Organisation responsabilisante : de l’idée à la réalisation

Qu’entend-on par organisation responsabilisante ?

La première idée que véhicule le concept d’organisation responsabilisante (OR) est de faire du fonctionnement de l’entreprise un facteur de différenciation et de compétitivité, en s’intéressant aux aspects managériaux et humains de l’organisation, alors que durant plusieurs décennies, du fait d’un niveau de chômage élevé, ce facteur humain a été relégué au rang de « commodité ».

Une OR considère l’élargissement et l’enrichissement de la responsabilité de chacun comme un moteur indispensable de l’engagement de ses membres, qui conditionne in fine la performance durable de l’organisation. Elle vise à créer un environnement de travail propice au renforcement de la motivation intrinsèque des employés (voir encadré en page suivante). Stéphane Lescure du cabinet de conseil Meliae Consulting/Groupe Citwell utilise l’expression d’« environnement de travail automotivant ». Une autre manière de la définir serait de dire que l’OR accorde plus d’importance (ou une importance au moins égale) à la ressource que représentent les hommes et les femmes (connaissance, intelligence, savoir-faire, expérience, intuition, sensibilité) qu’aux systèmes (structures, process, technologies).

Une des principales caractéristiques de l’OR est qu’elle transforme la manière de conduire les opérations, en passant progressivement d’un modèle traditionnel de commandement fondé sur l’obéissance et la conformité, à un système dit responsabilisant, fondé sur la capacité des personnes à prendre des initiatives, à s’adapter rapidement aux aléas, voire à faire preuve de créativité, sans pour autant abandonner l’idée de cadrage.

Le mode de management dit de commandement et contrôle5 tente traditionnellement de régler en détail les comportements et les gestes des employés, de manière qu’ils ne puissent pas s’écarter de la ligne fixée par les managers et les services support. Les managers sont choisis pour leur capacité à faire « tourner » le système, à éteindre les feux, à décider de tout et à faire appliquer leurs décisions et méthodes. Et in fine à reconnaître la loyauté de leurs équipiers dans l’exécution.

Dans ce modèle, la responsabilité des employés qui exécutent le travail est limitée à la conformité d’application de normes, de règles et de modes opératoires. La performance globale du collectif est exclusivement du ressort des managers et de quelques activités support, en capacité d’exercer une supervision du travail de nature à enrayer les dérives, à obtenir la performance souhaitée et à trouver des voies de progrès.

Ce modèle a évidemment évolué depuis l’avènement du taylorisme. Les organisations contemporaines sont toujours convaincues, à juste titre, que les règles, les normes et les standards de qualité sont indispensables pour faire du bon travail. Mais elles se sont aussi rendu compte que la nature du travail s’est complexifiée, du fait de la diversité et de la personnalisation des produits et des services, mais aussi du fait de la fragmentation des chaînes de valeur et de leurs multiples interfaces. Les situations de travail présentent ainsi de plus en plus de singularités, que les prescriptions, aussi précises soient-elles, ne parviennent plus à décrire de manière exhaustive. En définitive, l’OR peut être vue comme une réponse à la complexité. Les théoriciens des organisations ont en effet identifié depuis longtemps que l’organisation directive et pyramidale est pertinente dans des cas de relative simplicité des objectifs, mais qu’elle l’est beaucoup moins dans des situations complexes caractérisées par un haut niveau d’incertitude et d’instabilité (Burns et Stalker, 1961).

Comme l’expliquent respectivement Yves Clot (2021) et Mathieu Detchessahar (2019), la complexité entraîne le besoin d’un recours accru à la délibération et aux arbitrages sur la manière de faire un « bon » travail, car il n’y a généralement pas qu’une seule bonne manière d’opérer. Ces auteurs recommandent de sortir du « délire » techniciste consistant à vouloir « capturer » la totalité du contenu du travail par la multiplication des prescriptions et des contrôles. Tout au contraire, dans ce monde complexe de l’interdépendance assumée, chacun doit pouvoir disposer d’une latitude pour construire de manière coopérative les normes auxquelles il sera soumis, à travers un dialogue entre ceux qui prescrivent le travail, ceux qui le gèrent et ceux qui l’exécutent. En fait, chacune de ces catégories doit faire bouger son rôle et son cadre, en acceptant de se nourrir des savoirs et des besoins des autres catégories.

