribuant à leur performance au travail. Lors d’autres expérimentations, Elton Mayo et ses collègues relèvent l’impact positif du travail en équipe sur la productivité en comparaison avec le travail d’un ouvrier solitaire.

Cette école de pensée met l’accent sur les facteurs psychologiques, sur les besoins de valorisation de l’individu dans l’entreprise. La satisfaction des besoins individuels extrinsèques (temps de travail, rémunération, organisation du travail) et intrinsèques (développement personnel, participation aux décisions, individualisation du travail) est au cœur des travaux de l’école des relations humaines (Larouche et Trudel, 1983).

B. L’approche sociotechnique

L’approche sociotechnique des organisations apparaît dans les années 1950 au Royaume-Uni, au sein du Tavistock Institute of Human Relations. Fred Emery et Eric Trist17, deux psychosociologues emblématiques de ce courant, pensent que l’école des relations humaines ne remet pas assez en cause l’organisation taylorienne. Bien qu’elle mette l’accent sur les facteurs individuels et psychologiques de la performance, sur la dynamique des collectifs de travail, sur les dimensions affectives, elle ne s’attaque pas à la sphère productive, à la façon dont le travail est organisé, aux procédures techniques mises en œuvre. Pour ces chercheurs, la qualité de vie au travail ne peut être pensée sans s’intéresser simultanément au système de relations sociales et au système technique, présents dans chaque organisation. C’est ce qui ressort d’une recherche-action menée par Eric Trist dans des mines de charbon en Angleterre (1950) (voir encadré 1).

« La qualité de vie au travail ne peut être pensée sans s’intéresser simultanément au système de relations sociales et au système technique, présents dans chaque organisation. »

C’est lors de la conférence d’Arden House, tenue en 1972 aux États-Unis, que l’expression « quality of working life » a été utilisée pour la première fois. Différentes écoles de pensée qui traitaient du concept de QVT sans nécessairement le définir se sont réunies : le Tavistock Institute of Human Relations à l’origine de l’approche sociotechnique du travail, les groupes de recherche d’Europe du Nord qui défendaient une approche collective du travail, des chercheurs américains de Los Angeles, du Michigan, de New York qui s’inscrivait dans une approche plus individualiste du travail, dans le courant de l’école des relations humaines.

On trouve en 1977 une première « définition » de la QVT par Louis E. Davis, qui s’inscrit dans le courant de l’approche sociotechnique ; la qualité de vie au travail « devrait s’appliquer à la nature des rapports entre le travailleur et son environnement général et mettre en évidence la nécessité de tenir compte, dans l’organisation du travail, aussi bien du facteur humain, si souvent négligé, que des facteurs techniques et économiques. » (Davis, 1977).18

C. Les apports récents de la recherche sur la qualité du travail

Pour le psychologue du travail français Yves Clot (2008, 2010), le travail est au cœur de toutes les problématiques de QVT et de santé au travail*. Par ses travaux récents, il a sans aucun doute fait évoluer les représentations sur le travail, et par là même contribué à élargir le périmètre de la QVT. Pour lui, la priorité est de soigner le travail 18. Voir aussi Davis et Cherns (1975). plutôt que de chercher à soigner les individus ; leurs symptômes – stress*, troubles musculo-squelettiques* (TMS), risques psychosociaux* (RPS) – ne sont que le résultat de maux bien plus profonds, spécifiques à chaque organisation de travail. La QVT, comme la prévention du stress ou des pathologies du travail, se génère donc là où l’activité se réalise, au plus près du processus de travail. En résumé, « pas de QVT ni de santé au travail sans qualité du travail* ».

Yves Clot met l’accent sur la notion de travail bien fait « qui consiste, pour le salarié, à atteindre les buts qu’il s’est fixés ou qu’on lui a fixés, et à parvenir ainsi à un résultat qui est défendable à ses propres yeux.» Soulignons qu’une étude du CSA (2013) indique que faire du bon travail est une des propositions qui revient le plus lorsque l’on interroge les salariés français au sujet de ce qui est important dans leur travail (2e place : « Faire ce qu’on aime », 3e place : « Se sentir utile »). À contrario, le stress survient selon lui lorsque l’organisation n’a pas les moyens de faire face à l’exigence des salariés de faire un travail de qualité (la définition usuelle parle plutôt du salarié qui n’a pas les ressources pour faire face à une situation, voir glossaire p.163). En effet, les salariés peuvent être frustrés et penser que leur entreprise les empêche de faire du bon travail si leurs critères de qualité diffèrent de ceux retenus par cette dernière. L’existence d’une telle divergence de points de vue est normale19 mais doit donner lieu à un débat organisé autour du travail réel* entre les parties prenantes de l’entreprise plutôt que chacune d’elle reste figée sur ses propres représentations. Dans le cas contraire, le salarié pourrait avoir l’impression que l’entreprise l’empêche de bien faire son travail (voir encadré 2).

« Faire du bon travail est une des propositions qui revient le plus lorsque l’on interroge les salariés français au sujet de ce qui est important dans leur travail. »

D. À la recherche du sens du travail

Le sens du travail joue un rôle clé dans la construction du sentiment de bien faire son travail. Dès la fin des années 1990, Morin et Cherré (1999) expliquent que le sens du travail, au niveau individuel, comporte trois dimensions :

1/ La signification du travail, sa valeur aux yeux de l’individu et la représentation subjective qu’il en a.

2/ L’orientation, la direction de la personne dans son travail, ce qu’elle cherche dans l’exercice d’une activité professionnelle, les buts et desseins qui guident ses actions et ses prises de décisions.

3/ La cohérence entre la personne et le travail accompli, entre ses besoins, ses valeurs, ses désirs et les gestes et actions qu’elle fait au quotidien dans son milieu de travail.

Dans Le mythe de Sisyphe (1942), Albert Camus pointait déjà du doigt les dangers pour la santé liés au fait d’exercer un travail qui n’a pas de sens «Les dieux avaient condamné Sisyphe à rouler sans cesse un rocher jusqu’au sommet d’une montagne d’où la pierre retombait par son propre poids. Ils avaient pensé avec quelque raison qu’il n’est pas de punition plus terrible que le travail inutile et sans espoir.» (voir aussi encadré 3).

Mathieu Detchessahar (2013) explique que le travail de construction de sens et d’actualisation du sens passe par le dialogue sur le travail, soit par l’investissement d’>espaces de discussion* qui servent à réguler l’activité des équipes. Il est précisé dans le rapport Lachmann-Larose-Pénicaud (2010) que ces espaces sont indispensables à la fois pour que les salariés s’approprient leurs pratiques professionnelles, pour redonner une place à l’action collective dans l’entreprise et enfin pour prévenir les conflits et s’assurer que les problèmes rencontrés sont réglés collectivement.

Enfin, la question du sens du travail se pose également en entreprise du point de vue du collectif. Martin Richer (2013) souligne à ce sujet que ce qui nuit actuellement à la qualité de vie au travail est moins la charge de travail que l’absence de sens dans l’action collective, lorsque les employés ne perçoivent pas la finalité concrète de leur travail, ni son articulation avec la stratégie poursuivie par leur entreprise.

2. La QVT, un sujet de compromis entre acteurs sociaux

A. Des conditions de travail à la QVT

En entreprise, jusque dans les années 1990, on parle de « conditions de travail ». L’Anact, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, est créée en 1973. En 1975, les partenaires sociaux signent un accord dont le préambule commence par rappeler que « l’amélioration des conditions de travail est l’un des principaux problèmes sociaux de notre époque. » À l’époque, l’attention est portée prioritairement sur les conditions matérielles du travail : conditions de chaleur, lumière, bruit, fumées toxiques… Les organisations tayloriennes du travail commencent à être remises en cause, de nombreuses revendications se concentrent sur la pénibilité physique du travail. Par conséquent, un des titres de l’accord est dédié à l’hygiène, la sécurité et la prévention.

Mais les autres titres portent en eux des dimensions qui vont au-delà des seules conditions matérielles : ils évoquent l’organisation du travail, l’aménagement du temps de travail, la rémunération du travail au rendement et le rôle de l’encadrement, soit différents aspects de la vie au travail.

Pascale Levet (2013) explique que dans les années 1990 et plus encore dans les années 2000, les sujets de négociation foisonnent et intègrent de nouveaux ingrédients, tels que la santé psychique au travail qui s’ajoute à la pénibilité physique. Le stress fait l’objet d’un accord national interprofessionnel en 2008.

C’est dans les années 2000 qu’a culminé cette conception doloriste du travail, perçu comme pathogène. L’évocation médiatique des « vagues de suicides » dans de grandes entreprises françaises, durant cette période, contribue à forger une telle approche.

Au tournant des années 2010, la perspective change. Un certain nombre d’études s’attachent à mesurer le coût de ce « mal-être » tandis que d’autres évaluent le lien entre performance et qualité de vie au travail. En 2010 précisément, le rapport Lachmann-Larose-Pénicaud approfondit la réflexion portant sur ce lien. Pour les auteurs, les enjeux des conditions de travail dépassent le sujet de la prévention et du travail envisagé comme un coût et un ensemble de risques. Une telle conception est en effet trop étroite car elle n’intègre pas les dimensions positives du travail, élément créateur de valeur pour l’entreprise et facteur de développement des personnes. On retrouve donc sur la scène politique la trace des évolutions qu’a connues la recherche scientifique. En France, les chercheurs Christophe Desjours et Yves Clot jouent un rôle clé dans l’évolution des représentations du travail durant cette période.

B. L’ANI de 2013 pose une définition possible de la QVT

En 2013, les partenaires sociaux négocient sur la qualité de vie au travail. Désormais, le travail, au-delà des aspects relatifs à sa pénibilité, est aussi envisagé comme une ressource. Les négociateurs rappellent très clairement dans le préambule de l’accord signé en juin 2013 que la qualité de vie au travail participe aussi bien au développement des individus qu’à celui des entreprises20 : « La qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. »

Ils précisent aussi : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail. » La qualité de vie au travail est donc un sentiment subjectif, lui-même influencé par des conditions objectives de travail et d’organisation dans l’entreprise (voir schéma 1).

Précisons que les partenaires sociaux ne donnent pas de définition notionnelle de la QVT dans cet accord ; ils se bornent à désigner ce qu’elle recouvre, ce qui du point de vue juridique constitue un défi. Comme le rappelle Pierre-Yves Verkindt, professeur à l’École de droit de l’université Paris 1 Panthéon-Sorbonne : « pour le juriste, le fait de ne pas avoir de définition notionnelle est une difficulté car il a besoin de qualifier, de faire rentrer un fait dans une catégorie juridique pour en tirer un certain nombre de conséquences et prendre des décisions. La QVT n’est pas une catégorie juridique, la normativité immédiate de l’accord de juin 2013 n’est donc pas très apparente. Elle provoque ainsi des réticences chez certains juristes. Un débat est en cours entre ceux qui pensent que les accords de ce type n’ont pas d’intérêt (« c’est de la déclaration de principe ») et ceux qui rétorquent que cette appréhension de la QVT ouvre des opportunités. Le grand défi est alors de savoir comment on fait vivre l’accord et la QVT. »21 (voir encadré 4).

Le préambule de l’accord précise encore que : « la qualité de vie au travail vise d’abord le travail, les conditions de travail et la possibilité qu’elles ouvrent ou non de “faire du bon travail” dans une bonne ambiance, dans le cadre de son organisation. Elle est également associée aux attentes fortes d’être pleinement reconnu dans l’entreprise et de mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle. » La « définition » a un peu évolué sous l’influence de l’Anact, lors de la négociation qui s’est ouverte dans la Fonction Publique (janvier 2015). En reprenant des éléments du préambule de l’ANI de 2013 et en aménageant la définition de l’Anact, les partenaires sociaux de la fonction publique expliquent que : « La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, qui touchent les agents individuellement comme collectivement et permettent, à travers le choix des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail, de concilier la qualité des conditions de vie et de travail des agents et la qualité du service public. L’amélioration de la qualité de vie au travail est une démarche qui regroupe toutes les actions permettant d’assurer cette conciliation. Il s’agit d’un processus social concerté permettant d’agir sur le travail (contenu, organisation, conditions, contexte) à des fins de développement des personnes et des services. »

D’un point de vue opérationnel, l’annexe de l’article 13 de l’ANI 2013 propose les « éléments descriptifs destinés à faciliter l’élaboration d’une démarche de qualité de vie au travail dans le cadre du dialogue social » répartis en dix champs d’action (voir annexe 1 pour une présentation détaillée) :

1. La qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise.

2. La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise.

3. La qualité des relations de travail.

4. La qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif.

5. La qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail.

6. La qualité du contenu du travail.

7. La qualité de l’environnement physique.

8. La possibilité de réalisation et de développement personnel.

9. La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

10. Le respect de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes.

Dans l’industrie, un document paritaire a été récemment adopté par le comité technique des industries de la métallurgie sur l’amélioration de la performance et la santé au travail (octobre 2015). Il a été adopté à l’unanimité par les cinq fédérations syndicales de la métallurgie et l’UIMM en 2015. Ce texte paritaire prône explicitement un management participatif et fait des préconisations pour faire en sorte que le travail soit à la fois « efficace, motivant, enrichissant et collectif » ; trois principes essentiels sont rappelés : i) engager une démarche globale, collective et pérenne c’est-à-dire s’attacher à répondre aux attentes de toutes les parties prenantes de l’activité de l’entreprise, ii)impliquer dans la durée tous les acteurs de l’entreprise (équipe de direction, encadrement, maîtrise, opérateurs, fonctions support ou transverse) et iii) prendre en compte les situations de travail réelles de travail.

Pour l’Anact, la QVT est un objet de dialogue social structurant pour toute l’entreprise ; Hervé Lanouzière (2013), son directeur général, indique que dans cet accord de 2013 « les négociateurs n’ont pas sombré dans le piège du bonheur en entreprise. Ils invitent plutôt à revenir à des fondamentaux du management. De ce point de vue, l’accord constitue non pas un substitut aux risques psychosociaux mais l’étape qui leur succède, une approche au-delà de l’exposition à des risques, qui explore les ressorts du développement de l’individu au travail ». Il établit ainsi une distinction très nette entre le concept de QVT et ses enjeux, et la notion de bonheur au travail*.

3. Un engouement médiatique pour le thème du « bonheur au travail »

Aujourd’hui, un certain nombre de consultants, think tanks, chefs d’entreprise, médias et chercheurs se font les promoteurs du bonheur en entreprise comme levier de développement personnel et économique. Parallèlement, des voix s’élèvent dans certaines organisations, ou dans des entreprises industrielles et des syndicats de salariés pour dénoncer les risques d’une telle quête du bonheur. Le risque majeur est que les entreprises se concentrent sur des aspects périphériques au travail (décoration des bureaux, massages, etc.) et non sur le travail lui-même, son organisation, la relation entre les travailleurs, leur sentiment d’être ou non en mesure de réaliser un travail de qualité.

Ces réserves découlent notamment de la forte dimension subjective, contextuelle et personnelle du bonheur, qui prend ses racines dans de nombreuses autres sphères que celles du travail22 ; dès lors n’est-il pas excessif de demander aux entreprises d’assurer le bonheur ? Le témoignage de Françoise Papacatzis de l’entreprise DuPont France est éclairant : « Si le travail apporte des revenus, un accès aux soins et à la retraite, s’il constitue un facteur de dignité, d’estime de soi et d’insertion sociale, l’entreprise n’a pas pour autant vocation à apporter le bonheur. Le travail est avant tout un contrat, avec des droits et des devoirs. Pour sa part, le salarié n’a pas à tout donner à son entreprise ; il doit aussi s’investir dans sa vie privée, familiale, amicale et sociale. Le sens donné au travail est individuel : chacun y met ce qu’il souhaite. Charge à l’entreprise de fournir des conditions de travail suffisamment bonnes pour que chacun des salariés puisse se sentir en sécurité et donner un sens à son activité professionnelle. Telle est la qualité de vie au travail. »

De la même façon, les syndicats ont pris leur distance avec la notion de bonheur au travail qui leur semble éloignée : i) des racines de la problématique de la QVT, qu’ils situent dans l’organisation du travail et le management, ii) des méthodes qui leurs semblent efficaces (prévention primaire voire secondaire, plutôt que tertiaire)23 et iii) des compétences et des outils dont ils disposent (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail* (CHSCT), négociation d’accords).

Quoi qu’il en soit, force est de constater que le bonheur au travail s’est peu à peu imposé dans les médias et dans le débat public à partir des années 2010 (voir encadré 5), et que le grand public trouve un intérêt à ce sujet. Le Bonheur au travail24 diffusé sur Arte en février 2015 serait le webdocumentaire le plus diffusé dans l’histoire de la chaîne.25 Par ailleurs, certaines entreprises appelées « libérées » (voir p.124) disent agir dans cette direction ; Vincent Champain et Orit Suleyman26se demandaient même dans Les Échos en 2014 si le bonheur au travail ne pourrait pas être un sujet de négociation sociale : « curieusement, la question du bonheur au travail est le grand absent des agendas sociaux. Certes, elle se prête difficilement à des lois, mais elle pourrait faire l’objet de discussions avec les représentants des salariés ou constituer une orientation utile des programmes de formation. »

4. La convergence entre les notions de QVT et de RSE

Soulignons pour finir que la qualité de vie au travail converge de plus en plus nettement avec un autre sujet de négociation, la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise (RSE). La QVT apparaît ainsi de plus en plus comme le déploiement au sein de la relation de travail des principes de la RSE, soucieuse de l’impact des activités sur le travailleur et son écosystème, c’est-à-dire de la soutenabilité du travail. La notion de QVT rappelle en effet la nécessité de préserver la santé du collaborateur, partie prenante essentielle de l’entreprise. Elle incite à renforcer les collectifs de travail dans l’objectif d’en faire des environnements capacitants au sens d’Amartya Sen et Martha Nussbaum (2012), c’est-à-dire des lieux propices au développement du pouvoir d’agir des individus. L’Anact a bien résumé cette convergence entre QVT et RSE : « La qualité de vie au travail est un processus dynamique et réflexif qui implique les parties prenantes engagées dans la transformation des conditions d’emploi et de travail en réponse à des exigences internes et externes. Ce processus a des effets positifs au plan de la performance de l’entreprise et du développement des salariés (capacité d’agir, santé et employabilité). Ce processus intègre, par exemple, la (re)conception des postes de travail, l’auto-organisation des équipes de production, l’amélioration continue, l’engagement des salariés dans les décisions d’organisation. » (Anact, 2013).

La QVT contribue à la fois à la performance* sociale et économique. Elle est un pas vers la notion de performance globale – économique, sociale, environnementale – qui constitue la colonne vertébrale des politiques RSE.

Conclusion

La QVT est une large notion. Fruit de près d’un siècle d’observations scientifiques du travail, d’une part, et de négociations entre partenaires sociaux, d’autre part, la QVT recouvre de nombreux aspects de la vie au travail. Pour Tavari et al. (2014), la QVT serait même plus intéressante à étudier comme un objectif à poursuivre que d’un point de vue conceptuel, tant elle est reliée à de nombreux autres concepts (voir glossaire p.163). Pourquoi poursuivre cet objectif ? Certaines entreprises le feront par obligation30, il s’agira alors de réduire la survenue des risques psychosociaux (approche défensive), quand d’autres poursuivront des logiques d’attractivité des talents, en travaillant leur marque employeur ou certaines encore y verront une façon de repenser leur organisation du travail, soit une possibilité d’accroitre leur compétitivité (approche offensive).

• 16. Les mots ou expressions avec un astérisque dans le texte renvoient au glossaire p.163.
• 17. Pour en savoir plus voir Trist (1981).
• 18. Voir aussi Davis et Cherns (1975).
• 19. Mary Parker Follet, dans son texte le plus célèbre (le conflit constructif), écrivait : « Puisque le conflit – la différence – existe et que nous ne pouvons l’éviter, nous devons l’utiliser » (traduction Marc Mousli).
• 20. Le terme compétitivité apparaît six fois dans l’accord ; le terme performance, sept fois.
• 21. Propos recueillis lors de la séance n°3 « Regards croisés sur la qualité de vie au travail » organisée par le réseau Jeunes Chercheurs Travail et Santé à l’EHESS le 15 décembre 2015.
• 22. Le travail contribue à la qualité de vie globale des individus. Paola Tubaro, en réaction à une première version de cette étude, explique que nombre d’études sur le chômage ont fait ressortir a contrario l’importance du travail dans la qualité de vie en général (perte de sens de l’existence, perte des liens sociaux par les chômeurs).
• 23. La prévention primaire au travail vise à résoudre les problèmes « à la source » c’est-à-dire à améliorer durablement les conditions de travail et l’organisation, à concevoir des situations de travail adaptées à l’homme. La prévention secondaire se concentre sur l’atténuation des manifestations d’un problème. Elle vise à renforcer la capacité des individus et des collectifs à faire face aux situations à risque incompressible et à limiter les conséquences du risque sur la santé. La prévention tertiaire permet de prendre en charge les salariés en souffrance dans une perspective curative et d’adapter leur situation de travail pour éviter que leur état de santé ne se dégrade.
• 24. « Le Bonheur au travail », Documentaire de Martin Meissonnier, Production ARTE France, RTBF, Campagne Première, France, 2014, DVD, 90 mn.
• 25. Interview d’Alexandre Jost dans l’émission « La tête au carré » (France inter) diffusée le 02/09/2015.
• 26. Vincent Champain est président de l’Observatoire du long terme, Orit Suleyman dirige AO Conseil, Cabinet de recrutement de cadres dirigeants.
• 27. Entre le 01/01/1990 et le 31/12/2000, 16 articles de presse mentionnent l’expression « bonheur au travail ». Entre le 01/01/2001 et le 31/12/2010, on en compte 274, puis 815 entre le 01/01/2011 et le 08/01/2016. Consultation de la base europresse le 8 janvier 2016.
• 28. Voir par exemple Laloux (2015).
• 29. «The Ground Control Manager is the ultimate host – anticipates needs, has a pulse on the feeling of the office and is able to take action on creating something that will improve morale, increase productivity or celebrate an accomplishment, whatever it is that the team needs. This person is flexible, empowered and can make magic happen at the drop of a hat. This person consistently inspires the team to do the same. » Extrait d’une offre d’emploi en ligne sur le site d’Airbnb consultée le 23 septembre 2015.
• 30. Une loi de 1991 modifiée en 2002 stipule que les entreprises doivent préserver la santé physique et mentale de leurs salariés.

