Entreprises libérées : chi va piano va sano
La libération d’une organisation s’apparente à un jeu d’équilibre entre planification et adaptation. S’il n’y a pas un modèle ni une méthode à respecter, il existe néanmoins un certain nombre de bonnes pratiques à mettre en oeuvre pour réussir une telle transformation.
La notion d’entreprise « libérée » doit son succès au best-seller d’Isaac Getz et de Brian Carney, « Liberté & Cie », paru en 2012 ainsi qu’au documentaire « Le bonheur au travail » diffusé en 2014 sur Arte. Depuis, un nombre croissant d’organisations, particulièrement en France, cherchent à s’inspirer de cette forme organisationnelle dans laquelle « les employés ont une complète liberté et responsabilité pour faire les actions qu’eux-mêmes, et non leur supérieur, estiment les meilleures » (Getz, 2009).
Parmi les exemples les plus connus de mise en pratique, on peut citer Décathlon, Kiabi ou encore Airbus Saint-Nazaire. Il existe aussi des cas d’échec célèbres, comme la biscuiterie Poult, où l’on a constaté un retour en arrière, notamment suite au départ de l’initiateur de la transformation (souvent appelé le « leader libérateur »).
Se pose donc la question des facteurs qui favorisent, pérennisent ou au contraire entravent la « libération » des salariés vers plus d’autonomie et de participation. Si Isaac Getz insiste pour dire qu’il n’y a pas un modèle ni une méthode à respecter, il existe néanmoins un certain nombre de bonnes pratiques à mettre en oeuvre pour réussir une telle transformation.
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