Le « modèle » responsabilisant fait partager à tous les membres la vision de ce qui est bon pour l’entité, puis il déplace progressivement les frontières des responsabilités et des compétences, pose des principes généraux de comportement et d’action, et laisse les employés trouver par eux-mêmes le chemin et la manière qui vont leur permettre de contribuer efficacement aux objectifs définis par les niveaux hiérarchiques supérieurs. On cherche alors des managers servant leaders6 qui auront la capacité d’orienter et de faire progresser leurs équipiers, de partager des défis et de développer l’amélioration continue, de faire confiance (lâcher prise) et d’encourager et de reconnaître les initiatives et l’engagement.

L’OR est donc une organisation dans laquelle faire gagner l’entité n’est plus uniquement le souci de certains, mais devient celui de tous. C’est toute l’équipe qui se sent maintenant responsable de la performance du collectif, et qui va commencer à voir comment sa propre performance contribue aux résultats plus globaux de l’entité… Prenons l’exemple d’une équipe dans l’industrie qui fait face à un retard de production qu’elle doit rattraper. Dans une organisation traditionnelle, c’est au responsable de l’équipe de décider la mise en œuvre des moyens pour rattraper le retard (demande d’heures supplémentaires aux équipiers ou sollicitation d’une ressource externe), et aux services support d’organiser ces moyens. Dans une organisation responsabilisée, c’est le collectif de travail qui décide des moyens de rattraper son retard et qui mobilise ses ressources pour le faire. Mais pour cela, encore faut-il, d’une part, que les individus comme les équipes aient compris les enjeux dudit retard de production et aient envie de s’engager à le rattraper et, d’autre part, qu’ils aient accès à des ressources externes si elles s’avèrent nécessaires.

La démarche de responsabilisation parie sur l’intelligence des acteurs, en mobilisant l’ensemble de leurs capacités, ce qui permet d’insuffler aux méthodes de travail un dynamisme dont elles manquent trop souvent. Les processus s’accélèrent, l’organisation devient plus agile et les personnes s’investissent davantage pour résoudre les problèmes qui correspondent à leur niveau d’expertise.

Les gains attendus pour l’entreprise portent en général sur l’amélioration de la santé et du bien-être au travail, du time-to-market, de la qualité des produits et des services, de la flexibilité des opérations et de la réactivité. S’y ajoute aussi une dimension d’attractivité, car disposer d’une certaine liberté d’action répond à une attente des employés, notamment des plus jeunes. En élargissant et en enrichissant les tâches, en créant un fort esprit d’équipe et un vrai sentiment d’appartenance, en utilisant pleinement les compétences de tous, l’OR permet aux personnes de trouver davantage de sens à ce qu’elles font quotidiennement. Le fonctionnement en OR est donc un des leviers qui permet de donner aux employés l’envie de venir et de rester dans l’entreprise.

• 5. Traduction de command and control. Notons que contrairement à la traduction courante qui fait de to control l’équivalent de « contrôler » en français, to control signifie en réalité « maîtriser » (avoir la maîtrise d’une situation, de ses émotions, etc.), c’est-à-dire « avoir une situation sous contrôle » plutôt qu’avoir un comportement de manager « contrôlant ». Dans son sens originel, le mode command and control reste tout à fait d’actualité, car garder la maîtrise des situations est à l’évidence la mission centrale des managers.
• 6. On doit cette expression à Robert K. Greenleaf (1904-1990), fondateur du Greenleaf Center for Servant Leadership (initialement appelé Center for Applied Ethics).

Les trois « pourquoi » d’une transformation responsabilisante

Si, comme nous l’avons évoqué en introduction, les transformations responsabilisantes sont complexes à mener, prennent du temps et ne produisent pas forcément les résultats escomptés, qu’est-ce qui peut bien pousser les organisations à tenter encore et toujours d’y revenir ? C’est qu’il existe évidemment une foule de bonnes raisons qui se conjuguent pour inciter les entreprises à entreprendre cette démarche. Nous les avons rassemblées selon trois « pourquoi » qui sont aussi autant de « pour quoi ».