La mesure de la QVT : un foisonnement d’outils s’appuyant sur des modèles reconnus

Différents modèles contribuent de près ou de loin à la construction d’enquêtes, d’indicateurs ou de classements, proposés par une multitude d’acteurs publics ou privés. Dans le champ du stress et des risques psychosociaux (RPS), les questionnaires de Karasek et Sigriest sont des références. Le suivi d’indicateurs sociaux, de santé et de sécurité au travail est également une pratique courante en entreprise. D’autres méthodes de mesure se concentrent quant à elles sur les dimensions psychologiques et les comportements stimulés par la QVT. L’engagement, bien décrit par les chercheurs Meyer et Allen (1991), est l’un des concepts RH les plus mesurés à l’heure actuelle.

1. Les approches centrées sur la santé au travail

Le suivi de la QVT dans une nation, un territoire ou une entreprise s’inspire fréquemment des modèles de Karasek (1985) ou de Sigriest (1996), qui permettent d’élaborer leurs enquêtes.

A. Le modèle de Karasek

Le questionnaire de Karasek fait un lien entre le vécu au travail et les risques que ce travail fait courir à la santé. Dans ce modèle, chaque situation de travail est caractérisée par la combinaison :

• d’une « demande psychologique » : quantité de travail, contrainte de temps, demandes contradictoires, interruptions fréquentes…
• d’une « latitude décisionnelle » : possibilité de prendre des décisions, d’être créatif, de maîtriser ses moyens, d’avoir des marges de manœuvre, de pouvoir utiliser ses compétences…
• et d’un certain niveau de soutien social, c’est-à-dire professionnel et émotionnel.

Il est ainsi possible d’évaluer, pour chaque salarié, l’intensité de la demande psychologique à laquelle il est soumis, la latitude décisionnelle dont il dispose et le soutien social qu’il reçoit sur son lieu de travail. Le job strain* est défini comme une situation où la demande psychologique est forte et la latitude décisionnelle faible, ce qui constitue une situation à risque pour la santé (Dares Analyses, 2016). Dans les faits, ce sont des situations tendues où les exigences du travail sont importantes et où les ressources disponibles pour y faire face sont insuffisantes. Le risque est aggravé si le salarié bénéficie d’un faible soutien social.

B. Le modèle de Siegrist

Le questionnaire de Siegrist (1996) est basé sur le couple efforts-récompenses et sur les déséquilibres potentiels entre ces deux notions. Il ajoute au modèle précédent la dimension essentielle de la reconnaissance des efforts effectués dans le travail. La notion d’effort recoupe les contraintes de temps, les interruptions, les responsabilités et la charge physique. La notion de récompense concerne la rémunération, l’estime au travail et le statut professionnel (sécurité de l’emploi et perspectives professionnelles). Un travail où l’effort consenti dépasse la récompense obtenue pourra être source de stress. José Shoumaker, directeur des relations sociales Monde de Valeo, explique que son groupe s’en est inspiré : « En 2011, une première enquête sur le “mieux-être” est lancée, elle concerne l’ensemble des salariés français. Elle a été basée sur les tests de Siegrist qui interrogent différentes dimensions relatives à la qualité de vie au travail : management, charge de travail, définition du poste, évolution de carrière, contribution aux changements, reconnaissance… »

Les questionnaires de Karasek et Siegrist aboutissent à des résultats comparables (au sein d’une même entreprise, entre divers établissements ou services par exemple). Les dimensions qu’ils explorent sont aujourd’hui intégrées aux questionnaires d’enquêtes mobilisés pour le suivi statistique des conditions de travail et des risques psychosociaux en France et en Europe.

C. Le modèle C2R de l’Anact

L’Anact propose un modèle d’analyse de risques psychosociaux en entreprise, le modèle C2R (contraintes-ressources-régulations). C’est à la fois un modèle de mesure et d’analyse. Il repose sur la reconnaissance d’une tension permanente dans le travail entre les exigences de l’organisation et celles des salariés. Les exigences de l’organisation sont celles qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs en termes de production. Celles des salariés visent à effectuer le travail dans de bonnes conditions, ainsi qu’à se réaliser professionnellement. Cette tension est également impactée par l’état des relations professionnelles et le contexte socio-économique de l’entreprise.

Selon l’écart perçu par les salariés entre ces exigences dans le cadre de situations de travail, la tension est plus ou moins forte. Et le vécu de ces situations plutôt positif ou plutôt douloureux, avec des effets sur la santé, les relations professionnelles, l’engagement et la performance. Les processus de régulation, lorsqu’ils existent, visent à « réguler » cette tension entre contraintes et ressources.

Le modèle C2R est intégré à la démarche de prévention proposée par l’Anact. Lors de la phase de diagnostic, au travers d’entretiens avec des salariés ou des groupes de salariés, puis avec l’employeur, le modèle permet d’expliquer ce qui rend le travail difficile – les contraintes – et ce qui au contraire le facilite – les ressources. Ce travail d’investigation est en général réalisé au niveau de l’entreprise, puis ensuite au niveau des services ou des métiers les plus concernés. C2R peut également être utilisé pour analyser finement des situations de travail précises, notamment les « situations-problème » dans lesquelles les processus de régulation en défaut sont observés à la loupe. Après le diagnostic, le modèle C2R peut à nouveau être employé lors de la phase de construction du plan d’action. Au niveau de l’entreprise, d’un service ou d’une situation-problème, trois grands leviers peuvent alors être activés pour prévenir les RPS : réduire les facteurs de contraintes, développer les facteurs de ressources, et favoriser les processus de régulation.

D. Le suivi statistique des conditions de travail et des risques psychosociaux

En France, le suivi des conditions de travail et des RPS repose en grande partie sur deux enquêtes : « Sumer » (Surveillance médicale des expositions aux risques professionnels) et l’enquête « Conditions de travail », impliquant toutes deux la DARES. Nous avons également cité plus haut le dispositif Evrest, lancé en 2008 (voir encadré p.30).

En Europe depuis 1990, la fondation de Dublin, aussi appelée Eurofound, a la charge de l’European Working Conditions Survey (EWCS) (voir encadré 6 page suivante). Les premiers résultats de la 6 enquête réalisée en 2015 viennent d’être publiés. Par ailleurs, Eurofound réalise deux autres enquêtes récurrentes :

• ECS : Enquête sur les entreprises en Europe, tous les 4 ans, depuis 2004-2005. La troisième enquête a eu lieu en 2013.
• EQLS : Enquête européenne sur la qualité de vie, tous les 4 ans, depuis 2008, la quatrième débutera fin 2016.

Que nous apprennent ces enquêtes ? Dans Dares Analyses (2016) (exploitation des enquêtes Sumer), il apparaît qu’en France en 2010, 39 % des ouvriers non qualifiés de l’électricité et de l’électronique et 38 % de ceux des industries de process sont sujets au job strain, la moyenne nationale tous métiers s’établissant à 23 %. Quant aux ouvriers qualifiés, notamment ceux de la mécanique, des industries graphiques ou du travail du bois, de l’ameublement ou travaillant par enlèvement de métal, ils sont nombreux à déclarer un manque de reconnaissance31 (64 % pour une moyenne s’établissant à 49 %). Il est aussi précisé qu’en 2010 comme en 2003, la probabilité de se trouver dans une situation de travail tendue est plus forte pour les salariés soumis à au moins trois contraintes de rythme, qui travaillent au-delà des horaires officiels ou qui sont exposés à des pénibilités physiques. Les enquêtes conditions de travail montrent que la proportion de salariés dont le rythme de travail est déterminé par au moins trois contraintes a largement augmenté en France entre 1984 et 2013, passant de 6 % à 35 % (voir encadré 7). Un partenariat entre l’université Paris-Sud et La Fabrique de l’industrie a donné naissance à un projet visant à examiner les relations entre QVT et performance (encore en cours). Les premiers résultats, basés sur l’exploitation de la base de données DARES 2013, portent sur les conditions de travail factuelles des individus et leurs ressentis ; ils sont disponibles ici : www.la-fabrique.fr/fr/projet/qualite-de- vie-au-travail-et-competitivite-industrielle.

Parallèlement à cette intensification du travail, on observe un certain recul de l’autonomiestrong>* dans le travail en France entre 1998 et 2013. Exploitant les résultats de l’enquête « Conditions de travail » de la DARES, Algava et Vinck ont montré en 2015 que l’autonomie au travail régressait. La proportion de salariés déclarant que leurs supérieurs leur disent comment faire leur travail a crû entre les trois dernières vagues de l’enquête : 14,2 % en 1998, 18,4 % en 2005, 19,3 % en 2013. En 2013, 80,7 % des salariés déclarent que leurs supérieurs hiérarchiques leur indiquent seulement l’objectif, contre 85,8 % en 1998. En 2013, dans les secteurs industriels de « fabrication de matériels de transport » et « fabrication d’autres produits industriels », la proportion des salariés déclarant du travail prescrit par leur supérieur est plus élevée que la moyenne : 29,8 % et 22,6 % respectivement (moyenne de 19,3 ٪).

L’augmentation du travail prescrit concerne toutes les catégories socioprofessionnelles : ouvriers, employés, professions intermédiaires, cadres, les deux premières se situant au-dessus de la moyenne observée pour l’ensemble des salariés (28,3 ٪ et 21,8 ٪ respectivement en 2013). La proportion de ceux dont le travail implique des tâches monotones est passée de 15 % en 2005 à 21 % en 2013 et, pour les ouvriers, de 23 % à 33 %. Plus de la moitié des salariés (55 %) pensent que certaines de leurs compétences ne sont pas utilisées et cette proportion monte à 65 % chez les 20-24 ans et à 61 % chez les 25-29 ans (puis diminue au fur et à mesure dans les classes d’âges plus mûres).

E. Les indicateurs sociaux, de santé et de sécurité au travail

Les indicateurs sociaux, de santé et de sécurité au travail désignent les taux d’absentéisme, de turnover, d’accidents du travail ou bien encore la part de salariés touchés par des TMS, des troubles psychosociaux… Ils constituent des signaux pour les managers, les directions d’entreprise, de l’état des conditions de travail et de leur évolution. Ils peuvent aussi être convertis en pertes ou en gains économiques pour l’entreprise, un secteur ou la société dans son ensemble. En revanche, ils ne permettent pas de comprendre quels sont les mécanismes concrets à l’œuvre dans le travail entraînant le mal-être et sur lesquels doivent porter les actions correctives ou préventives.

Les troubles psychosociaux représentent un coût de plusieurs milliards d’euros en France et en Europe. Une étude de l’Eu-Osha (1999) a montré que le coût total annuel des maladies liées au travail, pour les 15 pays de l’UE, était compris entre 185 et 289 milliards d’euros, soit entre 0,2 % et 0,3 % du PIB de ce groupe de pays en 1999. Plus récemment, en France, une étude de l’INRS et de l’école Arts et Métiers Paris Tech (2010)32 estimait33 que le coût social du stress atteignait a minima34 2 à 3 milliards d’euros en 2007, soit entre 0,1 % et 0,15 % du PIB, ceci incluant le coût des soins et la perte de richesse pour cause d’absentéisme, de cessation prématurée d’activité et de décès prématuré.

Au niveau de l’entreprise, Philippe Blandin (ex-secrétaire général de Mécachrome) rappelait lors de son audition que « le taux d’absentéisme se calcule en pourcentage de la masse salariale, le réduire d’un point a donc un impact financier direct. » Dans une étude de l’Eu-Osha de 201435, les auteurs citent le projet européen « Matrix » qui, en suivant plusieurs entreprises de pays différents sur un an, révèle qu’un euro dépensé en prévention des RPS en milieu de travail se traduit par un 1 à 13 € d’économies de coûts. Cette plage est très large : cela s’explique par la grande la variété des programmes de prévention testés, notamment des améliorations de l’environnement de travail, de la gestion du stress et des traitements psychologiques, ainsi que par celle des méthodes de calcul. Ces dernières sont principalement de deux sortes : des comparaisons de type « avant-après » (voir encadré 8) ou encore des méthodes quasi-expérimentales se caractérisant par le suivi de « groupes traités ».36

2. Les approches psychologiques et comportementales

Une autre façon de mesurer la QVT, plus offensive, est de se concentrer sur les dimensions psychologiques et comportementales qu’elle stimule. Parmi celles-ci, l’engagement* fait l’objet de mesures régulières en entreprise. Il peut être pris comme un indicateur de la qualité de vie au travail. Le bien-être* au travail a également été largement étudié. Nous renvoyons le lecteur intéressé aux travaux d’Abord de Chatillon et Richard (2015) qui proposent une modélisation des conditions du bien-être au travail, le SLAC (pour Sens, Lien, Activité et Confort).

A. Le modèle de Meyer et Allen de l’engagement organisationnel

La notion d’engagement a fait l’objet de nombreuses recherches, tant théoriques qu’empiriques depuis les années 1970 aux États-Unis et en Europe. Elles ont pour objectif de distinguer les différents aspects de l’engagement, ses déterminants et ses conséquences, notamment au niveau de la performance et du bien-être des individus. Cette attitude nous apparaît central pour relier QVT et performance au travail, c’est pourquoi nous nous y arrêtons.

Le modèle dominant de l’engagement organisationnel est celui de Meyer et Allen (1991). Tridimensionnel, il inclut les formes affective, normative et de continuation (voir schéma 3).

L’engagement est décrit comme un état psychologique qui caractérise l’individu dans son rapport à l’entreprise et au travail. Il explique pourquoi un individu choisi de rester dans une entreprise et pourquoi il s’y investit plus ou moins.

Meyer et Allen distinguent trois types de nature d’engagement qui coexistent à des degrés plus ou moins variés chez un même individu :

• L’engagement affectif concerne une identification et un attachement émotionnel à l’entreprise, c’est-à-dire que ses membres se retrouvent dans ses idées et objectifs.
• L’engagement normatif renvoie à une attitude de loyauté envers l’entreprise.
• L’engagement de continuation est basé sur l’évitement des coûts engendrés par la rupture du lien contractuel avec l’entreprise : perte du salaire, des avantages liés à l’emploi, transférabilité limitée de compétences spécifiques dans un nouvel emploi, etc.

Beintein et al. (2000) résument : « les individus affectivement engagés restent membres de leur entreprise parce qu’ils le désirent, ceux qui éprouvent un engagement de continuation restent parce qu’ils y sont contraints et ceux qui sont normativement engagés restent parce qu’ils en ressentent l’obligation. » (p.133)

Il existe quatre catégories de critères repérés par la littérature scientifique, qui suscitent l’engagement des employés envers l’entreprise.

• les caractéristiques personnelles : variables démographiques (âge, ancienneté́, etc.) et « dispositionnelles » (personnalité, valeurs, etc.).
• les caractéristiques organisationnelles : centralisation des décisions, politique de gestion et de communication interne à l’entreprise, etc.
• les caractéristiques liées au rôle de l’employé dans l’entreprise : le spectre des tâches de l’employé est large ou spécifique, est clairement défini ou non. Cet aspect inclut également les relations entre un supérieur et son subordonné ou entre collègues.
• les expériences de travail : la confiance qu’inspire l’entreprise à ses employés, l’importance qui leur est accordée, les attentes réalisées des employés, le sentiment d’être soutenu, etc.

Les ressorts de l’engagement sont ainsi déterminés par des dimensions clés de la QVT. Un modèle de mesure de l’engagement organisationnel, l’Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) a été proposé par Porter et al. dès 1979. Il contient 18  questions (voir l’annexe 2). Aujourd’hui, les statistiques qui circulent sur l’engagement des salariés à travers le monde proviennent souvent de l’Institut Gallup, cabinet ayant développé un modèle de mesure de cet état psychologique à destination des entreprises.

Notons au passage que la mesure de l’engagement ou d’autres états psychologiques comme le bien-être, le bonheur ou la satisfaction au travail est un marché florissant pour bon nombre d’instituts de sondages, d’organismes d’assurance-santé et prévoyance, de cabinets de consultants. Le nombre d’indicateurs, d’enquêtes ou de classements développés par ces acteurs est important, il serait impossible ici de les mentionner tous. Précisons également que leurs outils de mesure s’appuient pour partie sur les questionnaires d’analyse de risques psychosociaux déjà cités, en plus de questions qui sont fonction de l’importance accordée à telle ou telle dimension liée au travail, par exemple à la qualité de ce travail, aux valeurs, à l’engagement vis-à-vis de l’organisation ou bien encore aux aspects managériaux. Les questionnaires diffèrent donc, ce qui ne permet pas de comparer leurs résultats.

De plus, le choix des termes utilisés pour qualifier ces enquêtes est révélateur d’un souci de communication vis-à-vis des salariés et de l’extérieur. On préférera par exemple parler d’une enquête « mieux-être » ou « bien-être » plutôt que d’une enquête « risques psychosociaux », moins mobilisatrice, quand bien même les questions posées aux salariés relèvent très largement de l’analyse des RPS. La Fabrique Spinoza a tenté de regrouper dans un guide douze37 des principaux outils de mesure du bien-être. Le questionnaire de l’Institut Gallup sur l’engagement, très utilisé par les entreprises, en fait partie.

B. Le questionnaire de l’Institut Gallup, une vue partielle du contexte de travail

L’Institut Gallup utilise les catégories et définitions suivantes :

1/ engagement : salariés motivés, proactifs, qui lient volontiers leur épanouissement personnel à la bonne marche de l’entreprise et sont prescripteurs des produits de leur entreprise.

2/ désengagement : salariés qui ne sont pas réellement actifs, faisant leur travail de manière neutre, en quête de sens du travail. Ils sont susceptibles d’évoluer en fonction des circonstances dans un sens positif ou non.

3/ désengagement actif : personnes qui manifestent un sentiment négatif à l’égard de l’organisation pour laquelle elles travaillent, voire sont potentiellement hostiles à leur entreprise.

Les sondés sont classés dans ces catégories en fonction de leurs réponses à douze questions Q12(c).38

Pour l’Institut Gallup le coût du désengagement est élevé en termes de perte de productivité. Il représenterait :

• entre 450 et 550 milliards d’euros par anaux États-Unis (soit entre 3,6 % et 4,4 % du PIB de 2012, date de parution de l’étude),
• entre 112 et 138 milliards d’euros par an en Allemagne (soit entre 4,1 % et 5,1 % du PIB).

En France, selon le modèle développé par Gallup, seulement 9 % des salariés seraient « engagés » en 2013 : c’est le score le plus bas parmi l’ensemble des salariés des pays européens enquêtés (voir tableau 1). En outre, plus d’un quart des salariés français seraient « activement désengagés », quand la moyenne mondiale est de 13 %. Cela étant, même le Danemark, qui domine le palmarès, ne compte que 21 % de salariés engagés.

Nous avons creusé cette question dans le cas de grandes entreprises comme Airbus Group. Là aussi, la faiblesse des résultats pose question. Patrice Roussel, enseignant-chercheur à l’IAE Toulouse 1 Capitole, se demande : « Comment expliquer qu’une telle entreprise puisse conduire des projets industriels de grande ampleur avec seulement 7 % de salariés engagés (enquête de 2010) ? »39 Ariane Malbat, DRH Airbus Group de Saint-Nazaire, explique que, dans son établissement, « la faiblesse des résultats en matière d’engagement s’explique par les irritants du quotidien : le manque de moyens, des produits ou pièces manquantes, le relationnel entre collègues, le manque de visibilité sur les évolutions professionnelles (pour les blue collars en particulier). »

Paola Tubaro, chercheuse en sciences sociales, explique que le fait que notre société valorise le travail comme une activité humaine digne de respect et de reconnaissance, au point qu’il est inscrit dans la Constitution et que nombre de bénéfices sociaux y sont rattachés, contribue probablement à façonner les attentes des travailleurs et leur ressenti face à des conditions de travail spécifiques, ce qui ressort ensuite dans les réponses aux questions des enquêtes.

