La mission du dirigeant dans un environnement incertain – Avoir du pouvoir ou faire autorité ?

Dans une organisation bureaucratique « l’information c’est le pouvoir »[1], pouvait-on affirmer avant Internet. Le pouvoir du « chef » était lié à la quantité d’information qu’il était capable de s’approprier et de garder précieusement. C’est ce qui le rendait indispensable et lui permettait de justifier sa place dans l’institution. Mais aujourd’hui, la mise à disposition libre et gratuite de l’information a dépossédé le responsable des ressources humaines, comme le manager et le formateur, de ce qui faisait son pouvoir. Ces métiers doivent donc se réinventer.

L’aide à la réflexion comme nouveau pilier de l’autorité

Ce n’est en effet plus la quantité d’informations que les dépositaires de l’autorité possèdent qui va les rendre indispensables, mais leur capacité à aider à réfléchir et à décider. C’est en cela que la mission du dirigeant se transforme. Elle ne consiste plus à décider en se fondant sur son expertise, mais à aider, grâce à son expertise, à conduire une relation respectueuse et fructueuse. En d’autres termes, il doit passer d’une compétence à gérer des informations compliquées, nombreuses mais prévisibles, à une compétence à gérer des relations humaines complexes, incertaines et imprévisibles.

Le dirigeant fait alors autorité parce qu’il est perçu comme une ressource utile à la réflexion, une personne dont on connaît le professionnalisme et dont on sait qu’elle va être aidante dans sa façon de conduire l’échange. Il devient celui qui accompagne les changements culturels et facilite les progrès en levant les obstacles. Il guide l’évolution des métiers et les changements organisationnels.

Un changement de position bénéfique au dirigeant

Mais ce changement de posture est également un atout pour le dirigeant qui ne peut pas décider tout seul de l’action de correction à mener et qui peut s’appuyer sur ses équipes. Pour reprendre l’image empruntée à J.Dewey proposée par Yves Sintomer dans son article [2], le cordonnier sait faire des chaussures mais ce n’est pas lui qui a des ampoules au pied.

Par exemple, plutôt que de s’occuper d’un recrutement, le dirigeant doit se mettre au service des équipes ou des managers pour qu’ils réalisent et gèrent eux-mêmes le recrutement. En effet, s’il ne peut pas décider avec son expertise de l’adéquation d’un recruté à un poste, il peut aider à la réflexion grâce à son expertise. Dans un monde aussi incertain que le nôtre, l’expert doit en effet apprendre à gérer les controverses et se servir de l’expérience de son interlocuteur comme une ressource pour résoudre les problèmes et faire évoluer son expertise.

Il doit pour cela changer l’ADN de son métier : de rouage d’application des décisions de la direction, il devient facilitateur de l’intégration de la vision de l’entreprise. Mais ce changement fondamental dans sa mission ne sera possible que si l’organisation, et notamment la direction de l’entreprise consent à lui donner ce statut nouveau d’accompagnant de l’organisation et la formation qui lui permet de remplir cette nouvelle mission. C’est donc à des compétences de coopération, de confrontation et d’explicitation qu’il est nécessaire d’entraîner le dirigeant.

[1] John Ray Grisham. Le Contrat, 2008
[2] SINTOMER Yves, « Du savoir d’usage au métier de citoyen ? », Raisons politiques, 2008/3 (n° 31), p. 115-133. DOI : 10.3917/rai.031.0115. URL : https://www.cairn.info/revue-raisons-politiques-2008-3-page-115.htm

Interview d’un dirigeant mettant en place des démarches d’entreprise apprenante

Denis Bismuth a interrogé Joseph Lassere, dirigeant d’un groupement d’entreprise du BTP. Il développe des démarches d’entreprise apprenante pour son réseau d’entreprise.