Le « pourquoi » de l’entreprise

Pendant longtemps, le but de l’entreprise a été peu questionné car il était considéré comme évident. Le développement de l’entreprise et la création de valeur pour ses actionnaires représentaient les finalités principales, voire uniques, de son action. La richesse ainsi créée était supposée « ruisseler » sur la société dans son ensemble (salariés, territoires, sous-traitants, État) via les salaires, la fiscalité, les achats, etc. – ce qui pouvait justifier, même au regard des autres parties prenantes, que son existence et son rôle soient décrits en des termes aussi étroits.

Mais la situation s’est progressivement compliquée. La conception friedmanienne7 de l’entreprise (en particulier de la grande entreprise multinationale) a été de plus en plus mise en cause, notamment à partir de la crise financière de 2008, en raison, entre autres, de la montée en puissance des préoccupations climatiques. Les conséquences de la focalisation de l’entreprise sur la seule création de valeur pour les actionnaires apparaissent désormais comme trop lourdes à supporter sur un plan macroéconomique, social et environnemental. L’entreprise va devoir reconstruire l’acceptabilité sociétale de son action et poser à nouveau les bases de sa légitimité, dans l’intérêt même de ses actionnaires. Quelques dirigeants commencent alors à tenir compte de ces évolutions et à entériner l’idée que les actionnaires ne sont pas les seuls détenteurs de l’entreprise, ils sont seulement les propriétaires des actions (Baudoin et al., 2012). Il paraît de plus en plus nécessaire de penser ce corps organique qu’est l’entreprise en articulant de manière plus pertinente et juste les pouvoirs et les responsabilités qui lui sont associés. La théorie des parties prenantes (Freeman, 1984) (salariés, clients, fournisseurs, territoires, environnement, pouvoirs publics, etc.) ainsi que la vocation de création-innovation de l’entreprise pour résoudre les problèmes du monde (entreprise contributive) vont fournir un cadre intellectuel à cette refondation (Segrestin et Hatchuel, 2012). S’ensuivra en France un intense débat intellectuel et politique qui débouchera en 2019 sur l’adoption de certaines dispositions de la loi PACTE8.

Cette dernière prévoit une progressivité dans la responsabilité sociétale des entreprises. Elles ont désormais l’obligation de prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de leurs activités (clause « de considération »). Elles peuvent en outre se doter d’une « raison d’être » dans leurs statuts. Elles peuvent enfin s’engager dans une démarche de « société à mission », en se donnant des finalités sociales ou environnementales précises, dont la réalisation sera suivie par un comité de mission et sera auditée par un organisme tiers indépendant.

La raison d’être de l’entreprise fait référence à sa mission fondamentale ou à la vision qu’elle a de son rôle dans la société. L’idée est qu’une assise solide permettra d’inscrire l’action de l’entreprise dans une vision de long terme partagée par toutes les parties prenantes, capable de guider ses choix stratégiques au-delà des aléas de gouvernance et des exigences financières des actionnaires. En allant au-delà de la simple réalisation de profits (sans y renoncer), ce nouveau cap assigne généralement à l’entreprise la poursuite d’une pluralité d’objectifs (création de richesses, progrès social, préservation de l’environnement), souvent résumés par l’expression « People, Planet, Profit ». Lors de son audition par la commission sénatoriale sur la transformation des entreprises (25 octobre 2018), Jean-Dominique Senard, alors président du groupe Michelin, précisait ainsi : « Cette raison d’être est un peu comme un fil directeur [qui] relie le passé de l’entreprise à son avenir, mais elle dit également à chacun la raison pour laquelle il se lève le matin pour aller travailler dans l’entreprise. […] C’est un sujet extrêmement porteur, fédérateur, créateur d’engagement et finalement de compétitivité. Il n’y a pas de compétitivité sans engagement. »