Beaucoup font dire aux résultats Gallup que le travail est une valeur en déclin en France. Nos concitoyens sont pourtant ceux qui, en Europe, attachent le plus d’importance à cette valeur selon les différentes vagues d’enquêtes de l’European values surveys (EVS). Encore, l’enquête de la Commission européenne de 2012 sur les valeurs des Européens précise que les Français sont ceux qui sont les plus opposés à l’idée qu’il faudrait donner plus d’importance aux loisirs plutôt qu’au travail (61 %) aux côtés des Allemands (62 %), des Lituaniens (63 %) et des Néerlandais (68 %). Davoine et Méda (2009) relèvent que : « selon Thomas Philippon (2007), il n’y aurait pas de crise de la valeur travail en France mais l’expression d’un fort malaise au travail. Les relations sociales en France seraient tellement exécrables que les salariés désespéreraient du travail et se mettraient en quelque sorte dans une position de retrait. (…) Plus généralement, la France apparaît mal placée, en Europe, du point de vue de la perception par les salariés de leurs conditions de travail, de la sécurité de l’emploi et des aspects matériels de leur travail. »

En fait, la méthodologie développée par Gallup ne propose qu’une vue partielle du contexte du travail, concentrée sur les dimensions managériales et relationnelles (on demande aux salariés enquêtés s’ils ont un(e) très bon(ne) ami(e) dans l’entreprise par exemple). Les enseignements du management interculturel suggèrent aussi que le type de questions posées par l’Institut peut renvoyer à des modes culturels différents, tant de la part du management (formes de félicitations qui peuvent apparaître bienvenues ou inutilement paternalistes selon les pays), que de la part des salariés (l’humeur frondeuse ou d’auto-dénigrement étant plus répandue en France, sans qu’elle traduise toujours sans biais le ressenti), si bien que les résultats ne sont pas nécessairement comparables dans chaque pays (voir encadré 9). Dans d’autres enquêtes, les taux d’engagement sont bien plus élevés. Celle de l’observatoire du travail BVA-BPI 2014 montre que 75 % des salariés français sont très ou assez engagés et 25 % peu ou pas engagés, des résultats conformes aux enquêtes universitaires, explique Patrice Roussel (op. cit.). Par ailleurs, comme toute enquête déclarative (voir annexe 4), les résultats de l’Institut Gallup sont à prendre avec précaution. Françoise Papacatzis, responsable QVT et RPS de DuPont France explique : « Dans le questionnaire annuel d’engagement, les salariés répondent parfois à une autre question que celle qui est posée : lorsqu’ils affirment ne pas être engagés, ils témoignent en fait leur désaccord vis-à-vis de ce qui se produit sur leur site ou de la vision de l’entreprise. »

Conclusion

Améliorer la QVT suppose de savoir la mesurer. Le rapport Lachmann-Larose-Pénicaud (op. cit.) rappelle que cette évaluation doit être suffisamment simple, s’inscrire dans la durée et être discutée par l’ensemble des parties prenantes (management, partenaires sociaux, service de santé au travail, etc.).

De nombreuses organisations se sont lancées sur le marché de la mesure de la QVT, du bien-être, de l’engagement, du bonheur au travail… Cela entretient une confusion sur les concepts, les méthodes de mesure et l’interprétation des résultats. Face à ce foisonnement, nous avons pointé les modèles de mesure faisant consensus dans la sphère académique et sur le terrain.

Y aurait-il un intérêt à aller plus loin et à élaborer un référentiel commun, normalisé ? Sur le plan international, une norme de management de la santé et de la sécurité au travail est en cours d’élaboration (ISO 45001). Au Québec, une norme « Entreprise en santé » (Norme BNQ 9700-800)40 est proposée aux entreprises qui souhaitent s’engager dans des pratiques organisationnelles favorables à la santé en milieu de travail.

Notons que ces deux exemples de référentiels sont, une fois de plus, tournés vers les problématiques de santé et de sécurité au travail. Or, pour que la QVT puisse être considérée comme une source effective de compétitivité, il faut aussi se pencher sur ses bénéfices économiques.

• 31. Voir Bigi et al. (2015) qui donnent la parole aux salariés sur leur travail et font le constat que ces derniers sont en quête de reconnaissance. L’ouvrage s’appuie sur plusieurs années d’enquêtes auprès de salariés d’une douzaine d’entreprise.
• 32. Voir le résumé de l’étude en version pdf : http://www.inrs.fr/dms/inrs/PDF/cout-stress-professionnel2007.pdf.
• 33. Pour une revue de la littérature sur l’évaluation des coûts du stress au travail, voir le rapport de recherche écrit par Jean-Pierre Brun, Christine Lamarche (2005). L’Eu-Osha (2014) propose également conseils et méthodes de calculs pour évaluer le coût des RPS au niveau de l’entreprise.
• 34. ll s’agit d’une évaluation a minima car cette étude prend essentiellement en compte le job strain qui représente selon les auteurs moins d’un tiers des situations de travail fortement stressantes. D’autre part, les pathologies retenues sont celles qui ont fait l’objet de nombreuses études : maladies cardiovasculaires (infarctus, maladies cérébrovasculaires, hypertension…), dépression et certains troubles musculosquelettiques. Enfin, cette dernière estimation ne prend pas en compte toute la dimension du coût pour l’individu, en particulier la souffrance et la perte de bien-être que le stress occasionne.
• 35. Calculating the cost of work-related stress and pyschosocial risks de l’EU-Osha (2014) est une synthèse d’études européennes sur le coût des risques psychosociaux, complétée d’approches extra-européennes.
• 36. Ce second type de méthode est plus satisfaisant que le premier car il cherche à éliminer les biais de sélection.
• 37. Dans le « Guide pratique des outils de mesure du bien-être au travail » (La Fabrique Spinoza, 2013), on trouvera des outils variés tels que l’indice du bien-être au travail (IBET) développé par Mozart Consulting, inspiré de la santé au travail qui prend en compte des données objectives du type accident, départs non volontaires, turnover, absentéisme, maladie… ou le palmarès « Great place to work », listant les entreprises où il fait bon travailler (les entreprises sont volontaires et évaluées par leurs employés).
• 38. Voir Harter et al. (2006).
• 39. Patrice Roussel, enseignant-chercheur à l’IAE Université de Toulouse 1 Capitole, intervenant au débat organisé par l’observatoire du travail impliquant BPI Group, BVA et Liaisons sociales, le 27 janvier 2015.
• 40. Le programme de certification amène les entreprises à agir dans les quatre sphères d’activités reconnues pour avoir une incidence notable sur la santé du personnel : les habitudes de vie du personnel ; l’équilibre travail-vie personnelle ; l’environnement de travail ; les pratiques de gestion.

Pourquoi les entreprises ont-elles intérêt à s’engager dans des démarches de QVT ?

Les évaluations de l’impact économique de la QVT sont essentielles pour que cette dernière puisse être considérée comme un levier de performance. Mais tester la relation entre QVT et performance économique est complexe car cela implique de relier deux notions multidimensionnelles et largement discutées. La QVT est régulièrement approchée dans les travaux par le bien-être au travail, la satisfaction au travail (voir encadré 10), l’engagement au travail. La performance, quant à elle, est souvent évaluée sur des critères productifs et financiers.

Les travaux et rapports recensés dans ce chapitre établissent un lien assez net entre qualité de vie au travail et performance. Les initiatives visant à renforcer les capacités d’action et d’expression des salariés, à donner du sens au travail, à reconnaître le travail effectué exercent une influence non négligeable sur l’engagement des collaborateurs et la performance des entreprises. Et les pratiques managériales sont, dans ce cadre, déterminantes.

1. L’engagement des salariés impacte la performance des firmes

Certains éléments de la qualité de vie au travail déterminent l’engagement des salariés, qui est lui-même susceptible d’influencer leur efficacité et la performance de l’organisation.

A. Le rôle de l’intensité et de la qualité de l’engagement

L’intensité de l’engagement des collaborateurs prédit de plus fortes performances au travail. Martin Virot, Président de DuPont France, dresse le constat suivant : « Les indicateurs d’engagement éclairent les raisons pour lesquelles certains ateliers fonctionnent mieux que d’autres en termes de sécurité, de propreté, de coûts et d’amélioration continue. À cet égard, une certaine corrélation peut être établie entre le niveau d’engagement des sites et leurs résultats. » Dans le même ordre d’idée, Gallup observe que les unités productives placées dans le premier quartile en termes d’engagement, comparées aux unités situées dans le dernier quartile, ont des niveaux de productivité, de profitabilité, de satisfaction client plus élevés (respectivement +21 %, +22 % et +10 %), et des taux d’absentéisme et d’accident du travail plus faibles (-37 % et -48 %)41.

Patrice Roussel (op.cit.) prévient néanmoins qu’il existe un phénomène de courbe en cloche dans la relation entre engagement et performance. Ainsi, un engagement excessif ou « workaholisme » concrétise une dépendance au travail, où la vie professionnelle prend le dessus sur la vie familiale, et où les risques de burn out sont plus forts.

La qualité de l’engagement est également déterminante. La théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2002, Cartwright et Cooper, 2009) distingue deux formes » de motivation* au travail : les motivations autodéterminée (ou autonome) et contrôlée. Forest et Mageau (2008) expliquent que la première fait référence « au fait d’accomplir une ou plusieurs tâches au travail par intérêt, par plaisir ou encore par satisfaction inhérente. » À l’opposé, la motivation contrôlée « correspond au fait d’agir par conformité ou encore pour la recherche de récompenses externes et l’évitement de punitions. » Entre ces deux cas extrêmes, il existe un continuum de motivation.

Plus la motivation est autodéterminée, plus les performances au travail sont fortes. Selon Patrice Roussel, la motivation contrôlée favoriserait tout de même la performance, mais à court terme et serait à l’origine de risques de burn out, tandis que la motivation autonome la favoriserait à long terme et soutiendrait le bien-être au travail. Les auteurs de la théorie de l’autodétermination soulignent que les besoins psychologiques d’autonomie, de compétence et de relation à autrui sont fondamentaux pour préserver et développer les conditions du bien-être au travail et la motivation autodéterminée. Abord de Chatillon et al. (op.cit.) les décrivent ainsi.

« L’autonomie implique que l’individu décide volontairement de son action, qu’il ne se réduit pas à un comportement d’agent, mais qu’il est un sujet qui assume pleinement les conséquences de ses actions. Le besoin de compétence se réfère à un “sentiment d’efficacité sur son environnement”, qui stimule le goût de relever des défis, de “faire face” et de “prendre en charge” les actions, qui contribue à nourrir en retour le sentiment d’estime de soi et de confiance en soi. Le besoin de relation à autrui com prend le sentiment d’appartenance et le sentiment d’être en lien avec des personnes importantes pour soi. »

S’agissant de l’autonomie et de ses relations avec la performance, une équipe de chercheurs (2004) a montré pour la France, en utilisant les résultats de l’enquête REPONSE (Relations professionnelles et Négociations d’entreprise) de 1998, que l’organisation en équipes autonomes et la rotation des postes sont associées à une plus forte innovation dans les produits et services. La latitude décisionnelle et la polyvalence permettent ainsi aux salariés d’exprimer leurs capacités de création et d’imagination. Gillet et al. (2012) ajoutent que lorsque les managers laissent une autonomie importante aux employés, le bien-être et la ténacité de ces derniers s’améliorent, avec des effets sur la performance.

Cécile Roche, Lean & Agile Director du groupe Thales, précise : « l’autonomie d’une équipe n’est pas son indépendance. Une équipe autonome n’agit pas à sa guise, et n’est pas non plus abandonnée à elle-même. Elle est capable de piloter sa journée de travail, de savoir si la journée est un succès et de faire face aux problèmes. »

L’étude ECWS 2010 d’Eurofound (voir encadré 6 p.50) souligne qu’en France, dans l’industrie, 15,8 % des salariés travaillent dans une équipe autonome, 61,1 % dans une équipe supervisée par la direction, 23,1 % ne travaillent pas en équipe. Les pays les plus avancés en la matière sont la Suède, la Finlande, l’Autriche et l’Allemagne.

B. La nature de l’engagement et ses relations différenciées avec la performance

Des travaux vont plus loin, en distinguant l’effet de la nature de l’engagement sur l’implication des collaborateurs. Ils observent aussi que tous les facteurs relatifs à la qualité de vie au travail n’ont pas les mêmes effets sur les trois types d’engagement décrits par Meyer et Allen (voir p.155). C’est pourquoi il convient de décomposer la qualité de vie au travail pour comprendre les liens spécifiques entre certaines de ses dimensions et la performance de l’entreprise.

Dans le tableau 2, on observe qu’il existe des différences significatives entre les liens reliant les trois catégories d’engagement – affectif, normatif et de continuation – et les deux types d’implication des salariés.

Si certains liens sont positifs comme c’est le cas entre l’engagement affectif et l’implication dans le travail par exemple, les liens entre l’engagement de continuation et les deux types d’implication sont souvent nuls et parfois négatifs. Le fait de développer l’engagement de continuité sans chercher à stimuler les autres catégories d’engagement ne permet pas d’améliorer la performance des employés. Cette situation peut par exemple se développer lorsqu’une entreprise est en situation de monopsone42 local pour les compétences des travailleurs, ces derniers resteront en effet « par défaut » dans l’entreprise puisqu’ils ne peuvent trouver un autre emploi dans la même région.

Les travaux empiriques montrent que l’engagement affectif contribue à une présence au travail plus constante, des absences volontaires moins élevées. Ce type d’engagement et l’intention de quitter son entreprise sont négativement corrélés, qu’elle soit mesurée par les projets de départs ou ceux réellement effectifs. À ce sujet, l’enquête internationale du Corporate Leadership Council et du Corporate Executive Board (2004) indique que les salariés engagés ont une probabilité de quitter leur organisation de 87 % inférieure à celle des salariés désengagés.

De nombreuses études ont cherché à déterminer les relations entre les variables qui influencent l’engagement (soit, pour rappel, les caractéristiques personnelles, organisationnelles, liées au rôle de l’employé dans l’entreprise ainsi que les expériences de travail, voir p.56), et les trois formes d’engagement. Par exemple, les caractéristiques personnelles apparaissent comme faiblement corrélées à l’engagement affectif qui est en revanche significativement corrélé avec certaines caractéristiques organisationnelles comme la décentralisation des décisions dans l’entreprise. Autre exemple, la non transférabilité des compétences d’une entreprise à une autre est positivement corrélée à l’engagement de continuation.

C. Les conditions de l’engagement affectif

L’engagement affectif, lié à un attachement et à une identification à l’entreprise, semble être la source la plus forte d’implication dans le travail et auprès de l’entreprise (cf. tableau 2). La majorité des recherches empiriques lui ont été consacrées (Vandenberghe, 1998). Elles soulignent le rôle déterminant des expériences de travail positives, elles-mêmes activées par quatre principaux mécanismes (extrait de Beintein et al., op.cit.) :

• le fait de se sentir soutenu et considéré,
• la perception de la justice des procédures qui sont appliquées au sein d’une entité,
• le sentiment de contribution personnelle : plus les salariés estiment que leurs contributions sont importantes pour l’entreprise, plus ils vont s’engager affectivement à son égard. L’engagement affectif est positivement corrélé avec le sentiment de participer aux prises de décisions et avec l’autonomie dans les tâches accomplies. De même, plusieurs recherches ont démontré l’existence d’un lien entre la réceptivité de la direction quant aux idées émises par le personnel et le développement de l’engagement affectif.
• le sentiment de réalisation personnelle : les salariés vont s’engager affectivement vis-à-vis de l’entreprise dans la mesure où celle-ci satisfait leurs besoins, rencontre leurs attentes et leur permet d’atteindre leurs objectifs.

Un certain nombre de ces mécanismes renvoient aux trois besoins psychologiques déjà évoqués : relation à autrui, compétence et autonomie (p.71), auxquels on peut ajouter les besoins de reconnaissance, de sens et de contribution. Ces six besoins fondamentaux de l’être humain sont des leviers sur lesquels les managers peuvent s’appuyer pour engager leurs équipes (voir schéma 4). D’ailleurs, de nombreux travaux se sont concentrés sur les pratiques managériales et leurs relations avec l’engagement et la performance des organisations.

2. Pratiques managériales, QVT, engagement, performance : des liens multiples

Certaines pratiques managériales ont été identifiées comme meilleures que d’autres sur des critères de performance boursiers, financiers ou productifs. Celles-ci ont aussi un impact sur la qualité de vie au travail des employés, et donc sur leur engagement dans l’entreprise. Le lien entre pratiques managériales et performance est donc double : direct et indirect par le biais de l’engagement des salariés (voir schéma 5).

Il est envisageable qu’une pratique managériale, en cherchant à améliorer la productivité des individus, dégrade leur qualité de vie au travail et nuise donc à leur engagement. L’effet final sur la performance de l’entreprise est incertain : il peut rester positif malgré la baisse de la motivation des salariés, être nul, ou même négatif si la dégradation de l’engagement surpasse la hausse de la productivité. En revanche, une pratique managériale permettant d’améliorer la qualité de vie au travail en même temps que la productivité des travailleurs peut avoir un double effet sur la performance de l’entreprise : le travail est mieux organisé et les salariés sont plus engagés.

A. Les High-performance work systems (HPWS) et les High-performance work practices (HPWPs)

Bloom (2014) a montré qu’une part substantielle des écarts de productivité entre entreprises ou pays s’expliquait par la qualité du management et des pratiques organisationnelles. Dans l’industrie française, le « score moyen de qualité du management » qu’ils calculent43 est situé en dessous de ceux des États-Unis, du Japon, de l’Allemagne, de la Suède, du Canada et du Royaume-Uni (voir graphique 1).

Une littérature très dense a vu le jour dans les années 1990 sur les High-performance work systems (HPWS) et les High-performance work practices (HPWPs). Wood (1999) indique que la grande majorité des travaux académiques établissent un lien entre ces dernières et la performance économique.

Combs et al. (2006) précisent que les HPWPs renvoient à la participation des employés aux décisions concernant l’organisation du travail, c’est-à-dire à la capacité à décentraliser le processus de décision, à autonomiser les salariés et à les faire travailler en équipe. Cela désigne aussi des arrangements de travail flexibles (flexibilité du temps de travail par ex.), des systèmes d’incitation à la performance et de promotion des talents ou encore des possibilités offertes aux salariés de se former. Ces pratiques RH amélioreraient le niveau de connaissance, de compétence et les habiletés des salariés, augmenteraient leur motivation tout en impactant positivement les bénéfices des entreprises. Ils précisent qu’une augmentation d’un point de la fréquence de mise en œuvre des HPWPs se traduit par une augmentation de 4,6 ٪ du taux de rentabilité des actifs nets.

Beintein et al. (op.cit.), qui ont passé en revue des travaux empiriques s’étant concentrés sur les principales pratiques de GRH et leurs effets sur l’engagement affectif dans le travail, indiquent en outre que les pratiques de sélection et de recrutement sont impactantes. « Les entreprises fournissant aux postulants des informations précises mentionnant les aspects positifs comme négatifs de leur éventuel futur travail peuvent ensuite augmenter l’engagement affectif envers l’entreprise et la satisfaction au travail. Les pratiques de socialisation jouent également. » La plus forte corrélation positive et significative porte sur « la manière avec laquelle les nouvelles recrues estiment recevoir un support positif versus négatif des membres plus anciens de l’entreprise. » Plus généralement, les programmes de socialisation destinés à familiariser les salariés aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise pourraient avoir un impact positif sur l’engagement affectif, quel que soit le programme.

B. Des systèmes de pratiques RH cohérents avec la stratégie

Des auteurs ont mis en évidence que les pratiques managériales doivent former des systèmes cohérents. Les HPWPs citées précédemment en forment un. Ichniowski et ses co-auteurs concluent à son influence positive et significative sur la performance économique, sur la base de recherches menées dans des entreprises sidérurgiques (voir encadré 11).44

Chaque pratique de GRH n’opère pas de façon isolée. Au contraire, les entreprises développent des systèmes de GRH complexes, conçus pour être compatibles avec la stratégie globale de l’entreprise, notamment avec la nature de l’avantage concurrentiel recherché : compétitivité prix ou hors-prix. Un système de pratiques managériales non adapté à la stratégie poursuivie par l’entreprise peut produire des effets négatifs sur ses performances. Il n’existe donc pas a priori de systèmes RH meilleurs que d’autres mais différents systèmes RH adaptés à diverses stratégies. Arthur (1992) ou Guthrie et al. (2002) ont montré que « les pratiques sophistiquées de GRH (formation, implication, système de motivation, de promotion…) contribuent à l’avantage concurrentiel des firmes qui recherchent une compétitivité-qualité alors que les firmes qui optimisent une compétitivité-coût ont des pratiques de GRH orientées vers le recrutement de salariés peu qualifiés pour lesquels les efforts de formation sont faibles et pour lesquels l’exigence d’implication est limitée. » (p.129)

En somme, les stratégies de montée en gamme doivent s’accompagner d’une réflexion poussée sur la qualité des pratiques organisationnelles et managériales. Ces dernières sont déterminantes pour la performance : elles permettent d’assurer la qualité du travail, des conditions de travail et du capital humain.

3. Impliquer les salariés : vecteur d’engagement, de performance et de QVT

A. Les organisations du travail participatives plus performantes

Le rapport d’Eurofound Work Organization and Employee Involvement in Europe (2013), basé sur l’EWCS 2012 (voir encadré 6, p.50), montre l’intérêt de construire des « organisations de travail participatives » (OTP ou High involvement working organisations), qui procurent aux salariés un espace d’implication, de participation directe, de capacité d’influence et de décision sur leur travail et leur organisation, et qui sont favorables à la performance (voir tableau 3).

En Europe, les secteurs où les employés travaillent le moins dans des OTP sont l’industrie manufacturière, le transport, le commerce de détail et la construction. Dans le secteur de l’industrie manufacturière, près de 22 ٪ des employés travaillent dans une OTP, alors que 45 ٪ travaillent dans une organisation avec implication faible des salariés. Or, c’est dans les OTP que l’on trouve les plus forts taux de mise en œuvre de la formation professionnelle, des processus d’évaluation des salariés, des promotions ; la qualité des conditions de travail y est meilleure, à la fois sur les plans physique et psychique. Les OTP sont également favorables à la performance économique des organisations. La motivation, l’engagement au travail, la fidélité y sont plus forts. L’absentéisme y est beaucoup plus bas.

Le rapport pointe le mauvais classement de la France en matière d’OTP, en dessous de la moyenne des pays de l’Union européenne, des Pays-Bas, du Royaume-Uni, de la Belgique, du Luxembourg et de l’Irlande. D’après une autre étude européenne, se référant également à l’EWCS 2012, la proportion des salariés qui déclarent pouvoir influencer les décisions qui sont importantes pour leur travail est relativement faible en France : 31 %, contre 40 % pour la moyenne des 28 pays de l’UE, 38 % en Allemagne, 45 % au Royaume-Uni, 32 % en Italie et 39 % en Espagne. Parmi les 28 pays de l’UE, seule la Slovaquie présente un score plus faible (28 %).