Denis Bismuth : Quelle est pour vous la posture de dirigeant qui permet à la fois d’encadrer les équipes et de favoriser l’existence de dynamiques de changement ?
Joseph Lasserre : Comme le dirigeant ne peut pas tout savoir et tout décider, son travail ne consiste pas à contrôler avec une expertise toujours à jour, ce que font les salariés et comment ils le font. Il y a un moment où son métier ce n’est plus de faire, mais de faire faire.

Il faut créer les conditions pour que les opérationnels puissent travailler. C’est-à-dire créer un contexte dans lequel la compétence de l’opérationnel peut se manifester. C’est sa compétence de dirigeant et la compétence sans autorité est aussi impuissante que l’autorité sans compétences. Avoir de l’autorité cela s’apprend ce n’est pas seulement une question de nature et d’intuition. Avoir de l’autorité ce n’est pas exercer un pouvoir absolu, avoir toujours raison. Il ne s’agit pas de rendre esclave ses salariés comme disait Charles Maurras, « la subordination n’est pas la servitude, pas plus que l’autorité n’est la tyrannie ».

D.B. : Donc pour vous le dirigeant doit permettre une certaine autonomie à ses salariés ?
P.L : Je ne dirais pas autonomie mais plutôt autodétermination. Il faut qu’ils soient en situation de décider de comment ils vont faire pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés. Pour cela, le dirigeant doit faire autorité c’est-à-dire être vu par l’exécution comme celui auprès de qui on va chercher des solutions. La fonction du dirigeant est dans ces moments-là de faire réfléchir, pas de donner ses propres solutions pour éviter de créer de la dépendance.

Faire autorité comme personne ressource est la condition de l’exercice du métier de dirigeant. C’est à cette condition que l’exécutant pourra faire volontiers ce qu’on lui demande. On n’obtient rien de durable par la contrainte ou par la manipulation, la séduction ou le chantage. J’aime bien la phrase d’ Hannah Arendt : « Ce qui caractérise essentiellement l’autorité c’est à l’exclusion de l’usage de la contrainte et de la persuasion et le présupposé de la reconnaissance et du respect. » Une relation durable repose sur la confiance mutuelle et la volonté active de l’opérationnel à faire son travail en inventant son activité. Goethe disait : « Le meilleur gouvernement est celui qui nous enseigne à nous gouverner nous-mêmes. »

D.B. : Donc pour vous le dirigeant doit « libérer ses salariés » comme on disait il y a encore quelques années ?
J.L : Ce n’est peut-être pas si simple. Autorité dans ce sens-là n’est pas suffisant. Si le projet est de laisser chacun décider de tout, ce n’est pas une démarche durable. Notamment parce que les salariés ont besoin de se sentir contenus et reconnus. Exercer son autorité c’est aussi être le garant du cadre du travail et du respect des règles collectives qui font que le travail est possible. Avoir de l’autorité c’est alors être reconnu par ses salariés dans sa mission de contrôle voire de sanction si nécessaire. En effet dans une relation de subordination comme l’est le travail salarié, la réalité du contrôle et l’éventualité d’une sanction font partie des conditions de la faisabilité du projet. Alors faire autorité c’est bien mais avoir de l’autorité est son complément nécessaire.

L’un comme l’autre suppose qu’on est capable de se confronter sans que cette confrontation ne soit dangereuse pour l’une ou l’autre des parties. Un chef qui a peur d’être confronté parce qu’il se sent dépossédé de son pouvoir, pourrait avoir envie de sanctionner le contradicteur. Le contradicteur pourrait alors avoir peur de la sanction s’il confronte son chef. Éviter la confrontation est le meilleur moyen pour que la relation entre le chef et le collaborateur se fige dans un mode directif qui interdit toute souplesse, toute adaptation.

L’autorité du dirigeant se manifeste principalement dans sa double mission d’être le garant du cadre de travail (respect des règles et des normes) mais aussi dans la définition de l’orientation que prend le travail : nouveaux projets, stratégie à moyen/long terme. Sa capacité à définir les futurs souhaitables fait partie de son autorité. Même s’il doit être à l’écoute du terrain pour ajuster en permanence l’orientation de ces futurs souhaitables pour son entreprise.