La raison d’être de l’entreprise a connu, depuis 2019, un certain succès d’adoption, notamment à travers des exercices de consultation massive auprès des parties prenantes. Mais quel est l’impact de cette raison d’être sur les réalités du travail au sein des équipes ? Selon le Baromètre 2023 de l’Institut de l’Entreprise sur la relation des Français à l’entreprise9, seuls 12 % des sondés savent en définir le concept, et 63 % d’entre eux considèrent que les entreprises qui expriment leur raison d’être le font par opportunisme, contre 36 % qui voient cette démarche comme étant sincère. Pour que la raison d’être ne reste pas une déclaration incantatoire déconnectée des pratiques, les entreprises et leurs dirigeants vont devoir mettre en musique des objectifs pluriels, qui sont loin d’être spontanément alignés, et les équilibrer. Bienvenus dans un monde complexe ! Des débats et des arbitrages seront nécessaires à chaque niveau de l’entreprise pour s’approprier cette raison d’être et la décliner en objectifs opérationnels. L’organisation responsabilisante (OR) apparaît, dès lors, comme une voie pour donner de la substance à la raison d’être et l’inscrire en profondeur dans la réalité des pratiques de travail. Comme le souligne Valérie Duburcq (Orange), « recourir à la co-construction pour définir la vision ou le rêve, c’est bien, mais si cela ne va pas de pair avec le développement de l’autonomie et de la responsabilité dans les actions du quotidien, cela risque de ne convaincre personne ».

Les « pourquoi » du dirigeant ou de l’équipe dirigeante

La décision d’engager une transformation responsabilisante sera généralement le fait d’un dirigeant d’entreprise ou d’une équipe dirigeante.

Conviction intime du dirigeant

Elle peut répondre à une conviction intime du dirigeant fondée sur son histoire personnelle, sa sensibilité ou ses principes moraux.

Le repreneur de l’entreprise Fayolle, spécialisée en chaudronnerie et tôlerie, dit ainsi : « Je crois énormément aux vertus du développement de l’autonomie et de la responsabilité dans les équipes, pour être capable de m’adapter au temps long et à tout ce que je veux vivre dans ma boîte. » Certains dirigeants n’aiment pas particulièrement contrôler et rêvent d’une organisation où ils auraient le moins possible à intervenir dans le fonctionnement quotidien : « Je n’aime pas contrôler les autres, dit Frédéric Lippi, et par conséquent, j’essaie de faire en sorte qu’ils se contrôlent eux-mêmes » (Pellerin et Cahier, 2019).

Certains réagissent aussi à des expériences professionnelles passées, comme Laurent Bizien, directeur général de Martin Technologies : « J’ai vécu la différence entre ce que c’était que de bénéficier de la confiance de mes dirigeants ou de ne pas l’avoir. Si je vis une période où on ne me fait pas confiance et où je dois tout faire valider, c’est une véritable descente aux enfers pour moi. Je trouvais profondément injuste que l’ensemble des collaborateurs ne bénéficie pas de la confiance, qui donne l’énergie et l’envie de faire les choses. »

Ces trois exemples sont issus d’entreprises assez petites et à gouvernance familiale, où le dirigeant dispose d’une large autonomie d’action, mais le même type de conviction peut s’exprimer dans de très grandes structures. Citons notamment Jean-Dominique Senard, alors président du groupe Michelin (120 000 salariés) : « On n’avancera pas dans les années qui viennent si nous ne faisons pas attention au développement des personnes, à leur devenir, leur bien-être social autant qu’à l’innovation, à la compétitivité, dans un monde qui devient de plus en plus difficile. […] Si nous ne faisons pas attention aux deux en même temps, nous allons dans un mur et à relativement brève échéance. La prise en compte des questions humaines est pour moi – et je ne suis pas le seul à le penser – au cœur de l’avenir de nos entreprises.10 » Cette approche ambidextre (attention au client et au développement des personnes) est parfois appelée symétrie des attentions©11 (Meyronin, Ditandy, 2007) ou encore éthique du care12 (Zielinski, 2010).

Considérations de croissance, de résilience, de pérennité, d’agilité

La conviction intime des dirigeants est cependant rarement déconnectée de considérations stratégiques pour l’entreprise. Considérations de survie parfois, de performance le plus souvent.