Dans un autre rapport publié en 2015 (Akkerman et al., 2015), Eurofound examine45 les modalités de participation des salariés en Europe. Elles sont d’une grande diversité, soit indirectes (au travers du dialogue social), soit directes : participation à des réunions, envoi de newsletters, mise en place de boîtes à idées… Un peu plus de 30 % des établissements européens combinent un haut niveau de dialogue social et une forte implication directe des salariés.

Comment est définie cette notion d’implication directe des salariés ? Le rapport reprend une définition qui fait référence, celle donnée par John Geary et Keith Sisson, dans leur étude de 1994. Il s’agit des « opportunités que le management donne ou des initiatives qu’il soutient sur le lieu de travail en termes de consultation, de délégation de responsabilités, de capacité de prise de décision pour leurs subordonnés, aussi bien en tant qu’individus qu’en tant que collectifs de travail. Ces opportunités ou initiatives concernent les tâches immédiates, l’organisation du travail et/ou lesconditions de travail. » Il s’agit d’une approche très empirique de l’autonomie au travail.

Le défi français tient au fait que notre pays se caractérise à la fois par une piètre qualité du dialogue social (participation indirecte) mais aussi du dialogue professionnel (participation directe des salariés).

B. L’intérêt de modes d’interactions ascendants et riches en échanges

L’enquête EWCS sur laquelle s’appuie Eurofound permet de recenser les différents modes d’interaction (outils et processus) entre management et employés mis en œuvre dans les établissements des 28 pays de l’UE. Sur cette base, Eurofound propose une classification des établissements en cinq familles :

• Implication limitée : les interaction sont très descendantes et se concentrent sur les réunions d’équipe, les newsletters internes et la consultation d’informations sur l’intranet ou internet.
• Implication conventionnelle : les interactions privilégient le contact humain : réunions d’équipes, réunions de management ouvertes à tous les salariés, etc.
• Implication ad-hoc : les modes d’interaction ci-dessus sont utilisés mais s’y ajoute une forte proportion de réunions thématiques ou à la demande, provoquées lorsqu’une nécessité se fait jour.
• Implication consultative : aux modes d’interactions traditionnels descendants, s’ajoutent les modalités ascendantes – écoute des suggestions du personnel, administration de questionnaires.
• Implication extensive : forte part des consultations ascendantes : recensement formalisé des idées et suggestions du personnel, utilisation plus forte des média sociaux et des questionnaires.

Les trois pays dans lesquels on trouve la plus forte proportion d’établissements à implication limitée (type 1) sont l’Italie et le Portugal (18 % des établissements), suivis par la France. Notre pays est également surreprésenté dans le mode d’implication ad-hoc (type 3, 25 % des établissements), dans lequel il arrive aussi en troisième position, derrière la Belgique (29 %) et la Pologne (27 %). Les établissements français apparaissent ainsi fortement marqués par les modes d’interaction descendants et pauvres en échanges. À l’inverse, ils sont très peu représentés dans le mode d’implication extensive (type 5), qui fait une place importante à la communication ascendante et à l’interactivité. Sans surprise, ce sont les pays nordiques qui comptent la part la plus importante de leurs établissements dans cette famille : 80 % pour la Suède, 75 % pour la Finlande, 71 % pour le Danemark. L’Allemagne et le Royaume-Uni se situent autour de 50 %. La France ne se situe qu’à 38 % et seuls trois pays sont moins bien classés : l’Italie, la Pologne et le Portugal.

L’implication des salariés n’est pas une démarche anodine en termes de performances économique et sociale. La prévention des arrêts maladie, la fidélisation du personnel, la motivation des salariés et le climat social sont meilleurs dans les entreprises qui développent un bon niveau de dialogue social. Le sens de la causalité entre ces deux indicateurs n’est cependant pas une évidence.

En parallèle, la participation directe des salariés améliore également la QVT. « Une importante décision à prendre dans l’organisation du travail consiste à déterminer s’il y a lieu de centraliser la prise de décision (afin de la confier exclusivement à la haute direction) ou de la décentraliser (afin que l’employé exécutant la tâche puisse prendre des décisions). Une plus grande latitude dans la prise de décision au niveau des employés est associée à leur plus grand bien-être. » Dans un article de la revue d’Eurofound, Agnès Parent-Thirion poussait plus loin l’analyse sur ce point : « L’implication dans la prise de décision est clairement associée à des niveaux de bien-être plus élevés. (…) La participation aux décisions organisationnelles plus larges a un effet plus important sur le bien-être des travailleurs que la capacité d’influencer les décisions concernant les tâches professionnelles, cet effet persistant même dans des conditions de forte intensité de travail. » (« Foundation Focus », 2014).

Certains auteurs attirent l’attention sur le fait que l’implication directe est liée au bagage de formation des salariés et de ce fait, relativement limitée dans les établissements qui emploient une forte proportion de travailleurs non ou peu qualifiés. Ils incitent les responsables de ces établissements à y développer davantage les modalités d’implication.

Conclusion

La relation entre QVT et performance est donc établie par la littérature mais elle est en partie indirecte, via des états psychologiques individuels comme l’engagement. Pour cette raison notamment, la démonstration sur le sens de la causalité est ardue. Il est en effet possible que la performance économique explique un haut niveau de QVT quand le lien réciproque tiendrait surtout à un effet indirect, engendré par exemple par une amélioration de l’efficacité organisationnelle ou par l’attraction de salariés « intrinsèquement » motivés donc plus productifs. Par ailleurs, il n’existe pas de relation simple entre des aspects précis de la qualité de vie au travail et les indicateurs de performance. La plupart des entreprises combinent différentes actions en matière de qualité de vie au travail. Celles qui constatent une progression de leur performance ne savent pas identifier précisément les liens de cause à effet (Jungblut, 2010). C’est finalement un cercle vertueux qu’il faut parvenir à enclencher.

Parmi les conditions de la QVT et de l’engagement, on retiendra que les organisations attentives à l’implication de chacun dans les décisions relatives au travail ou à l’organisation sont les plus performantes. Elles activent ainsi un levier psychologique fondamental : l’autonomie. On retiendra également que les individus ont besoin de relation à autrui, de pouvoir utiliser leurs compétences, de contribuer, d’être reconnus, soutenus et de trouver un sens à ce qu’ils font et à la stratégie de l’entreprise. La possibilité qui est donnée à chacun dans l’entreprise de faire du bon travail, dans de bonnes conditions, est ainsi au cœur de la relation entre QVT, engagement et performance.

• 41. La méthode utilisée pour aboutir à ce résultat est celle de la méta-analyse. Une méta-analyse est une démarche statistique qui combine les résultats d’une série d’études indépendantes sur un problème donné de sorte à contrôler les multiples sources d’erreurs de chaque étude prise individuellement (taille de l’échantillon, erreur de mesure ou autres) (voir Hunter et Schmidt (1990) pour en savoir plus). Elle élimine ainsi un certain nombre de biais et permet d’estimer la relation entre les variables étudiées. L’étude de l’Institut Gallup 2013 porte sur 192 organisations de secteurs variés (industrie, finance, services, transport…) soit une base totale de 49 928 business units et 1 390 941 répondants (depuis 1997). Pour en savoir plus : Gallup (2013), Harter et al. (2002).
• 42. Le monopsone désigne la situation inverse du monopole quand un demandeur se trouve face à un grand nombre d’offreurs.
• 43. Pour calculer les scores, les auteurs se basent sur des interviews durant lesquelles les individus interrogés attribuent une note allant de 1 à 5 pour évaluer dix-huit pratiques clés de management dans trois domaines prioritaires : 1. le suivi de ce qui est réalisé dans l’entreprise et l’utilisation des informations pour l’amélioration continue des procédés existants, 2. les objectifs et les moyens disponibles pour y parvenir, la capacité à modifier la stratégie en cas d’incohérence entre objectifs et résultats et 3. le management des RH (systèmes d’incitation à la performance, de promotion des talents).
• 44. Relevons toutefois quelques limites à ces travaux. D’abord, des résultats tels que ceux mis en avant par Ichnowski et ses co-auteurs ne sont par nature pas généralisables à l’ensemble des secteurs d’activité. Ensuite, Capelli et Neumark (2001) relèvent que si ces pratiques ont bien un effet sur la productivité des employés par exemple, elles ont aussi un coût qui soulève une interrogation quant à leur bénéfice net.
• 45. Ce rapport s’appuie sur des séries de données issues de la troisième enquête ECS (European Company Survey) couvrant 32 pays européens (les 28 États-membres de l’Union Européenne, la Macédoine, le Monténégro et la Turquie). Ces données récentes bénéficient d’une large couverture fonctionnelle : les représentants de la direction (RH préférentiellement) ont été interrogés ainsi que les représentants du principal organe de représentation des salariés (Comité d’entreprise ou équivalent), ce qui permet de couvrir une large gamme de problématiques. Au total, les réponses de plus de 30.000 dirigeants et plus de 9.000 représentants des salariés ont été enregistrées. Contrairement à beaucoup d’enquêtes qui se contentent d’interroger des grandes entreprises, l’ECS couvre les établissements de plus de 10 personnes, ce qui permet d’incorporer la « vision PME ».

QVT et performance dans les entreprises

Et sur le terrain, que se passe-t-il ? Comment les entreprises abordent-elles concrètement le lien entre qualité de vie au travail et performance ? Prudents, nos interlocuteurs ne cherchent pas à démontrer un lien causal unidimensionnel. Ils savent que de multiples facteurs pèsent sur la compétitivité. Cette relation se lit plutôt dans le contexte de chaque entreprise et par rapport à ses objectifs propres. En ce sens, la qualité de vie au travail est une condition nécessaire mais non suffisante de la performance.

Nous avons auditionné onze entreprises pour recueillir leur expérience (voir p.169). Sept sont des entreprises industrielles, dont une PME, auxquelles s’ajoute une TPE du conseil. Nous avons également rencontré trois responsables d’entreprises du numérique pour élargir notre vision à des sociétés récemment créés, dans un secteur en pleine expansion, et qui affichent leur conviction d’un lien étroit entre QVT et performance. Nous décrivons dans les pages qui suivent les motivations, les moyens mis en œuvre, les conditions de réussite propres à chacun, et leur appréciation de leurs résultats.

1. Rechercher une efficacité sur le terrain

Toutes les entreprises que nous avons auditionnées sont à la recherche d’une meilleure efficacité. Mais leurs points d’entrée sont différents.

Quelques exemples :

Chez Valéo, c’est l’impulsion du directeur général qui a conduit le directeur des relations de travail à vouloir signer un accord sur le « mieux-être » au travail. C’est donc du terrain des relations sociales qu’est partie cette initiative. « Il a été décidé de négocier un accord sur le mieux-être au travail en France suite aux affaires de suicides dans de grandes entreprises telles que Renault, France Télécom et compte tenu des vagues de restructurations au sein de Valéo. Entre mi 2008 et mi 2010, Valéo était en situation de réorganisation. La charge de travail RH était telle qu’il n’était pas possible de se pencher sur le sujet de la prévention des risques psycho-sociaux en France. À l’époque, le directeur général insistait pour que le projet soit initié. La réflexion a débuté fin 2009 pour la France puis a été élargie à tous les sites dans le monde à partir de 2011. Finalement, la négociation d’un accord a débuté fin 2010 ; celui-ci a été signé en 2014. »

Chez Renault, le circuit de décision est assez similaire, mais le projet est né pour une toute autre raison. « L’idée de l’expérimentation avec le Cnam a germé il y a près de cinq ans, après une rencontre informelle entre la direction générale de Renault et les organisations syndicales. La discussion avait suscité la perplexité du directeur général, Patrick Pélata, sur un aspect en particulier : comment expliquer que les parties ne parviennent pas à converger vers une vision commune sur un sujet tel que les conditions de travail ? À l’époque, la réflexion sur ces questions n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, et l’on tendait essentiellement à objectiver les conditions de travail à travers des indicateurs (taux de fréquence et taux de gravité des accidents, cotations ergonomiques…). » décrit Jean Agulhon, à l’époque DRH France (et aujourd’hui DRH du groupe RATP). Pour explorer cette question, Renault s’adresse à Yves Clot, titulaire de la chaire de Psychologie du travail au Cnam et responsable de l’équipe de recherche clinique de l’activité. Il est décidé de mener une expérimentation sur une ligne de production « montage de portes » à l’usine de Flins (78) avec Jean-Yves Bonnefond, l’un des chercheurs de l’équipe.

Renault vise aussi un objectif de performance. « Dans une même logique, nous devions réunir des conditions de réussite managériales. La personnalité du directeur de l’usine de Flins a constitué un argument fort, d’autant qu’il était à la tête du site ayant le plus important défi de compétitivité à relever. Même si la décision d’y affecter la fabrication des Micra de Nissan n’était pas encore prise, nous savions que c’était une option possible. Or Nissan achèterait la Micra à un prix prédéterminé, ce qui imposait à l’usine d’atteindre un coût de fabrication compétitif. »

Chez Michelin, c’est la recherche d’une meilleure efficacité qui est clairement affichée ; l’entreprise a lancé une nouvelle démarche managériale dès 2000. Intitulée Michelin Manufacturing Way (MMW), elle s’est poursuivie après de nouvelles initiatives visant à « libérer l’autonomie » des opérateurs, notamment via la notion d’organisation responsabilisante (OR) puis la démarche du Management du progrès et de la performance (MAPP), étape initiée en 2013. Dominique Foucard, directeur de la performance industrielle, explique : « L’objectif des organisations responsabilisantes, au sein de MMW, est de faire croître en synergie trois axes de progrès : 1/ la performance de l’entreprise (taux de service, coûts de production, etc.), 2/ la qualité de vie au travail (comment je me sens dans mes relations avec mes collègues, mes chefs et les autres secteurs), 3/ le développement personnel (perspectives, plan de carrière, évolution). »

Chez Maille Verte des Vosges, les enjeux sont bien différents. Cette PME du textile de 30 salariés a réussi à survivre à un dépôt de bilan après avoir lancé une démarche proche du lean. Son PDG, Eric Néri, son responsable de production, Bruno Rémy et le consultant qui les a aidés, Didier Wakin, nous ont présenté leur démarche en détail (voir encadré 12).

Contexte encore différent pour DuPont France. Martin Virot, le PDG, nous a exposé un mode de fonctionnement entièrement structuré autour de la sécurité, donc de la prévention des risques. Risques physiques, mais aussi risques psychiques, puisqu’un poste dédié à la prévention des RPS a été créé dans l’entreprise, il y a maintenant plus de dix ans, par Françoise Papacatzis, désormais responsable QVT. Françoise Papacatzis y a développé un modèle de management Reciprox® fondé sur trois principes : un cadre clair, du lien social et une politique de reconnaissance. Si ces trois piliers sont mis en œuvre – par tous – dans l’entreprise, les risques psychosociaux peuvent être contenus.

Du côté des entreprises du numérique, le lien entre QVT et performance est une évidence. Silja Druo, responsable ressources humaines de Captain Train56 explique « Nos salariés ont 30 ans en moyenne ; mais peu importe la génération : chaque personne aime que son travail soit utile. À un moment, certains employeurs s’en sont sans doute moqués, ils étaient focalisés sur la performance. Mais aujourd’hui, on sait que la performance, la croissance, l’innovation… puisent leur source dans le bien-être au travail des collaborateurs, le sentiment de reconnaissance et de se sentir utile. »

Laure Wagner, porte parole de l’entreprise BlaBlaCar, responsable développement durable et déléguée du personnel, ajoute : « La qualité de vie au travail, pour nous, est une priorité. Nous portons une très grande attention au bien-être au travail. Chacun doit avoir le sentiment qu’il n’est pas juste “un pion”. Nicolas Brusson, le COO (chief operating officer), a été investisseur et membre du board de nombreuses start-up. Il a mesuré l’importance de la culture d’entreprise et du bien-être au travail pour la performance. Nous avons la conviction que l’on ne peut pas faire du bon travail dans de mauvaises conditions. Nous voulons que nos collaborateurs se sentent reconnus, sachent à quoi sert leur travail. »

À cette conviction s’ajoute un enjeu d’attractivité et de fidélisation. Laure Wagner : « Nous recrutons des compétences rares. Nous cherchons des profils internationaux (nous sommes implantées dans 19 pays), bilingues anglais voire trilingues, très compétents dans leur domaine et ayant un état d’esprit d’entrepreneurs, proactifs. Pour les convaincre, nous devons être attractifs car les candidats nous choisissent autant que nous les choisissons. »

Si la croissance de l’entreprise repose sur la qualité du produit et par ricochet sur la qualité de vie au travail des collaborateurs, le défi sera de gérer cette croissance tout en conservant ces valeurs. Silja Druo : « Captain Train a démarré en 2009, il est passé de la start-up à la PME. La croissance rapide de l’effectif constitue un défi pour la direction et la DRH : il s’agit d’assurer une croissance pérenne tout en maintenant les valeurs de l’entreprise, des conditions du travail qui conviennent aux collaborateurs présents et futurs ainsi que l’esprit start-up. L’entreprise est ainsi en pleine phase de structuration. L’objectif est de pouvoir garder la créativité et l’autonomie des collaborateurs. »

2. Mettre en place une nouvelle organisation

Comme l’indique Jean-Yves Bonnefond, chercheur au Cnam intervenu chez Renault : « Toute structure, quelle qu’elle soit, engendre des problèmes. Notre préoccupation est d’aider les opérateurs à développer leur efficacité d’une façon qui ne soit pas clandestine. Parfois en effet, les régulations qui permettent à une organisation de fonctionner sont souterraines. » Il s’agit donc de « tester des transformations organisationnelles permettant d’agir sur la qualité du travail avec les opérationnels concernés. » (voir encadré 13).

Chez Michelin, les nouvelles organisations responsabilisantes mises en place cherchent aussi à renforcer l’engagement par plus d’autonomie, comme l’explique Dominique Foucard. « Les organisations responsabilisantes (OR) utilisent des principes qu’on retrouve dans le lean manufacturing : au niveau 1 de l’OR, chaque équipe décrit ses règles de vie, de fonctionnement dans un livre d’équipe. Ensuite, au niveau 2 de l’OR, on nomme des correspondants flux, qualité, sécurité principalement, qui sont des ouvriers qui en plus de leur travail de producteur sont chargés de faire le lien avec les équipes amont, aval, montante et descendante. Tout ceci dans un contexte où les chefs d’équipe (appelés “responsables d’îlots” dans les OR) sont passés au travail en 2/4. Aujourd’hui, 80 % des ouvriers Michelin travaillent en “îlots de production” et ne voient leurs chefs qu’un tiers de leur temps passé en usine. Bien entendu, à tout moment, une personne représente l’entreprise légalement en cas de problèmes.

Un îlot, c’est un groupe de machines, de personnes, avec des produits entrants et sortants, qui produisent 24h/24h et 7j/7j. Le responsable d’îlot manage trente à quarante personnes au maximum, réparties entre quatre ou cinq équipes qui se suc cèdent par rotation. Le fonctionnement en îlots s’applique bien partout, car finalement, demander aux salariés de prendre des responsabilités et reconnaître les prises de responsabilités, cela marche partout. »

Depuis septembre 2014, le site industriel d’Airbus Saint-Nazaire a lancé la démarche « libérer les énergies ». Cinq cents personnes travaillent sur l’A380 (sur les 136 000 salariés que compte le groupe dans le monde), dans le cadre de mini-usines, ce qui revient à repenser la façon dont est organisé le travail et dont il est managé. Giovanni Loiacono, ancien responsable de production, est aujourd’hui responsable d’un service support opérationnel aux mini-usines. Il témoigne : « Nous avons supprimé un niveau hiérarchique, le mien. La nouvelle organisation repose sur des responsables de lignes qui sont devenus leaders des mini-usines, et qui sont maintenant en journée normale. Les anciens responsables d’unités sont devenus responsables d’un service axé sur le support opérationnel aux mini-usines et la préparation du futur : innovation, projets, etc. Toutes les mini-usines ont une relation client-fournisseur. »

Chez Maille Verte des Vosges, parmi d’autres innovations, les responsables de l’entreprise ont adopté le principe du management visuel avec l’aide de Didier Wakin. Eric Néri, le PDG : « Nous étions capables d’enregistrer une commande et de la lancer avec la matière nécessaire, mais à la question “où en est ma commande ?” – la pire que puisse nous poser un client – nous étions en peine de répondre. Tout juste pouvions-nous lui indiquer quelle semaine elle serait prête. Tous les matins, Bruno Remy partait en quête de rouleaux dans l’en-cours, ignorant à quelle étape de la production ils se situaient. Nous devions donc progresser en termes de rangement, d’identification, de traçabilité et d’organisation. Il fallait maîtriser la complexité des mouvements des en-cours entre les postes. » Mais l’outil a été adapté : « Le processus aurait pu être automatisé et informatisé, mais nous avons tenu à construire un outil très simple, que chacun puisse s’approprier immédiatement. »(voir encadré 14).

3. Donner du sens à l’activité

Pour autant, l’engagement ne surgit pas automatiquement d’une nouvelle organisation, de conditions de travail favorisant l’autonomie ni même d’un management plus responsabilisant. Tout dépend de la manière dont ces procédures se mettent en place et du sens qui leur est donné. « Dans les îlots, on peut encore faire le constat que certaines personnes sont plus engagées que d’autres, explique Dominique Foucard de Michelin. Lors des points 5 minutes, dans le cadre du management quotidien de la performance, on observe parfois que lorsque les sujets et problèmes du groupe sont évoqués, seules quelques personnes répondent et les autres regardent leurs chaussures. » Cette observation a poussé l’entreprise à aller plus loin et à demander une étude.

« Cette enquête a été réalisée par un médecin du travail qui a interrogé des centaines de salariés partout dans le monde dans une dizaine de sites, pendant trois mois : France, Allemagne, Espagne, Italie, Grande- Bretagne, Canada, États-Unis, explique Dominique Foucard. L’enjeu était de savoir ce que les collaborateurs – ouvriers, syndicalistes, hiérarchie, responsable d’îlots – pensaient de MMW. Le résultat était assez décapant au niveau ouvrier : il ressortait qu’ils n’avaient pas tous compris le sens des outils ou des choses à faire. Ils appliquaient les consignes sans savoir toujours pourquoi. En revanche ils ajoutaient qu’il n’était pas question de revenir à l’organisation antérieure. »

C’est en partant de ces constats, et après avoir demandé aux opérateurs leurs propositions, que Michelin a décidé d’aller plus loin, d’abord sous la forme d’une expérimentation dans six usines volontaires à travers le monde pour mettre en place le « MAPP » (Management autonome du progrès et de la performance). Le premier signe qu’il s’agissait vraiment d’une démarche nouvelle, c’est que chaque pays y est allé à sa façon. L’entreprise a décidé de ne rien imposer, le Canada a mis 6 mois à démarrer, mais le siège n’est pas intervenu pour autant.

« Nous ne voulons pas écrire un référentiel et cela, c’est déjà très nouveau ! Tout le monde rouspète contre les référentiels mais tout le monde est perdu quand il n’y en a pas… Nous avons donc décidé qu’il n’y aurait pas de “référentiel OR3” sur le modèle de celui des OR. Nous allons mettre en place ce qu’on appellera un “MAPP tour”, c’est-à-dire des visites dans les usines les plus avancées. »

De son côté, DuPont « place l’engagement au cœur de la qualité de vie au travail. Celui-ci repose pour une large part sur l’adhésion aux valeurs fondamentales de l’entreprise » décrit Martin Virot, le PDG du groupe en France. Ces valeurs, quelles sont-elles ? D’abord la santé et la sécurité, première valeur de DuPont, à laquelle s’ajoutent le respect des personnes, le respect de l’environnement et l’éthique. Concrètement « jamais une réunion, qu’il s’agisse d’un comité d’entreprise ou d’un comité de direction, ne commence sans un point sur la sécurité. Outre qu’elle permet d’éviter des coûts directs et indirects, la sécurité constitue une école de management et contribue à valoriser l’image de l’entreprise. » Le président de DuPont France constate que plus le nombre des incidents baisse dans une organisation, plus la qualité, la productivité, l’efficacité, le moral des employés et la maîtrise des coûts s’améliorent. Pour lui « il y a là un levier de changement non négligeable. »

Mais chez DuPont, pas d’autonomie sans accompagnement des salariés et réflexion sur le sens du travail : « Nous faisons réfléchir les salariés sur la place du travail dans leur vie, à l’occasion d’ateliers de formation et de sensibilisation dans lesquels leur sont dispensées des notions de psychosociologie comme de macroéconomie, décrit François Papacatzis, responsable de la prévention des RPS et de la Qualité de vie au travail. « Nous y trouvons l’opportunité de rappeler quelques principes sur le travail : il apporte des revenus, un accès aux soins et à la retraite, il constitue un facteur de dignité, d’estime de soi et d’insertion sociale, l’entreprise n’a pas pour autant vocation à apporter le bonheur. Le travail est avant tout un contrat, avec des droits et des devoirs. »

Donner du sens, c’est aussi favoriser l’innovation. Chez Airbus à Saint-Nazaire, dans le cadre des mini-usines, deux ateliers spécifiquement dédiés à l’innovation en matière de poste de travail ont été créés. Giovanni Loiacono : « Deux ateliers du compagnon ont été ouverts, un pour la structure et un autre pour le système. Nos compagnons, techniciens et même nos managers, sous des règles légales d’hygiène, de sécurité et d’environnement, et sous réserve qu’ils ne fassent pas de pièces avionnables dans ces ateliers, peuvent venir concrétiser leurs idées. Les idées portent principalement sur des améliorations du poste de travail. » L’initiative est appréciée : « Au début du lancement de ces ateliers, en mai 2015, on comptait une dizaine d’éléments par mois réalisés ou proposés, aujourd’hui (à l’automne 2015), on en dénombre 50. Les salariés sont autonomes dans le cadre de ces ateliers, ils organisent la production avec leurs collègues pour pouvoir s’y rendre ; ils ne le font pas sur leur temps de pause ou libre. Tout le monde s’organise pour libérer du temps à la personne qui a une idée. Ils ont juste à demander les clés de l’atelier. »

Certaines de ces expérimentations éclairent les conditions de réalisation d’un « bon travail ». Un sujet crucial car le travail, et surtout les différentes manières de concevoir ce qu’est « un bon travail », sont des concepts à peu près absents des modèles de construction de la performance. Jean-Yves Bonnefond : « La qualité du travail recouvre certes la qualité du produit ou du service délivré, mais aussi celle du geste technique, du process et du collectif. Il est coûteux pour la santé d’être dans l’impossibilité de faire du bon travail, de n’avoir d’autre choix, à son corps défendant, que de contribuer à un travail que l’on juge inabouti. C’est encore plus douloureux lorsqu’on sait comment il faudrait procéder pour réaliser du bon travail, mais que l’on en est empêché. Cette amputation du pouvoir d’agir constitue, de notre point de vue, une définition de la souffrance. »

Or, explique-t-il, « nul consensus ne prévaut sur les critères de la qualité du travail, en particulier dans les organisations qui recouvrent une grande variété de fonctions et de postes, articulés dans des rapports hiérarchiques. Dans les organisations contemporaines, ce conflit de critères est massivement nié, et se trouve à la source de nombreuses atteintes à la santé et à la performance. Pour remédier à cette occultation, il est nécessaire de créer des instances et des processus susceptibles d’ouvrir le dialogue sur la qualité du travail, en s’appuyant sur les opérationnels concernés. »

4. S’appuyer sur une nécessaire maturité organisationnelle

Dans leur recherche d’une organisation favorisant ce que nous appelons la qualité de vie au travail, les responsables d’entreprises auditionnées s’accordent à pointer l’importance d’une forme de « maturité organisationnelle ». Martin Virot : « L’excellence en sécurité est le résultat d’un processus en plusieurs étapes qui permet de passer d’un mode réactif à un mode préventif. Au stade avancé de maturité organisationnelle, le niveau d’autonomie des individus est très élevé, ce qui permet de libérer les énergies. Atteindre la dernière étape est ardue : elle demande trois ans à un site. Elle implique que les individus quittent des facteurs de motivation exclusivement externes (conformité, sanctions), pour intégrer des facteurs internes d’engagement (compréhension, implication). » Même type d’analyse chez Michelin, Thales ou encore Airbus. Ariane Malbat, DRH du site de Saint-Nazaire : « Le premier élément essentiel pour le choix des équipes projets qui basculent dans la démarche “Libérer les énergies” est le niveau de maturité industrielle. Dans certains services ou secteurs, on est arrivé à un niveau de maturité, de confiance, de responsabilité des salariés sans qu’on ne décrète rien tel que la démarche a pu être lancée. On a trouvé dans ces zones un mode de fonctionnement qui s’est naturellement mis en place entre managers et salariés. Les KPI sont meilleurs, le niveau de performance industrielle supérieur, les indicateurs sociaux mieux tenus (absentéisme, turnover, accidents du travail…) et on observe que des process assez naturels se sont mis en place : petits déjeuners une fois par semaine entre cols blancs et cols bleus par exemple. »

5. Viser de meilleures relations professionnelles et sociales

Même si ce n’est pas un levier explicitement visé, les nouvelles organisations et modalités d’exercice du travail ont un impact direct sur les relations professionnelles. Chez MVV, les modalités du contrôle qualité ont été transformées : « Dans notre métier, la pratique est de contrôler en aval chaque mètre de tissu, explique Eric Néri. Non seulement l’exercice est fastidieux mais encore il intervient trop tard, une fois que le défaut s’est produit. Nous avons entrepris de réaliser ce contrôle au moment de la production. L’opérateur appose désormais une gommette de couleur sur le tissu pour signaler qu’il a rencontré des défauts ou des casses dans son rouleau. Cela facilite le travail pour l’équipe suivante, qui identifie immédiatement les éventuelles imperfections.»

Eric Néri explique que, en changeant le moment où le contrôle qualité intervient dans la production, « un< aspect essentiel de la relation au travail s’est trouvé modifié. Très souvent en effet, même dans un atelier commun, les opérateurs de la séquence d’entrée ignorent tout de la séquence de sortie. Chaque équipe livre son travail à la suivante, sans avoir de comptes à rendre. » Didier Wakin complète : « Traditionnellement, l’équipe du tricotage se considérait comme l’élite par rapport à celle de la rame, et le régleur n’avait pas pour habitude de se remettre en cause. Désormais, lui et les bonnetiers sont attachés à livrer à la rame un produit irréprochable.»

Deux entreprises nous ont dit viser explicitement le dialogue social dans la mise en place de leur démarche QVT : Valeo et surtout Renault. Avec des effets évidents. José Schoumaker, directeur des relations du travail Valeo Monde : « La négociation de l’accord mieux-être a modifié la qualité des relations avec les organisations syndicales : nous avons instauré un processus de négociation, permettant une co-construction d’accord, qui a été reconduite dans le cadre d’autres négociations. » Valeo, comme toutes les entreprises industrielles auditionnées, s’est donné du temps : la négociation initiée en 2010 s’est achevée par la signature d’un accord (unanime) en 2014.

Chez Renault, Jean Agulhon précise qu’Yves Clot a accepté de participer à une démarche dans ce cadre, à une condition expresse : travailler avec l’ensemble des organisations syndicales. « Le social était par ailleurs une dimension essentielle de la démarche, car l’observation du travail réel constituait certes une finalité, mais aussi un moyen de redynamiser le débat entre les organisations syndicales et la direction de l’entreprise. La matière première recueillie sur le terrain devait nourrir le dialogue social. Le laboratoire du Cnam postulait que si les parties s’obstinaient à si peu s’intéresser au travail même, elles risquaient de perdre leur crédibilité aux yeux des collaborateurs. La robustesse de la démocratie sociale était menacée. Pour éviter ce risque, l’enjeu était de réinvestir la question du travail réel et de la replacer au cœur du dialogue social. » Là aussi, le temps était une donnée importante : « Il a fallu un an de discussions entre les équipes d’Yves Clot, les fédérations et les délégués syndicaux centraux pour s’assurer que l’ensemble des parties étaient prêtes à se lancer dans l’expérimentation. Ensuite, l’usine a été choisie notamment en fonction de la perception qu’avaient les organisations syndicales de Renault de la qualité de leurs relais locaux.»

L’évaluation fait également partie du dialogue social « d’autant que les parties prenantes ne partagent pas la même vision de ce qu’est une expérimentation réussie. » Elles se sont accordées en tout cas sur un parti pris : rester discret. « Pendant près de deux ans et demi, nous avons décidé collectivement – organisations syndicales, direction et Cnam – de ne pas communiquer sur cette expérimentation. Elle n’est pas encore suffisamment robuste pour que nous en tirions des conclusions définitives et l’exposions publiquement. Le risque, à mettre le focus médiatique sur une relation entre organisations syndicales et direction, est de se voir plaquer une interprétation où chaque partie est renvoyée à sa caricature. » explique Jean Agulhon.

6. Communiquer et informer

Dans l’accompagnement de leurs nouvelles organisations, les entreprises auditionnées s’appuient sur des pratiques de communication issues du lean (réunion de cinq minutes, de quinze minutes en vigueur dans toutes les entreprises industrielles auditionnées) mais aussi sur des modalités spécifiques, notamment dans les entreprises du numérique. Ainsi le dispositif de BlaBlaCar est-il très structuré. Laure Wagner, à propos du BlaBlaTalk : « Tous les mercredis, dans notre auditorium, le responsable d’un pôle (marketing, product, tech, finance…) vient présenter le travail de l’équipe pendant trois quarts d’heure. Cette présentation a deux avantages. Elle permet de créer du respect entre nous car chacun peut comprendre à cette occasion le travail des autres équipes et mesurer leur investissement. Elle permet aussi de développer la confiance car chaque équipe présente ses succès, bien sûr, mais aussi ses échecs. Elle évite ainsi à d’autres de se heurter aux mêmes murs. Les pôles écrivent d’ailleurs des “playbook”, des sortes de livres de recette sur les projets – beaucoup sont récurrents – accessibles à tous. C’est une façon de mettre en action une de nos valeurs : “Fail. Learn. Succeed” (échouer, apprendre, réussir). Cette conférence se fait en anglais et est retransmise en vidéo pour nos équipes à l’étranger. Elle se conclut par un quart d’heure de questions. À la fin d’un cycle de huit semaines, les trois fondateurs de BlaBlaCar viennent expliquer où en est l’entreprise et ses projets. Les BlaBlaTalks renforcent ainsi la synchronisation et la mise en relations entre les équipes, cassent les silos, permettent d’obtenir de la reconnaissance. »

Silja Druo, RRH Captain Train : « Différents types de réunions ont été mis en place. D’une part, des réunions en one-to-one, un quart d’heure par semaine entre le salarié et son lead. Le créneau est figé. Cette réunion consiste à parler, pas forcément des tâches et des projets, mais du travail dans sa globalité. On demande comment ça va et on écoute la réponse : Est-ce que ça va au global ? Est-ce que ça va dans la société ? On cherche toutes les raisons qui peuvent bloquer les collaborateurs pour faire leur travail. Nous avons également instauré des entretiens individuels tous les 6 mois, qui consistent à des réflexions sur le moyen terme : qu’est-ce que j’ai fait ? Qu’est-ce que j’ai réussi à faire ? Qu’est-ce que j’ai envie de faire ? Où est-ce que j’ai envie d’aller ?… Au moment où les one-to- one ont été mis en place, tout le monde s’est demandé à quoi ça allait servir. On observe que chacun y a trouvé son compte aujourd’hui et que ça fonctionne. »

Chez Booking, Carlo Olejniczak, le directeur régional France-Espagne-Portugal, promeut une nouvelle forme de communication, moins top-down : « Quand je suis arrivé, j’ai beaucoup travaillé sur le management. En l’absence de directeur France, le management était auparavant plus éloigné, beaucoup de décisions venant directement d’Amsterdam, sans filtre, avec pour message “à exécuter”. Elles étaient alors parfois mal comprises par le middle-management et génératrices de conflits car mises en place avec assez peu de discussion. J’ai expliqué aux équipes que je n’attendais pas qu’elles exécutent les directives du siège, mais qu’elles les comprennent, les adaptent au marché et qu’elles les challengent lorsqu’elles ne paraissent pas adaptées. Si on veut doper la performance des équipes, il ne faut pas imposer un modèle ou une organisation mais essayer de comprendre ce que les collaborateurs sont prêts à donner, ce qu’ils ont envie de faire et comment cela se rapproche de vos objectifs en tant que manager ou directeur.

Aujourd’hui, on est sur un management de proximité. Nous organisons des sessions de questions-réponses en direct avec les équipes lorsqu’il y a des personnes du siège qui viennent. Des temps informels permettent aussi l’échange : pauses café, au cours desquelles il est important d’être accessible en tant que manager. Des temps formels sont également essentiels : les revues de performance trimestrielle et bi-annuelle. »

José Schoumaker, chez Valeo, explique que l’entreprise a voulu faire évoluer les espaces de dialogues du lean. « Il y a des espaces de discussion obligatoires, du fait des cinq axes. Dans ces moments on est moins centré sur l’objectif à réaliser que sur la perception qu’ont les collaborateurs des moyens dont ils disposent pour pouvoir atteindre les objectifs dans les délais et répondre aux clients. On se concentre plus aujourd’hui sur les personnes que sur les résultats. De plus en plus, on tient compte de la manière dont les collaborateurs ont atteint les résultats dans les systèmes d’évaluation. Un chef qui obtiendrait de bons résultats en mettant son personnel anormalement sous pression verrait ses résultats dégradés. »

7. Prendre au sérieux l’environnement physique

Une question centrale dans tout notre travail est celle de la différence entre qualité de vie au travail et qualité du travail. Même si l’environnement physique peut être relié directement au travail (la propreté d’un atelier par exemple), il a à voir aussi avec la qualité de vie. De même que la possibilité d’équilibrer vie privée et vie professionnelle a des conséquences sur la qualité du travail.

Cette approche est diversement partagée. Jean-Yves Bonnefond opère d’ailleurs une distinction nette entre QVT et qualité du travail : « La qualité du travail établit (donc) un lien entre la santé et la performance. Parler de qualité de vie au travail conduirait à s’écarter de ce qui constitue le cœur de la question : l’activité de travail elle-même. Il n’y a pas de bien-être possible au travail sans la possibilité d’effectuer correctement son travail. »

Cependant, l’ANI QVT faisant explicitement référence à l’environnement de travail, nous avons évoqué ce thème avec nos interlocuteurs. Et d’abord bien sûr avec Philippe Blandin qui en a fait son cœur de métier puisque son entreprise, Eneixia, conseille les entreprises en matière d’aménagement de locaux et d’environnement de travail. En effet souligne-t-il « Le management se heurte à des écueils lorsqu’il se met en quête de solutions pouvant marier bien-être et performance. Je les ai moi-même expérimentées lorsque, prenant la présidence d’un CE ou d’un CHSCT, les élus ont tenu à me faire découvrir les “coulisses” de l’usine qui m’étaient peu connues, non pas les machines ni les bureaux, mais les sanitaires et la cantine, relativement dégradés, ou les ateliers dont le sol était maculé d’huile de coupe. Ils demandaient des solutions. Pour ma part, je jugeais ces conditions de travail inacceptables dans une entreprise performante et dont les salariés étaient fiers des produits qu’ils produisaient. » Mais il se jugeait en même temps peu armé pour mener des actions efficaces dans un domaine finalement absent des livres de management. D’où la création de son entreprise de conseil. D’où aussi sa préoccupation de donner aux salariés un cadre de travail symbolique du respect avec lequel ils sont considérés.

C’est ce que veulent manifester les entreprises du numérique. Silja Druo, RRH Captain Train : « Le choix du quartier est délibéré (IXe arrondissement de Paris). Le déménagement est récent, le souhait depuis les débuts de Captain Train est d’être au cœur de Paris pour faciliter les déplacements des salariés. C’est un coût et un atout pour attirer les salariés d’être dans ce type de quartier. On a pris un grand immeuble (capacité de 200 collaborateurs environ) car on a d’importantes perspectives de croissance et de recrutement, donc on ne veut pas déménager tous les ans. Ce sera l’immeuble Captain Train. Dans nos métiers tout bouge tout le temps, il faut que certaines choses soient stables. » L’aménagement intérieur est lui aussi pensé : Captain Train ne veut pas d’open space « mais des box semi-fermés car on est sur du travail de réflexion. Deux-trois personnes par box. Le principe est donc d’avoir des espaces calmes pour le travail, puis sur chaque étage, des espaces pour que des réunions spontanées puissent avoir lieu, ou qui permettent de s’isoler, de se retrouver à deux ou plus et être libres de faire du bruit. On a une table de baby-foot, de ping-pong… qui servent lors des instants de pause. La cuisine est collective, avec de grandes tablées, ce qui nous permet de tous nous retrouver et de discuter avec des gens différents. Un architecte est en train de travailler sur l’ensemble des espaces, afin de proposer des améliorations en termes de confort de travail. » Chez Captain Train un poste de facility manager est même dédié au bien-être des équipes.

Ces notions d’environnement et de conditions de travail s’étendent aux crèches d’entreprises, conciergeries et autres cantines gratuites… Toutefois, il faut noter que ces leviers ont un impact sur l’engagement de continuité (la fidélité à l’entreprise) mais peu sur l’engagement vis-à-vis de l’entreprise ou du travail dans les travaux de recherche (voir p.73). Ce qui peut expliquer les résultats en demi-teinte de certaines enquêtes d’engagement.

8. Soutenir les managers

Le rôle des encadrants de proximité (chef d’équipe, responsable d’îlot, responsable de ligne de production…) est déterminant dans la mise en place de nouvelles formes d’organisation. C’est pourquoi le déploiement de la QVT nécessite un accompagnement spécifique de la ligne managériale (Richer, 2016).

Carlo Olejniczak, directeur régional France- Espagne-Portugal de Booking : « Je crois plus en l’autogestion. Le manager doit coacher, doit dire quand c’est bien, indiquer les axes de progression, tirer vers le haut ses collaborateurs mais surtout faire en sorte que les salariés aient envie de faire leur job. Quelles que soit les générations, le côté chef qui donne des ordres ne fonctionne pas. On dit que la nouvelle génération a des besoins et attentes spécifiques. Mais avec des gens qui ont 40-50 ans, c’est la même chose : l’excès de pouvoir ne fonctionne pas. Il faut plutôt convaincre qu’imposer. C’est important de faire en sorte que les gens se sentent responsabilisés. La contrainte va plutôt freiner la performance et l’engagement. Après, il y a des gens qui savent travailler sans aucun contrôle, d’autres sont moins à l’aise avec cela. Quoi qu’il en soit, le management hiérarchique uniquement descendant ne fonctionne pas. Je manage depuis 15 ans, je me retrouve à chaque fois avec des équipes jeunes : ils ne sont pas plus difficiles à gérer que des personnes plus expérimentées. Le fait d’être ouvert, d’être à l’écoute, de ne pas imposer mais plutôt de responsabiliser, ça marche avec tout le monde. Il faut juste reconnaître un peu plus l’expérience des plus âgés, mais en ce qui concerne la liberté, ça marche vraiment pour tous. »

Silja Druo, RRH Captain Train : « Pour tenir le cap (…), il est évident que la personnalité des dirigeants compte. Si toute l’organisation est faite pour donner de l’autonomie et de la liberté d’initiative et que les dirigeants sont sur un mode autoritaire avec leurs salariés, ça ne peut pas fonctionner. Les dirigeants doivent donner l’exemple et ce sont eux qui donnent le ton. Le recrutement suit alors cet état d’esprit et la croissance se fait autour de la volonté des dirigeants. »

Chez Renault, la question des managers s’est posée très vite. Deux constats émergent : la diversité des profils de managers et le manque de formation au dialogue avec les opérateurs. Jean Agulhon : « Le dispositif a transformé la façon dont les managers abordaient leur rôle de responsable hiérarchique. Certains chefs d’unité de travail ou d’atelier étaient déjà ouverts à des démarches participatives, quand d’autres s’attachaient surtout à étouffer les remontées du terrain. Le nouveau dispositif représente indéniablement une menace pour ceux qui n’envisagent leur fonction que sous l’angle du pouvoir, de l’autorité hiérarchique. Les grèves ont d’ailleurs éclaté là où les chefs d’unité n’avaient pas été suffisamment accompagnés dans l’évolution de leur rôle. » Jean-Yves Bonnefond : « Ceux qui sont issus de la ligne de fabrication et qui ont eu l’occasion d’occuper plusieurs postes dans l’usine considèrent généralement ce dispositif comme une aubaine, un moyen d’agir sur la performance et de développer un climat favorable dans leur équipe. En revanche, ceux qui ont eu un parcours plus réduit en usine se trouvent malmenés par l’expertise qui remonte de la ligne. Enfin, les jeunes ingénieurs chefs d’équipe ou d’atelier peuvent être très fortement déstabilisés par ce mode de dialogue qui ne leur a jamais été enseigné. C’est toutefois pour eux une formidable occasion de développer leur rapport au réel. Au-delà, certains cadres dirigeants manifestent des craintes vis-à-vis des remarques susceptibles d’émerger du terrain. Ils se contentaient jusque-là de “tenir” leurs équipes, en donnant le primat au rapport social plutôt qu’au rapport au réel, en occultant les problèmes. » Jean Agulhon conclut : « De façon générale, le dispositif est d’autant plus acceptable et supportable que chaque niveau hiérarchique est autorisé à tenir le même type de débat que les échelons inférieurs. En effet, chacun détient alors une marge de manœuvre. Aujourd’hui, l’un de nos enjeux majeurs est d’accompagner la ligne hiérarchique afin qu’elle se transforme aussi rapidement que le terrain l’exige. »

Dominique Foucard, Michelin, se préoccupe lui aussi d’un accompagnement tout au long de la ligne hiérarchique, après avoir constaté, au vu des enquêtes d’évaluation, que certains managers pouvaient se sentir en difficulté. Il évoque la question du sens : « Au niveau des responsables d’îlots, c’est le plus difficile. Certains n’avaient pas compris en profondeur le sens de MMW, et pratiquaient les outils sans en avoir compris l’intérêt. Finalement, avec les responsables d’îlots et les chefs d’équipe, nous avions beaucoup insisté sur la technique et les outils et pas suffisamment sur le “pourquoi”, sur le sens des choses. Ils avaient déjà eu un gros changement, passer en 2/4 ça veut dire ne plus être celui qui résout le problème, mais être celui qui aide les gens à résoudre eux-mêmes le problème, ce n’est pas évident pour tout le monde. Dans cette perspective, nous n’avons pas fait assez de coaching. Certains sont en difficulté car ils sont encore à mi-chemin entre les deux rôles. De plus, ils n’ont parfois pas pu basculer complètement dans leur nouveau rôle parce que leur hiérarchie elle-même n’a pas assez évolué, en restant sur un mode très “reporting” de la performance. Donc nous avons également un travail à réaliser au niveau de la hiérarchie, y compris jusque dans les “centraux” ».

Didier Wakin a proposé chez MVV, un « mode d’emploi » du dialogue pour les managers : « Souvent, les managers fuient le dialogue de peur de ne pas pouvoir répondre aux questions qui leur sont remontées. Pourtant, il est simple d’établir un dialogue. C’est cependant un travail de longue haleine qui demande un investissement et un intérêt pour autrui. » Sa méthode ? « Les opérateurs exprimaient le désir de participer à la résolution des problèmes. Or la plupart des responsables (chefs d’équipe et responsables d’atelier) n’étaient pas formés à dialoguer avec eux. Ils redoutaient parfois même une telle éventualité, n’en ayant pas le “mode d’emploi”. La démarche de résolution des problèmes a justement fourni ce dernier, sous la forme d’un questionnement en trois temps. (1) détecter : la responsabilité en incombe à l’opérateur. (2) corriger : l’opérateur met en place l’action correctrice s’il en est capable, et se fait sinon accompagner par son responsable. (3) éviter : il s’agit ici d’éliminer le problème à la source, tâche plus complexe. C’est bien l’opérateur qui est le bénéficiaire de ce processus, car il est aidé par son responsable à lever les freins qui l’empêchent d’atteindre ses objectifs. Il s’est donc agi de former les responsables à dialoguer avec leurs équipes, à doubler leur rôle hiérarchique traditionnel d’un accompagnement à la résolution de problèmes. »

Françoise Papacatzis, responsable de la QVT chez Dupont, s’est dotée aussi d’un modèle de régulation psychosociale à l’intention des managers : « Les salariés ont besoin de s’appuyer sur des repères pour être en mesure de surmonter les transformations permanentes de nos organisations. C’est à cette fin que j’ai créé ce modèle de régulation psychosociale, appelé Reciprox®. Ce modèle est construit sur trois grands piliers : le lien social (besoins identitaires d’intégration et d’existence), le cadre (besoin de règles), la reconnaissance (besoins de valorisation et d’individuation) qui répondent aux cinq besoins identitaires de tout individu. Bien qu’il repose sur des soubassements complexes, ce modèle présente le mérite de la simplicité pour les managers. Ces derniers sont invités à consolider ces trois piliers dans leur équipe pour améliorer la qualité de vie au travail et prévenir les risques psychosociaux. »

Cécile Roche, Lean & Agile director Thales constate : « Le lean transforme en effet le rôle des managers. Il faut les y accompagner. Naturellement, il est plus facile – mais inopérant – de leur inculquer la théorie du lean. Il est bien plus contraignant de les inviter à développer chez leurs collaborateurs deux aspects essentiels et indissociables : la connaissance de leur métier et la capacité à résoudre les problèmes collectivement. Cela présente en outre le mérite de remettre à l’honneur le métier, plutôt que de considérer que n’importe qui peut effectuer n’importe quelle tâche à condition de suivre de bons processus. » Pour elle si cette tâche est difficile pour certains managers, « d’autres s’y révèlent de façon inattendue. »

9. Apprécier les résultats, même émergents

Comme nous l’avons évoqué tout au long de cette note, la relation entre la QVT et la performance, notions elles-mêmes multi-dimensionnelles et multifactorielles, ne tient pas en un chiffre, qui serait aisément mesurable. C’est sur le terrain que nos interlocuteurs constatent néanmoins les résultats.

Martin Virot, PDG de DuPont France : « Les indicateurs d’engagement éclairent les raisons pour lesquelles certains ateliers fonctionnent mieux que d’autres en termes de sécurité, de propreté, de coûts et d’amélioration continue. L’enjeu est de faire gagner les organisations en maturité, c’est- à-dire de faire prendre conscience aux collaborateurs qu’ils sont les acteurs de leur propre performance. C’est un exercice de longue haleine, qui doit être régulièrement entretenu. » Même constat de la part de Dominique Foucard, directeur de la performance industrielle de Michelin : « Aujourd’hui, dans le groupe Michelin, nous avons 80 % d’OR2. Aucun site n’a perdu en performance pendant la période de mise en place. Et comme je l’ai déjà dit, notre performance industrielle s’est nettement améliorée ces dernières années. » Pour Giovanni Loiacono, chez Airbus Saint-Nazaire, la performance durable reste à démontrer : « La démarche a été lancée en 2014 et les changements organisationnels ont eu lieu il y a quelques mois à peine. Ces trois dernières années, nous avons connu des évolutions de la productivité à deux chiffres d’une année sur l’autre, la performance industrielle est là. Ce qu’il reste à démontrer avec cette nouvelle démarche c’est que cette performance peut être durable, ce que des entreprises comme Gore ou SEW ont démontré58. » Confirmation prudente chez Renault Flins : « Dans les entités de l’usine où l’expérimentation a le plus d’ancienneté, il semble que certains indicateurs sociaux classiques aient plutôt tendance à s’améliorer. Ce constat mérite toutefois la plus grande prudence. La corrélation entre la démarche et, par exemple, la baisse de l’absentéisme et de l’accidentabilité reste à prouver. Il n’en demeure pas moins qu’au département montage, qui mène l’expérimentation depuis une bonne année, l’accidentabilité a diminué de plus de moitié, et l’absentéisme s’améliore de façon spectaculaire. »

José Schoumaker (Valeo) va dans le même sens et souligne au passage la difficulté à quantifier les effets sur la performance : « Il est difficile d’établir une relation nette entre les actions engagées et les résultats de Valeo, compte tenu des changements rapides dans l’entreprise et de sa bonne santé économique ces cinq dernières années. Les performances économiques se sont améliorées de façon spectaculaire et il est évident que cela est dû en grande partie à d’autres variables. Quoi qu’il en soit, relation nette ou pas, on continue nos actions. »

Les cadres de DuPont et de Michelin confirment que ce n’est pas dans les indicateurs corporate que l’on peut trouver la preuve de l’efficacité de ces démarches, et expliquent pourquoi. Martin Virot : « Nous avons une bonne vision de l’engagement au niveau des sites. C’est moins facile au niveau global : des dynamiques externes ou dynamiques macro-économiques (restructurations, acquisitions, scissions…) viennent brouiller la donne. » Et Dominique Foucard de compléter : « Au départ de ce genre de démarche de responsabilisation, c’est certain, il y a un acte de foi dans le fait que la performance industrielle en sortira gagnante (et on le fait pour cela !). Il est difficile de démontrer le retour sur investissement étape par étape. Il ne faut donc pas réagir à chaque fois en termes de rendement immédiat (par exemple : combien de production vais-je perdre si j’arrête les machines une heure par mois pour une réunion d’îlot ?). Si les managers ne sont pas convaincus que donner une heure à l’îlot pour organiser son travail est forcément un bon investissement, il est clair qu’il vaut mieux ne pas commencer. Cette heure, c’est un levier de motivation des salariés pendant toutes les autres heures de production, ce qui in fine va améliorer la performance. »

Autre point d’attention : les enquêtes de satisfaction montrent que l’amélioration de la qualité de vie au travail est un projet au long cours. Ariane Malbat, DRH Airbus Group du site de Saint-Nazaire : « Au mois de novembre 2014, on a reçu la Gallup survey portant sur la satisfaction du personnel et son engagement. On a été globalement déçus car on observe une stagnation, même dans des secteurs mûrs du point de vue industriel, entre les chiffres de l’enquête précédente, trois ans plus tôt, et celle de 2014, alors même qu’on a mis en place des actions : séminaires, petits déjeuners, QVT, crèche d’entreprise… »

De son côté, José Schoumaker, constate dans les enquêtes de satisfaction au travail et d’engagement que mène l’entreprise que « presque tous les sites bien classés sont des sites de structure : headquarters et centres de recherche, sans doute parce que le travail effectué n’est pas lié à une chaîne de fabrication, qu’il n’est pas cadencé par la machine avec des procédures très précises. Bien entendu, ces sites de structure ont aussi des délais et des procédures à respecter mais on constate plus de latitude décisionnelle dans l’organisation du travail. »

La démarche peut même provoquer de la méfiance avant de susciter l’adhésion. Jean Agulhon Renault : « Certains opérateurs ont d’abord refusé d’entrer dans la démarche, n’y voyant qu’une tentative de l’entreprise pour s’offrir une bonne conscience. Étonnamment, l’une de ces personnes est finalement devenue la référente des référents. Elle est notamment chargée de la formation et de l’accompagnement des référents nouvellement élus. Il semble donc que le sentiment d’une parole inutile s’estompe. Les effets de désengagement ou d’altération de la santé qui en découlaient hier diminuent. Dans les périmètres concernés par l’expérimentation, les propos fatalistes se font nettement moins entendre, si ce n’est aucunement. Pour autant, le degré d’exigence induit par la démarche vis-à-vis des opérateurs a conduit certains secteurs, dans un premier temps, à se mettre davantage en grève qu’auparavant. La grève est finalement, ici, la manifestation de l’utilité du système. » Et d’ajouter : « dans les ateliers de Flins où a été menée l’expérimentation, le corps social se montre également plus disposé à effectuer volontairement des heures supplémentaires, pour faire face à des volumes imprévus ou rattraper le retard d’un programme de fabrication par exemple, comme si le partage de l’intérêt général avait progressé. »

Conclusion

Cette dernière remarque de Jean Agulhon pourrait être interprétée comme une preuve d’instrumentalisation : l’expérimentation menée à Flins aurait contribué à rendre les ouvriers consentants à leur propre exploitation… C’est une interprétation possible. Toute expérimentation comporte en effet des risques. Trop d’heures supplémentaires peuvent dégrader la santé au travail, mais comme l’exprime Jean-Yves Bonnefond, la santé se fortifie aussi dans la possibilité de faire du « bon travail ». Développer le pouvoir d’agir et d’expression sur leur travail des salariés, c’est aussi renforcer leur capacité et leur légitimité à faire valoir leur point de vue, y compris dans les intérêts contradictoires qui s’expriment au sein de l’entreprise.

Le chapitre suivant explique justement à quelles conditions l’autonomie au travail et la responsabilisation décrites dans nos auditions s’inscrivent dans une démarche de qualité de vie au travail. Il s’agit notamment de comprendre comment se construisent des coopérations novatrices et efficaces autour du travail réel et quel type d’organisation les favorisent.

• 56. L’entreprise a été rachetée en mars 2016 par son concurrent britannique Trainline.
• 57. Dans le cadre du programme lean lancé par l’Union des Industries textiles et la Direction générale des entreprises du ministère de l’Industrie à destination de 30 entreprises du textile dont Mailles Verte des Vosges. La question des conditions de travail n’entrait pas dans les préoccupations initiales du programme.
• 58. Giovanni Loiacono fait ici référence à deux entreprises dites « libérées » : Gore, la société américaine à l’origine du célèbre Gore-Tex et Sew, filiale française d’une PME industrielle allemande, leader européen des moteurs électriques.

QVT et performance dans les organisations du travail « émergentes »

Parmi la multiplicité de formes organisationnelles émergentes, nous avons choisi de mettre l’accent sur celles qui ont le plus sensiblement occupé le débat public ces dernières années : le lean management, l’entreprise libérée, l’entreprise responsable, les organisations responsabilisantes. Les témoignages de nos différents interlocuteurs viennent éclairer ce débat. Ces formes organisationnelles ont un point commun : elles affichent toutes une volonté forte de favoriser l’autonomie au travail.

1. Lean management

Né dans les années 1980 à partir du Toyota Production System (TPS), le lean management n’est pas à proprement parler une forme organisationnelle émergente59. Le terme lean management a été créé en 1990 par un groupe de chercheurs du MIT, dont James P. Womack, directeur de la recherche du International Motor Vehicle Program (IMVP) au Massachusetts Institute of Technology (MIT) à Cambridge, qui a par la suite fondé et présidé le Lean Enterprise Institute. Cependant, les différentes mues qu’il a connues à la faveur de son extension de l’industrie vers les services justifient de s’interroger à nouveau sur ses liens avec la QVT.

Les liens entre lean manufacturing et QVT sont évidents. Nous avons d’ailleurs consacré une audition complète à ce sujet. Tous nos interlocuteurs ont souligné les similitudes du lean avec la démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail, tout en pointant et en critiquant les nombreux cas où le lean avait été dévoyé. Ceux-ci ont laissé de telles traces au sein des entreprises et du corps social que le mot lean est encore très négativement connoté.

A. Des origines du lean au lean dévoyé

Les objectifs initiaux du lean étaient centrés sur la performance : éliminer les gaspillages de diverses natures, maîtriser la variabilité de la demande, supprimer la surcharge des employés et des équipements, tout en recherchant la qualité. Mais il s’agissait aussi de mieux répondre aux besoins des clients avec moins d’efforts, de stress, de charge de travail et de ressources. Ce modèle d’organisation accordait une place centrale à l’implication directe des opérateurs et à la dimension collective de l’activité. Trente-cinq ans plus tard, la mise en place du lean a souvent été un échec : retour de la pression sur les employés, montée du stress et des TMS et surtout faible autonomie…

Selon les cas, les démarches QVT reviennent donc à compléter les démarches lean ou, inversement, à remettre en cause la manière dont elles ont été mises en œuvre.

Jean Agulhon, ancien DRH France de Renault : « Quand le laboratoire du Cnam nous a présenté le processus dialogique, nous pensions l’appliquer déjà depuis trente ans via les UET60 et les principes de qualité totale et de lean. En réalité, nous parlions davantage du lean que nous ne le mettions en œuvre. Le CNAM, au contraire, faisait du lean sans le citer. »

Pour lui « le déploiement mécaniste du lean qui a prévalu jusqu’à présent atteint ses limites en termes de gains de productivité. Toutes les entreprises en font le constat. À ne pas accompagner le lean par une réflexion approfondie sur l’organisation, on se prive du potentiel de productivité et de compétitivité qu’ont su maintenir les Japonais.

Dans le management Hoshin par déploie ment d’objectifs tel qu’il est pratiqué en France, le manager se contente d’imposer un objectif à un collaborateur qui ne bronche pas. Au Japon, l’objectif est un bien commun entre le supérieur hiérarchique et son subordonné. Il engage autant l’un que l’autre, dans les résultats à atteindre mais aussi dans les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Il fait l’objet de discussions régulières au cours de l’année. »

Cécile Roche61, directrice Lean chez Thales explique ce qui à son avis, a conduit les entreprises françaises à dévier des principes originels du lean : « En France, le lean est souvent appréhendé sous l’angle des process et de l’organisation. Il est perçu comme un facteur de rationalisation, “d’amaigrissement”, d’amélioration continue, d’efficience voire de normalisation. C’est oublier que l’objectif premier du lean est de satisfaire totalement les clients, et par conséquent de les fidéliser, et qu’il est avant tout une démarche de croissance plutôt que de réduction des coûts.

Une entreprise ne peut satisfaire un client que si ses salariés sont eux-mêmes satisfaits. Le y contribue en répondant à l’aspiration des collaborateurs à bien faire leur travail. Il leur en offre les moyens. En découlent deux principes managériaux du : le respect et le .(…) Le respect implique de considérer que les salariés sont les mieux placés pour améliorer leur propre travail, bien davantage que des experts qui viendraient leur dicter la marche à suivre. Aussi faut-il se donner les moyens d’écouter les collaborateurs.

Rien n’est plus éprouvant pour un salarié que de ne pas savoir s’il effectue ou non du bon travail. L’un des principes du est de permettre à chaque employé de savoir si ce qu’il réalise est conforme, et ce qu’il devra faire ensuite. Plus une entreprise se rap proche de cet objectif, plus elle accroît sa productivité. (…) Au total, le ne couvre pas tout le spectre de la qualité de vie au travail. Pour autant, la qualité de vie au travail est constitutive du . Les salariés sont en effet invités à s’impliquer dans l’amélioration de leur travail au quotidien, sont aidés à bien faire du premier coup, se voient accorder de l’autonomie, ont accès à des espaces de discussion, sont écoutés, participent à l’élaboration des standards, sont systématiquement associés au réaménagement de leur poste de travail. Il peut être difficile pour certains collaborateurs de quitter un modèle d’exécution. Je constate toutefois sur le terrain que les équipes y adhèrent très vite. »

B. Les collaborateurs experts de l’activité

Pour Philippe Lorino, professeur à l’ESSEC en contrôle de gestion et en théorie des organisations, avec le lean, il s’agit bien de faire plus avec moins, mais pas dans le sens productiviste (obtenir plus d’output avec moins d’input, c’est-à-dire la productivité directe). Au contraire, il s’agit de mieux répondre aux besoins des clients avec moins d’efforts. Cette approche qui fait passer l’efficacité (« do the right things ») avant l’efficience (« do things right ») est favorable à la QVT et à l’implication directe des opérateurs, considérés comme des « penseurs » de l’activité. Elle ne masque pas la dimension collective de l’activité (groupes plurifonctionnels) et favorise un système d’apprentissage basé sur l’expérience. Enfin, elle ménage un certain « mou organisationnel » (« slack »)62, qui concrétise l’autonomie au travail. Ohno, le concepteur du Toyota Production System, indique qu’au-dessus de 80 % de taux moyen d’utilisation des capacités, le moindre aléa conduit à des comportements chaotiques.

Le slack a deux finalités : répondre aux aléas et ménager les capacités réflexives des opérateurs. L’implémentation d’aujourd’hui fait malheureusement souvent l’impasse sur cette approche : elle suit un modèle d’économie de la ressource dans lequel les acteurs de terrains sont vus comme des porteurs de coûts plutôt que comme experts de l’activité. Les gaspillages réapparaissent très vite, la capacité d’apprentissage collectif ou d’innovation se dilue, les menaces pour l’intégrité physique et psychologique des acteurs se manifestent.

La grande erreur est donc de penser le slack comme un gaspillage, du « temps mort », alors qu’il s’agit d’une ressource de l’autonomie au travail, donc du temps vivant. Cette confusion est défavorable à la performance car elle nie le potentiel de création de valeur du slack. Une recherche intéressante publiée par Zeynep Tom (2014), professeur à la célèbre MIT Sloan School of Management le montre : elle compare la rentabilité d’entreprises du secteur de la distribution entre celles qui se placent en overstaffing (recrutement au-delà des stricts besoins afin de donner du slack aux employés) et celles qui « staffent » au plus juste. Elle constate que les premières sont de loin les plus rentables, « du fait de la possibilité donnée aux employés de penser, de mieux servir les clients, d’optimiser le rangement des rayons, de se former mutuellement et de s’entraider ». Les temps morts ne le sont pas toujours pour la création de valeur…63

« Le Lean organise des espaces de discussion cadrés mais ignore trop les échanges informels (les moments de pause collectifs, les discussions à table le midi…) selon Thierry Bertrand, professeur à  l’École des mines de Nantes et coauteur en 2010, avec Arnaud Stimec (université de Reims), d’une étude comparant trois sites industriels se revendiquant du lean management.

Il confirme que les temps morts ne sont pas du temps perdu : « ils constituent au contraire des facteurs modérateurs pour limiter le stress, ils apportent de la régulation aux travers organisationnels », affirmait-il64

Ces deux auteurs ont identifié deux autres critères pour que le lean ne se développe pas au détriment des conditions de travail : mettre les chefs d’équipe (ou managers de proximité) en capacité d’assumer leur rôle et laisser une latitude décisionnelle aux opérateurs. Cela confirme l’importance de l’autonomie au travail.

C. Lean imposé versus lean ascendant

Cette « chasse aux temps morts » n’est pas sans effets néfastes en termes de santé et sécurité au travail, à tel point que l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail (Eu-Osha) a publié en 2010 un rapport alertant sur les dangers d’une mauvaise mise en œuvre du lean. Elle tente de trouver une voie de conciliation entre « le lean qui cherche à minimiser le gaspillage et la santé/sécurité au travail qui tente de minimiser le risque » et pointe le fait que tous deux partagent les mêmes challenges : « parvenir à prendre en compte la variabilité des productions, l’ajustement des ressources, la gestion des aléas ».

Pour Dominique Foucard, directeur de la performance industrielle de Michelin : « le lean manufacturing mal compris peut être très mal vécu. Prenons l’exemple du tableau heure par heure. Durant ses 8 heures de travail en équipe, l’opérateur sait qu’il doit faire en moyenne tant de production par heure, et renseigne le tableau heure par heure. L’objectif est de lever les obstacles à la production et de prendre les décisions au bon moment pour assurer la bonne marche de l’atelier. Mais dans une usine mal préparée, ce tableau peut être vécu comme un “flicage” : on passe son temps à expliquer pourquoi on n’a pas fait, au lieu de trouver les solutions. Dans une usine mûre, le tableau heure par heure, c’est ce qui permet de se dire entre collègues : “nous avons un problème”, pour ensuite se mettre d’accord en équipe sur la compréhension du problème et définir ensemble la solution. L’esprit du lean c’est cela. » Cécile Roche, Thales, confirme : « Entre aider les équipes et les contrôler, la frontière est ténue. Dans le lean, les outils visuels ne sont pas des dispositifs de contrôle. Ils permettent à l’équipe de savoir si son travail est conforme et ouvrent un espace de discussion pour traiter les non-conformités. En d’autres termes, le lean rapproche les managers des problèmes des équipes, sans demander aux équipes d’endosser les problèmes des managers. »

Ariane Malbat, DRH d’Airbus Saint-Nazaire compare le lean et la démarche expérimentée sur son site : « La démarche que l’on vit n’est pas opposée au lean, au contraire, c’est une continuité. On observe que les leaders sur la libération des énergies et sur les mini-usines sont les anciens du lean. Dans cette nouvelle démarche, on essaie toujours de standardiser, d’améliorer le travail mais l’idée est que ce ne sont plus les experts qui proposent mais les salariés eux-mêmes, et ces mêmes salariés vont chercher les experts quand ils en ressentent le besoin. Les besoins d’innovation et d’aménagement viennent des salariés, c’est le prérequis dans la démarche de libération des énergies.

Par exemple, sur l’aménagement des “postes doux” 65 , on a pu observer l’intérêt de solutions imaginées par les salariés eux-mêmes. Tout est parti d’une salariée enceinte qui n’allait plus pouvoir effectuer certaines tâches. Ils ont imaginé un poste doux de façon “artisanale”, certes, et ils ont recréé ce qu’on avait créé ailleurs avec des experts mais très clairement, ils ont eu des résultats extraordinaires. Ils ont fait revenir des salariés en restriction, les salariés en arrêts longs sont revenus également. L’absentéisme a été divisé par deux. Le cherchait certainement le mieux, cette démarche ne cherche pas le mieux mais est portée par les salariés. »

C’est aussi le sens des recommandations de l’Anact (2015), à la recherche de la conciliation entre le lean et la QVT, qui s’articulent autour de trois champs de progrès : impliquer les salariés dans la conception du travail, soutenir et reconnaître les régulations autonomes (individuelles et collectives), favoriser un management du travail.66

2. Entreprise libérée

Le modèle de « l’entreprise libérée » (EL) bénéficie d’un fort engouement dans notre pays. Il est d’ailleurs efficacement promu, à tel point que l’expression « entreprise libérée » a été déposée auprès de l’INPI.67 Il faut nous poser la question de la nature, de l’étendue et du caractère émancipateur de cette « libération », ainsi que de ses effets sur la QVT et la performance.

A. Un modèle hérité de plusieurs traditions managériales

Le concept de l’entreprise libérée est difficile à appréhender car il n’est pas figé. Des entreprises de culture et de formes organisationnelles très différentes s’y réfèrent, tout en poursuivant des objectifs eux aussi différents… C’est pourquoi il faut revenir à la source, celle du livre écrit en 2009 par Isaac Getz et Brian M. Carney, Freedom Inc (Liberté & Cie pour la traduction française). On y trouve les ingrédients de la « libération »68 :

• le rôle déterminant de l’écoute, notamment de la part des dirigeants,
• le renoncement par ces mêmes dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges,
• le travail sur la vision et le projet de l’entreprise, qui doivent être appropriés par les collaborateurs,
• l’allégement des contrôles, des normes de comportement, du prescrit, au profit de l’autonomie et de la responsabilisation des opérateurs,
• l’arrêt des stratégies de motivation (primes variables, etc.) au profit de la mise à disposition d’un environnement de travail favorable.

Si l’on s’arrête à ces ingrédients, le concept n’a rien de nouveau puisqu’on les trouve déjà chez Mary Parker Follett (1868-1933) et Douglas McGregor (1906-1964). Depuis les années 1960, tel ou tel de ces ingrédients ressurgit à la faveur d’une expérimentation, d’une publication d’un chercheur, d’une nouvelle mode managériale qui accompagne la transformation des entreprises69 : de la sociocratie, au digital leadership, sans oublier l’holacratie, les organisations « opales », l’organisation holomorphe, la subsidiarité, la délégation, la pyramide inversée, l’intrapreneuriat, le management participatif, les expériences autogestionnaires et leur version assagie, les coopératives de production (SCOP), les organisations du travail mises en place par Volvo à Kalmar en 1973 et à Uddevalla en 1986, les groupes semi-autonomes inspirées de l’école socio-technique du Tavistock Institute (voir p.27) et mises en œuvre, entre autres, par les entreprises suédoises Volvo et Saab ou encore le Toyota Production System, le lean management ou les unités élémentaires de travail chez Renault.

Tom Peters a remis l’EL au goût du jour en 1988 et complété son analyse dans son ouvrage paru en 1993 « L’entreprise libérée : libération management » (Dunod), traduction de son ouvrage publié aux États-Unis l’année précédente sous le titre Liberation Management (Ballantine Books). Le sous-titre de l’édition américaine portait la mention Necessary disorganization for the nanosecond nineties, ce qui reflète bien le contenu très orienté sur l’innovation. C’est là une différence avec l’approche « française » (Isaac Getz et Brian M. Carney), plus orientée sur l’organisation, plus introvertie.

Ces ingrédients, de surcroît, sont hybridés par l’intrusion du numérique, qui apporte ses propres innovations organisationnelles comme l’entreprise « agile » ou l’open lab innovation. Enfin, comme l’explique Jean-Marie Bergère (2016) « Les entreprises libérées ont une particularité : elles s’intéressent d’abord aux salariés et à leur travail. » ce qui les « (…) rapproche d’autres mouvements, les Sociétés à objet social étendu (SOSE), les Benefits Corporations (B Corp, dont Nature et Découvertes, Ben & Jerry’s ou encore Patagonia), les Flexible Purpose Corporation (FPC), les entreprises qui se revendiquent de l’Économie sociale et solidaire (ESS), les Sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC) qui, chacune à sa manière, contestent la réduction des entreprises à leurs objectifs utilitaires et financiers ».

Parmi les entreprises emblématiques de l’EL, beaucoup se réclament aussi de l’holacratie. Ce modèle de management a été théorisé en 2015 par Brian Robertson, fondateur de la start-up Ternary Software aux États-Unis.70 Il stipule que les dirigeants et managers doivent disparaitre au profit d’une nouvelle organisation. Les « postes » sont remplacés par des « rôles » et de nombreuses structures nouvelles au sein de l’entreprise, qui permettent de « distribuer » le management sur une population large.

B. Les apports de l’EL

Dans bien des cas, les effets de cette « libération » sur la QVT et sur la performance sont positifs (voir encadré 15 p.128). En effet, l’EL fait appel au triptyque autonomie / confiance / responsabilité, qui fait levier sur les besoins de sens, de contribution et de reconnaissance. Dans certaines organisations, ce triptyque devient la pierre angulaire de l’organisation du travail.

L’EL apporte une réponse à la contestation montante du principe de subordination, qui voudrait que nous abdiquions notre liberté en franchissant le seuil de l’entreprise. Ce principe de subordination connaît aussi des excès, efficacement combattus par une organisation suivant les principes de l’EL : bureaucratie, soumission aux « petits chefs », excès d’autoritarisme du management « à la française » (trop fondé sur la hiérarchie plutôt que sur la recherche de l’adhésion), contrôles tatillons, enfermement dans des tâches trop restreintes et sous-qualifiées par rapport au potentiel du salarié, absence de sollicitation de la créativité et des facultés de proposition, etc.

En sollicitant les capacités d’autonomie des opérateurs, en leur rendant du pouvoir d’agir, l’EL revalorise le travail humain et le remet sur le devant de la scène, ce qui constitue une évolution très positive après des décennies de négation du travail (Gomez, 2013). C’est ce qu’exprimait Tom Thomison, co-fondateur de l’holacratie, avec sa célèbre formule : « rien ne se met en travers du travail »71, que nous pourrions, dans une perspective plus française, rapprocher des travaux d’Yves Clot sur « le travail empêché ». Dans sa première prise de position officielle sur l’EL, l’Anact (2015) attirait l’attention sur des excès potentiels mais soulignait la possible solution mutuellement gagnante entre QVT et performance : « Si le sujet suscite autant d’intérêt, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise. Le stress et le désengagement engendrent, en effet, un coût non négligeable. Dans l’entreprise libérée, le salarié, responsabilisé, retrouve du sens et de la motivation pour son travail. Gérant son activité et régulant lui-même les dysfonctionnements, il serait moins soumis au stress. »

En allant plus loin, l’EL développe la polyvalence et encourage les opérateurs à « sortir de leur poste », ce qui contribue à lutter contre la parcellisation du travail et rend au travailleur la plénitude de son activité (empowerment). « Selon eux, si les conditions sont réunies pour cela, l’homme cherchera volontiers à accomplir au mieux son travail. Cela va à l’encontre de la vision qui considère que le travail est une contrainte, ce qui conduit l’organisation à mettre en place des systèmes visant à s’assurer que ses salariés ne se défaussent pas de leurs engagements. Pour ces chercheurs, plus on fait confiance aux salariés, plus on leur laisse la liberté de s’organiser et plus ils s’efforceront d’assumer au mieux leurs responsabilités » 72

Un autre aspect positif de l’EL est l’accent mis sur la qualité de la relation avec le client et avec le salarié. Dans leur livre, Getz et M. Carney citent Stan Richards, PDG de Richards Group, une agence de publicité américaine : « des salariés qui auront le sentiment d’être traités correctement auront tendance, à leur tour, à traiter correctement leurs collègues et leurs clients. » Cette mise en équivalence de la relation employé avec la relation client est une avancée à mettre au crédit de l’EL. Aujourd’hui, les collaborateurs veulent être traités avec l’attention prêtée aux clients ; les clients veulent être traités avec la proximité dont bénéficient les collaborateurs. Un signal avant-coureur de cette évolution est la montée de la thématique de la « symétrie des attentions », popularisée par le livre à succès de Vineet Nayar (2010).

C. Les limites de l’EL

De façon similaire à ce que nous avons observé pour le lean management, bon nombre de démarches de « libération » ont conduit à des excès et reposent sur une caricature de l’approche de responsabilisation. Il s’agit avant tout de réduire de façon drastique le management intermédiaire et les fonctions support. Les résultats peuvent alors se situer à l’inverse de ceux escomptés car la diminution des moyens de régulation et d’assistance à la disposition des collaborateurs est une cause majeure de stress. Ainsi par exemple, il est rare que l’autonomie puisse s’acquérir par les opérateurs… en autonomie. Elle est le fruit d’un apprentissage et le rôle du management de proximité est essentiel.

La démarche d’empowerment (responsabilisation et autonomie) des opérateurs suppose une forte maturité professionnelle et une polyvalence développée. Ceci requiert une ingénierie importante (organisation de la rotation des postes, plan de formation, etc.), souvent sous-estimée. C’est pourquoi Gilles Verrier (2016a), auteur de Faut-il libérer l’entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail, précise : « Nous partageons la nécessité pour l’entreprise de se réinventer en promouvant liberté et responsabilité tout en donnant du sens. Mais imaginer que tout part du haut, avec “un leader libérateur” qui supprimerait les corps intermédiaires que sont les managers et les fonctions support, ne nous paraît pas une réponse d’avenir. De même, promouvoir la liberté et la responsabilité des collaborateurs sans travailler leur montée en compétences et leurs modes d’interaction nous semble illusoire. »73

Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur Émérite à HEC Paris, exhorte les dirigeants et les DRH à « sérieusement s’interroger avant de décider d’embarquer leur entreprise dans une démarche de libération » d’autant que « si ce concept, déjà ancien a été récemment remis à l’honneur (…), c’est qu’il porte en lui l’espoir d’une forme nouvelle d’entreprise répondant mieux aux aspirations des collaborateurs d’aujourd’hui, notamment ceux issus de la génération Y et bientôt Z. »74 L’EL est ainsi vue par bon nombre d’entreprises comme un moyen d’assurer la cohésion intergénérationnelle en leur sein, face aux interrogations posée par une génération nouvelle que les anciens peinent parfois à comprendre.

Le management intermédiaire, souvent cible directe de l’EL, joue un rôle majeur en matière de QVT, comme l’a très bien démontré le rapport Pénicaud-Lachmann-Larose (2010). Dans son analyse critique des propositions présentées par ce rapport, trois ans après sa publication, Terra Nova (2013) pointait le décalage entre leur excellent accueil aussi bien par les DRH que par les représentants du personnel et les profondes lacunes dans leur mise en œuvre.

Une autre limite de l’EL est de centrer la démarche sur l’initiative personnelle du dirigeant qui porte la dynamique, qui l’incarne à lui seul. Cela rend la méthode très attractive et valorisante auprès des dirigeants, notamment ceux qui disposent du charisme nécessaire, mais cela fragilise sa pérennité. C’est ainsi que la simple succession du dirigeant peut remettre en cause le modèle, trop dépendant d’un individu – c’est ce qui s’est passé par exemple chez Harley Davidson.75 Cela risque également de démotiver les autres dirigeants, qui peuvent légitimement ne pas se sentir acteurs de la transformation.

Plus encore, le stade ultime de l’EL semble se définir dans un modèle de relation directe entre le dirigeant, leader charismatique et libérateur, et les salariés, en court-circuitant les « corps intermédiaires » qui sont aussi des facteurs de régulation : syndicats, managers de proximité, DRH et autres fonctions support. La conséquence peut se révéler dramatique en termes de QVT avec à la fois un surinvestissement de la part des collaborateurs responsabilisés, un phénomène d’isolement et une diminution des possibilités de trouver du soutien.

Derrière le but louable de solliciter la motivation et l’engagement les plus forts possible de la part des salariés, se cache le risque de surinvestissement au travail. Celui-ci apparait clairement, par exemple, lorsqu’Isaac Getz nous dit dans Focus RH (2016): « Dans un tel mode de fonctionnement, direction, management et contrôle laissent la place à la vision, l’auto-direction et l’auto-contrôle. Cela conduit à un engagement et une performance bien plus élevés. Les salariés sont engagés parce que leurs besoins psychologiques sont satisfaits. L’équilibre vie privée-vie professionnelle ne se pose pas dans ce type d’entreprise, car le salarié ne voit pas le travail comme un lieu de contrainte mais d’épanouissement. »76

La forte déstabilisation de la chaîne managériale et des fonctions support peut provoquer des pertes de repères (savoir qui est responsable de quoi, à qui s’adresser pour résoudre tel problème, etc.) mais aussi une multiplication des injonctions paradoxales et une montée des risques psychosociaux. Si l’on ajoute la fragilisation des processus d’arbitrage, cet environnement de travail est propice à la montée de l’anxiété et de la frustration. Les collaborateurs peuvent être fortement perturbés, ce qui peut se traduire par un turnover important et non souhaité. Bon nombre de collaborateurs, parfois parmi les plus engagés dans l’entreprise, peuvent ne pas y trouver leur place et décider de quitter l’entreprise (voir encadré 16 p.132).

Un collectif de chercheurs, consultants et praticiens (MECREANTS, 2016) a partagé et formalisé les critiques vis-à-vis du dévoiement de l’entreprise libérée dans un livre blanc en accès libre.

Autre point faible du modèle de l’EL : il ignore totalement les espaces et les collectifs assurant la régulation dans l’entreprise. Jean-Yves Bonnefond pointe dans la revue des conditions de travail n°3 de l’Anact (2015) la conception trop étroite de l’autonomie vue par l’EL : « On trouve l’appel à un “leadership libérateur” pour supprimer les entraves organisationnelles qui limitent l’initiative des opérationnels (Getz, 2012). Ici, l’argumentation est basée sur des exemples hétérogènes d’entreprises présentées comme “libérées” par un leader pour des salariés gagnant en autonomie. Cependant, cette question est complexe et souvent confondue avec la situation où les salariés ont en fait des possibilités d’opter entre des alternatives limitées, dans un cadre de dépendance prédéfini. L’autonomie effective est d’un autre ordre, elle se joue dans la production de règles, c’est-à-dire, paradoxalement, dans le développement de l’hétéronomie et, par conséquent, de la prescription. » Gilles Verrier (2016b) confirme les dangers de ce manque de régulation : « si l’initiative de chacun est libérée et que l’organisation n’est plus régulée par des processus et par les managers, comment vont se passer les articulations entre les collaborateurs ? Le corps social d’une entreprise, ce n’est pas seulement une collection d’individus, mais un ensemble de relations organisées et d’ajustements entre les individus et entre les groupes. Faute de modalités de régulation, des hiérarchies effectives mais officieuses se créent, des structures d’allégeance se mettent en place, les jeux politiques internes prennent le dessus. »

Ce déficit de régulation se traduit aussi par l’inexistence du dialogue social. Certes, les syndicats et les représentants du personnel ne sont pas toujours les alliés les plus enthousiastes des transformations, mais on est frappé de constater, en lisant le livre d’Isaac Getz et Brian M. Carney ou en visionnant le documentaire d’Arte Le bonheur au travail, que sur la trentaine d’exemples mobilisés, seuls trois mentionnent l’action de syndicats, Harley-Davidson (USA), GSI (France) et le Service public fédéral (SPF) belge de Sécurité sociale. Les deux premières ont abandonné toute velléité de « libération » et, quant à la troisième, on ne jugeait même pas utile de nous indiquer quelle fut leur action. Il semble bien que l’EL ait tiré un trait définitif sur le dialogue social. Quels seront alors les modes de traitement de la conflictualité, inévitable, qui ressurgira à la faveur d’une restructuration ou d’une réorganisation mal acceptée ?

Pierre Deheunynck, ex-directeur des ressources humaines groupe de Crédit agricole, attire l’attention sur les aspects managériaux. Ayant récemment intégré ENGIE en vue de devenir DGA en charge des ressources humaines, il éclaire le rôle clé du manager et analyse les pratiques et comportements managériaux dans un environnement en mutation. « Les ingrédients qui font le succès des “entreprises libérées” sont si particuliers qu’il est difficile d’imaginer que le modèle puisse être facilement dupliqué ou constituer même un modèle d’organisation des entreprises. Ce qui m’intéresse dans ces entreprises, c’est la notion de responsabilité. Elle est partagée et n’est pas concentrée autour d’un groupe restreint de managers. Ceci crée de la performance durable en ce sens que tous les acteurs de l’entreprise y contribuent et pas seulement quelques-uns. »79

Jean-Marie Bergère (op.cit.) pointe la contradiction entre les valeurs portées et l’absence de dispositifs pour les faire vivre : « Le discours des tenants des “entreprises libérées” est imprégné de valeurs et de postulats démocratiques. Ils s’opposent au taylorisme, aux hiérarchies rigides, aux procédures imposées. On s’en réjouit. Leur faiblesse est d’oublier que ces valeurs ont besoin de supports institutionnels pour les discuter, analyser leurs conséquences concrètes pour toutes les parties prenantes et protéger ceux qui alerteraient sur les dysfonctionnements ou les entorses aux règles déontologiques. »

3. Entreprise responsable

A. Qu’est-ce qu’une entreprise responsable ?

Ce concept s’insère dans la mouvance de la Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) et du développement durable, appliqués au monde de l’entreprise. La définition « officielle », d’après la Plateforme RSE80, se réfère à une entreprise qui se donne pour objectif la performance globale (économique, sociétale et environnementale). Nous ajoutons que c’est aussi une entreprise qui s’impose de veiller à la qualité de ses relations avec ses parties prenantes, minimiser ses externalités négatives (coûts sociaux, environnementaux, etc.) et optimiser ses impacts positifs sur la société et l’environnement.

Dans bien des cas, l’entreprise responsable (que l’on appelait aussi « citoyenne » dans les années 1990) se distingue dans ses pratiques de management par la place allouée aux parties prenantes, c’est-à-dire « les organisations ou des individus qui ont un ou plusieurs intérêts dans une décision ou activité quelconques d’une organisation ou d’une entreprise »81. En cela, c’est une extension de la QVT qui elle aussi est soucieuse de la qualité de la relation entretenue avec ses parties prenantes mais en focalisant sur les parties prenantes internes et plus particulièrement sur les salariés. L’entreprise responsable s’efforce d’allouer du temps, de l’attention, du dialogue avec l’ensemble de ses parties prenantes reconnues comme prioritaires, c’est-à-dire son écosystème. Certaines entreprises animent ainsi des comités de parties prenantes et incluent des parties prenantes dans la co-construction et le pilotage de projets communs.

Par rapport aux autres formes organisationnelles présentées, l’entreprise responsable présente la particularité de se concentrer en grande partie sur la gouvernance, cette dernière est en effet l’un des sept piliers de la RSE définis par la norme ISO 26000. Parmi les bonnes pratiques de gouvernance et de management qui ont un impact à la fois sur la QVT et la performance, on trouve par exemple :

• l’introduction de représentants des salariés dans les organes de gouvernance (conseil d’administration ou de surveillance)82 ;
• la place donnée à la négociation collective plutôt qu’à la simple information-consultation ;
• l’utilisation d’indicateurs en matière de santé au travail (par exemple, taux de fréquence et de gravité des accidents du travail) pour définir une partie de la rémunération des dirigeants ou des managers ;
• la mise en œuvre de politiques de GRH permettant de matérialiser la responsabilité de l’entreprise : non-discrimination, intégration de travailleurs handicapés, égalité professionnelle, politique de formation inclusive, etc.

Mais l’entreprise responsable n’ignore pas l’autonomie laissée aux salariés sur la tâche ou le collectif de travail car les partenaires sociaux préconisent dans l’ANI QVT (19 juin 2013) de mettre en place des démarches facilitant l’expression des salariés. Les solutions aux problèmes rencontrés ne peuvent, en effet, s’élaborer que dans un effort commun, par le partage de l’information, par un dialogue permanent pour confronter les objectifs stratégiques avec les réalités opérationnelles. On retrouve ici une démarche proche de celles qui s’expriment dans le cadre de l’EL.

L’entreprise responsable investit sur la qualité de ses relations avec ses parties prenantes, internes et externes. En particulier, elle se soucie de donner des moyens au développement d’un dialogue social riche et équilibré. De ce point de vue, la troisième enquête ECS (Eurofound, voir note 45 p.81) vient de confirmer le retard de la France sur la formation des représentants du personnel. La part des représentants du personnel qui ont bénéficié d’une formation liée à leur mandat au cours des douze derniers mois n’est que de 16 % en France, soit… la moitié de la moyenne de l’UE 28 (31 %) et largement en-deçà de ce que pratiquent nos principaux voisins européens : 54 % en Allemagne, 25 % Royaume-Uni, 28 % en Italie, 29 % en Espagne. Les seuls pays moins bien classés que la France parmi les 28 sont l’Irlande, Malte et la Roumanie.

B. Entreprise responsable, performance et QVT

On peut citer la tentative récente de France Stratégie (2016b) de mesurer l’impact de la RSE sur la compétitivité. Les auteurs relèvent : « Quelles que soient la mesure de la performance économique (profit par tête, excédent brut d’exploitation ou valeur ajoutée par tête) et la dimension de la RSE (environnement et éthique, ressources humaines, relation client, relation fournisseur), on observe un écart de performance économique d’environ 13 % en moyenne entre les entreprises qui mettent en place des pratiques RSE et celles qui ne le font pas. Ces écarts de performance moyenne varient selon les dimensions observées : ils s’échelonnent de 5 % pour la relation client à 20 % pour la dimension “ressources humaines”. Les entreprises qui mettent en place des pratiques RSE semblent ainsi concilier management responsable (envers les clients et fournisseurs, envers les salariés), respect de l’environnement et exigence de compétitivité. » Bien entendu, comme dans le cas des études testant la relation entre QVT et performance, on peut s’interroger sur le sens de la causalité et sur le poids des effets indirects (meilleure organisation, attraction de salariés motivés et plus productifs). D’autres travaux en illustrent plusieurs aspects, dans le numéro des Annales des Mines consacré à la RSE et à la mesure de ses impacts83.

L’impact en termes de QVT réside dans la coïncidence partielle des objectifs : les entreprises les plus avancées en RSE sont aussi généralement, les plus avancées en QVT compte tenu de l’importance de la partie prenante « salarié ». Le baromètre des enjeux RSE 2016, réalisé par Malakoff Médéric et l’ORSE84 a mis en évidence la forte convergence entre RSE et QVT : 69 % des entreprises mentionnent l’existence de dispositifs en faveur de la santé, sécurité au travail et QVT dans leur politique RSE. Et pour 66 % des entreprises interrogées, les dirigeants estiment que les actions en faveur de la santé et sécurité au travail améliorent les performances économiques de leur entreprise. Avec la montée de la problématique de marque-employeur, la QVT devient une approche de différenciation sur le marché de l’emploi, stimulée par la volonté de déployer des politiques RSE appropriées par les salariés.

L’entreprise responsable tente d’hybrider la QVT avec la mobilisation de parties prenantes externes en faveur de l’environnement. Par exemple, dans le but de réduire les temps de transport et le stress des salariés, un PDE (plan de déplacement d’entreprise) peut organiser une navette de bus en coopération avec les autres entreprises du bassin d’implantation et rechercher un impact écologique positif.

4. Vers des organisations du travail responsabilisantes

Lean management, entreprise libérée ou entreprise responsable: ces trois formes d’organisations du travail mettent l’accent sur l’autonomie des collaborateurs. Elles sont toutes à leur manière des organisations de travail responsabilisantes, terme popularisé par le groupe Michelin. Les formes les plus abouties sont aussi celles qui abordent l’autonomie de la façon la plus large. Elles semblent en effet favoriser l’autonomie au travail dans trois dimensions : la tâche elle-même, la coopération dans l’activité de travail et la gouvernance. C’est cette triple ambition qui les distingue des trois autres modèles présentés. C’est en cela que ces approches globales libèrent effectivement le travail et la performance, sous réserve qu’elles soient le fruit d’un compromis sincère entre la recherche d’une meilleure compétitivité et la volonté de donner aux travailleurs la possibilité d’effectuer un travail de qualité.

A. Un modèle d’analyse de l’autonomie au travail

Les chapitres précédents montrent qu’il est pertinent de centrer notre réflexion sur l’autonomie au travail. En rassemblant les différentes approches présentées jusqu’ici, nous proposons un modèle de l’autonomie au travail, qui s’articule autour de trois niveaux (voir tableau 4).

Niveau 1 : la définition des tâches que les travailleurs ont à effectuer, déterminée par la latitude dont ils disposent pour intervenir sur le séquencement de leurs tâches, la méthode d’exécution, le rythme de travail, les outils utilisés ;

Niveau 2 : l’environnement organisationnel du collectif de travail dans lequel ils évoluent déterminé par la possibilité d’implication dans l’amélioration de l’organisation du travail de leur équipe, la capacité à influer sur les décisions qui concernent leur travail, la marge de manœuvre pour définir les modes de coopération dans le travail ;

Niveau 3 : leur implication dans la gouvernance de leur entreprise, rôle et place du dialogue social, importance de la négociation par rapport à la simple information et consultation, degré d’influence sur le partage de la valeur créée, mise en œuvre d’un mode de management participatif, présence de représentants des salariés dans les organes de gouvernance.

Ces trois niveaux délimitent un espace d’implication, de participation directe, de capacité d’influence et de décision sur leur travail, que les salariés ont pu construire : autonomie sur la tâche, sur l’organisation et sur la gouvernance. Ils sont parfois hétérogènes au sein d’une même entreprise (diversité d’un atelier à un autre) ; parfois cumulatifs (un collectif de travail se caractérise par son autonomie sur les trois niveaux) ou au contraire spécifiques (par exemple un collectif de travail a essentiellement construit son autonomie sur le niveau 2 sans s’intéresser aux niveaux 1 et 3).

Les formes organisationnelles émergentes font appel à l’un seulement ou plusieurs des trois niveaux d’autonomie.

B. L’autonomie dans les organisations du travail émergentes

Il est clair que le lean management, tel qu’il est majoritairement pratiqué en France, est centré sur le premier niveau (autonomie sur les tâches) et adopte ainsi une vue étroite de l’autonomie, ce qui bride son potentiel de performance organisationnelle et humaine. C’est ce qu’exprime Patrick Conjard (2014), chargé de mission à l’Anact : « Le lean management sollicite l’expertise des salariés, leur demande de contribuer à l’élaboration des processus de travail mais cette sollicitation s’inscrit dans un objectif de standardisation de leur travail. Il appelle à plus d’autonomie, de responsabilisation mais place les travailleurs dans un cadre très formalisé et contraint. » Pour « libérer son potentiel », il faudrait que le lean, conformément à son sens originel, intervienne davantage sur les niveaux 2 et 3 de notre modèle – sans perdre son ancrage sur le niveau 1. Comme l’indiquait Michel Sailly (2014), ergonome durant de nombreuses années au sein du groupe Renault, dans des fonctions RH et fabrication, puis durant deux années chez Nissan au Japon et membre du groupe ressources de la FGMM CFDT sur la Qualité de Vie au Travail : « Le lean est potentiellement favorable à l’émergence d’une démocratisation de l’entreprise par le bas et à la création d’un nouveau lien entre santé et performance… à condition de permettre la discussion sur les outils, la méthode, sa mise en application, de structurer des espaces de discussion, de rééquilibrer les pouvoirs entre certaines fonction support (ingénierie, qualité, achats…) et la fabrication, de nouer un dialogue social au plus près du travail. »

L’entreprise libérée s’intéresse essentiellement au niveau 2 (transversalisation des processus, remontées et mise en œuvre des idées émises par les opérateurs) avec une sollicitation du niveau 1 (diminution des contraintes au profit de l’initiative). D’une certaine manière, elle complète donc le lean management (qui se présente dans la configuration inverse) et partage avec lui le fait d’ignorer le niveau 3 (la gouvernance) qui pourrait pourtant lui apporter la régulation nécessaire.

Par rapport aux autres formes organisationnelles présentées, l’entreprise responsable présente l’originalité d’être centrée sur le troisième niveau du modèle d’autonomie au travail. Elle l’est beaucoup moins sur les niveaux 1 et 2 du modèle.

Enfin, certaines entreprises auditionnées comme Michelin ou Renault, mais on pourrait aussi citer Redex ou Somfy, ont mis en place des organisations responsabilisantes, combinant les apports du lean et de l’EL avec l’autonomie. Elles se traduisent notamment par la création d’îlots de production au sein des usines et introduisent de nouvelles méthodes de travail plus collaboratives, plus participatives.85 « On ne parle pas chez Michelin de suppression de la hiérarchie. Elle est toujours là. C’est le mode d’exercice de l’autorité qui est différent. Toutes les décisions sont prises au niveau de l’îlot de production, sauf celles que ses membres ne réussissent pas à prendre eux-mêmes. »86

Ces formes d’organisations du travail responsabilisantes présentent la particularité de s’intéresser aux trois niveaux d’autonomie. Cette complétude apparaît surtout dans l’expérimentation menée par Renault à Flins avec le laboratoire du CNAM. Comme l’a décrit Jean-Yves Bonnefond durant son audition et dans son article de la revue de l’Anact (op.cit.), le dispositif d’intervention repose sur trois institutions : les unités élémentaires de travail (UET), un comité local réunissant les organisations syndicales, la direction et le management, la DRH, le service de santé au travail, les intervenants Cnam et des opérateurs, et enfin un comité de suivi national paritaire.

L’enjeu consiste à discuter du travail, à confronter des points de vue sur l’action, afin de décider collectivement des améliorations concrètes à apporter aux méthodes de travail. Les discussions circulent dans l’ensemble des trois institutions, la parole des opérateurs ne restant pas confinée dans les seules UET. Un opérateur référent, élu par les pairs, fait vivre ce projet au-delà de la présence des intervenants du Cnam (voir p.97). En fait, il ne s’agit pas de lancer une « simple mise en discussion du travail », comme le précise Jean-Yves Bonnefond en conclusion de son article : plus fondamentalement, il s’agit d’ancrer les capacités d’action des opérateurs dans des dispositifs conçus pour prendre des décisions à partir des réalités opérationnelles. C’est la condition pour développer un pouvoir d’agir individuel et collectif sur le travail et son organisation.

Il s’agit donc de mobiliser les ressources du dialogue social au lieu de les contourner, voire de les éliminer. « Ce type d’organisation ne peut s’envisager sans la concertation des organisations syndicales et des instances représentatives du personnel. Elles jouent un rôle de vigilance sur l’environnement du travail et font ainsi remonter les dysfonctionnements évoqués par les salariés. De nombreuses entreprises comme Michelin les informent et les associent à la démarche (définition des objectifs, concertation sur les méthodes employées) pour susciter l’adhésion de leurs salariés à chaque étape du processus de transformation »87.

C. Une nécessaire transition du management « à la française »

On comprend ici pourquoi, comme nous l’avons dit plus haut, le rôle du management et plus particulièrement du management intermédiaire est crucial. Il fait le lien entre les trois niveaux d’autonomie. Il permet, dans le cadre des processus de travail, que soient sollicitées l’initiative et la responsabilité humaines dans l’activité (niveau 1), dans le coopération (niveau 2) et dans la régulation (niveau 3).

L’autonomie suppose la délégation, le dessaisissement d’une partie des prérogatives exercées par le management. Ceci nécessite de la confiance entre acteurs. Or on sait, notamment depuis les travaux d’Algan et al. (2012) que la France est particulièrement mal placée sur ce plan. France stratégie (2016a) relève que ce manque de confiance est un frein aux possibilités de coopération dans le travail et à la mise en œuvre de meilleures pratiques managériales.

Le développement de l’autonomie se heurte à un autre point faible de la relation de travail en France, qui fait le pendant du manque de confiance : sa très forte imprégnation de distance hiérarchique. Le psychologue et sociologue néerlandais Geert Hofstede s’est intéressé aux différences culturelles entre les habitants de différents pays, et a tenté de classifier les différences comportementales.88 Il a construit un indice synthétique de la distance hiérarchique, qu’il définit comme « la perception du degré d’inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui est soumis ».

Geert Hofstede attribue à chaque pays un indice synthétique de distance hiérarchique, qui s’étage de 0 (IDH faible) à 100 (IDH fort). L’IDH calculé pour la France (68) est largement supérieur à la moyenne mondiale (57) mais aussi à celui de la plupart des pays qui sont nos compétiteurs sur les marchés internationaux : Italie (50), États-Unis (40), Canada (39), Pays-Bas (38), Australie (36), Grande-Bretagne (35), Allemagne (35).

Plus généralement, les enquêtes sur les pratiques organisationnelles des entreprises révèlent le retard important de notre pays dans toutes les dimensions identifiées comme influençant positivement la qualité du management (autonomie des salariés, encadrement des managers, organisation du travail…) (voir graphique ci-après). Or on a vu dans le chapitre 3 que la qualité du management entretenait des liens avec la QVT, l’engagement et la performance, et qu’elle est indispensable pour accompagner des stratégies de compétitivité de montée en gamme.

Enfin, donner de l’autonomie suppose que le management exerce une fonction d’appui, de soutien des collaborateurs. Or, les managers n’auraient plus que 10 % de leur temps disponible à y consacrer (communiqué du cabinet Syntec, 2010). Quand on leur demande, à quoi ils se consacrent au quotidien, 30 % des managers répondent en premier : la résolution des problèmes et des urgences. Dans 50 % des autres réponses, le temps est prioritairement occupé au pilotage de l’activité, à l’orientation de l’action ou au contrôle des résultats. Seuls 20 % des managers disent que l’accompagnement, le développement et le soutien des équipes sont leur occupation quotidienne première. Il s’agit d’un paradoxe puisque pour près de la moitié des managers, les relations avec les membres de leur équipe constituent la motivation première de leur travail.89

Pour Mathieu Detchessahar (2011), ce n’est donc pas d’une hypertrophie du management dont les entreprises souffrent mais au contraire de sa relative carence dans son rôle de soutien des collaborateurs et de développement professionnel.90 Pour le chercheur, le manager de proximité est littéralement « empêché » aujourd’hui d’occuper la scène du travail avec pour double conséquence de laisser les collaborateurs seuls face aux exigences accrues de l’activité (multiplication des objectifs de performance : maîtrise des coûts et délais, accroissement de la réactivité et de la qualité, processus d’innovation permanente…) et les encadrants dans une grave crise de sens concernant leur mission et leur rôle dans l’organisation. Cette situation nuit selon lui à la santé au travail et à la performance globale des organisation.

Conclusion

Les méthodes organisationnelles dominantes laissent à penser qu’adopter une méthodologie normée suffirait à déclencher la performance. Mais elles n’y parviennent pas systématiquement car elles sont trop dépendantes de procédés réplicables de standardisation et de rationalisation de l’activité de travail et de production, qui nient le potentiel de l’autonomie et enferment le travail humain.

Les difficultés rencontrées par les entreprises dans leur transformation tiennent pour une large part à leur approche partielle et compartimentée de l’autonomie au travail. Ainsi par exemple, vis-à-vis de notre modèle de l’autonomie,

• le lean management est trop exclusivement centré sur le niveau 1 (la tâche) et 2 (la coopération dans l’activité de travail),
• le modèle de l’EL sur le niveau 2 et 1,
• l’entreprise responsable sur le niveau 3 (la gouvernance).

Notre analyse du lean, de l’entreprise libérée et de l’entreprise responsable nous ont convaincus qu’il faut avant tout s’interroger sur la nature et l’étendue de l’autonomie au travail, et ce, indépendamment de la méthode implémentée.

Les expériences d’organisations responsabilisantes les plus abouties, bien que balbutiantes et moins figées dans un modèle structuré, nous semblent bénéfiques par leur recherche d’équilibre. Elles s’intéressent à la fois aux trois niveaux d’autonomie et en cela, proposent une solution mutuellement gagnante pour l’ensemble des acteurs sociaux, qui favorise la performance en reconnaissant l’homme au travail dans la totalité de ses capacités et de sa volonté d’accomplissement.

• 59. Philippe Lorino fait remonter les origines du lean à la théorie de la performance comme démarche d’enquête collective sur l’activité, élaborée par Shewhart en 1939.
• 60. Unités élémentaires de travail : organisation mise en place en 1990 dans le cadre du SPR (système de production Renault), réunissant une vingtaine de collaborateurs en production, qui travaillent ensemble sur 8 axes de progrès (qualité, standardisation, implication, maîtrise de la performance, etc.).
• 61. Elle a publié en 2016 l’ouvrage Le Lean en questions (L’Harmattan).
• 62. Voir March (1991).
• 63. Voir Ughetto (2015).
• 64. Colloque de l’Aract Poitou-Charentes sur le lean management, Poitiers, 13 septembre 2012.
• 65. Les postes doux désignent les postes de travail adaptés aux personnes en situation de handicap ou faisant face à des situations d’inaptitude ou en restriction.
• 66. Voir Mélanie Burlet (2015) et la fiche qu’elle a rédigée « Comment articuler performance et conditions de travail ? », Travail & Changement, septembre 2013. Voir également Mélanie Burlet et Virginie Leblanc (2012).
• 67. « Entreprise libérée » a été déposée par Lablib, société présidée par Isaac Getz. « Campus des entreprises libérées » a également été déposé, directement par Isaac Getz, bien que l’expression figure dans le titre de l’ouvrage largement diffusé de Tom Peters (1993).
• 68. Voir « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? » http://management-rse.com/2015/11/23/lentreprise-liberee-est-elle-socialement-responsable/
• 69. Pour approfondir, voir Marc Mousli (2016).
• 70. Voir Robertson (2016) pour la version française.
• 71. « Nothing gets in the way of the work. »
• 72. « L’entreprise libérée », Manageris, février 2016.
• 73. Voir Verrier (2016c).
• 74. Dans Revue « Personnel » (ANDRH) (2016).
• 75. On peut d’ailleurs remarquer que cette liberté octroyée, celle de l’esclave affranchi par son maître, n’a pas forcément la même valeur que celle qui a été conquise, surtout si elle n’est concédée que le temps du mandat d’un dirigeant particulier.
• 76. Ce type d’assertion est réfuté notamment par Gideon Kunda (Engineering Culture). La surimplication du salarié, encouragée par un système de gestion de la culture locale, déstabilise souvent la vie familiale de l’individu et n’est pas soutenable.
• 77.Voir la vidéo de ce témoignage: http://www.youtube.com/watch?v=rwwjeJtfn7w
• 78. Rigoni et Nelson (2016), Gelles (2016).
• 79. « Ma vision du management, interview de Pierre Deheunynck » par Fanny Barbier (2016).
• 80. La Plateforme RSE est un organe de réflexion et de concertation installé en avril 2013 placé auprès du Premier ministre, rattachée à France Stratégie.
• 81. Définition selon l’ISO 26 000.
• 82. Charlet et Gauron (2014).
• 83. http://www.annales.org/ri/2011/ri_mai_2011.html ; http://www.annales.org/ri/2011/ri-mai-2011/POSTEL-VINAY.pdf ; http://www.annales.org/ri/2011/ri-mai-2011/COTIS.pdf
• 84. Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises.
• 85. Voir la synthèse de Bidet-Mayer et Toubal (2016). Une étude approfondie paraitra en novembre 2016.
• 86. Nassif (2015).
• 87. Bidet-Mayer et Toubal, op. cit.
• 88. Dans le cadre du projet Hermès, il a pour cela interrogé 90 000 salariés d’IBM situés dans différents pays.
• 89. CSP Formation, « 1 baromètre des managers : Les résultats de l’édition 2012 », mars 2013.
• 90. Detchessahar (2011). Voir aussi Dujarier (2006), Courpasson et Thoenig (2008).