« Le pourquoi, c’est la survie, la pérennité de l’entreprise, garantir des emplois pour une centaine de personnes pour plusieurs décennies », précise Laurent Bizien (Martin Technologies). Et pour Florent Menegaux, président de Michelin depuis 2019 : « Dans un monde qui se transforme à une vitesse incroyable, l’entreprise doit s’adapter, évoluer et agir. Et pour cela, il faut d’abord que chacun comprenne pourquoi et pour quoi on est ensemble. Si votre corps social, votre communauté humaine, n’adhère pas et ne se mobilise pas, vous n’arriverez à rien » (Chaire FIT2, 2021).

Le dirigeant aura, par exemple, pu constater les limites d’un management vertical en matière d’adaptabilité, de souplesse, de rapidité, de capacité d’initiative et d’engagement des salariés. Il souhaite donner davantage d’agilité à l’organisation en déconcentrant les capacités de décision au plus près du niveau où elles peuvent être prises. Ainsi, témoigne un dirigeant, « on recrute des gens créatifs et, quelques années après, ils ne le sont plus. On demande aux entités d’être agiles, mais on demande aux personnes de passer la moitié de leur temps à obtenir des décisions et des validations ». Chez Renault Group (environ 105 000 salariés en 2022), par exemple, la responsabilisation des équipes a été évoquée dès 2018 en lien avec un ambitieux plan de transformation « agile » du groupe, pour répondre à des enjeux assez génériques : mieux aligner les objectifs, réduire le time-to-market, accroître l’engagement des collaborateurs et mieux répondre aux attentes du marché. Ce projet de transformation a été mis en œuvre depuis quatre ans avec un certain succès sur les plateaux de développement produit, mais, par suite de l’arrivée de nouvelles équipes dirigeantes, il a pris d’autres formes dans le reste du groupe13.

Verticalement, la transformation vise souvent à réduire le nombre de strates hiérarchiques pour gagner du temps et de la pertinence dans les prises de décision (et parfois pour réduire la masse salariale). Horizontalement, elle a pour but de réussir à « désiloter » pour fluidifier les processus aux interfaces et améliorer les collaborations interservices. Les silos sont en effet de grands « protecteurs » de l’autonomie organisationnelle, ce qui explique leur prégnance au sein des organisations. Ils s’opposent toutefois à l’agilité d’ensemble, qui passe par une meilleure coopération entre les entités. L’OR est supposée agir sur les silos, mais les effets réels de la responsabilisation sur les coopérations transverses ont été jusqu’ici peu analysés. Dans la pratique, on observe souvent que des équipes même responsabilisées n’ont pas toujours la capacité de peser sur les coopérations transversales, qui restent dans l’immense majorité des cas l’apanage des managers et continuent de passer par la voie hiérarchique.

Enfin, selon Valérie Duburcq (Orange), l’amélioration de la performance n’est pas le premier objectif de ce type de transformation. Cette dernière vise avant tout à permettre aux entreprises de s’adapter plus rapidement à un environnement durablement incertain (succession de crises de diverses natures). Pendant la pandémie du Covid-19, l’efficacité des opérations sur certains sites industriels où tout l’encadrement était confiné et les opérateurs se rendaient physiquement à leur poste a pu être maintenue grâce à ce travail préalable de responsabilisation. Pour Frédéric d’Arrentières (Renault Group), « la transformation permet de franchir un cap que l’on ne pourrait pas atteindre en misant seulement sur le progrès continu. L’enjeu pour l’entreprise est de franchir des seuils de performance, en introduisant une rupture dans l’efficience collective sur le long terme et en activant les leviers de motivation associés. »

Selon les types d’entreprises, de dirigeants, de menaces pesant sur l’activité, la responsabilisation des personnes pourra être vue comme un but en soi ou seulement comme un levier, modulant ainsi l’ambition poursuivie.

Attractivité, difficultés de recrutement et de fidélisation

Ces transformations répondent aussi au constat que le niveau d’information et de formation des salariés a considérablement augmenté au fil du temps. Avec 80 % d’une génération dotée du baccalauréat en 2021 contre 29 % en 1985, il devient quasiment impossible de manager uniquement par le commandement et le contrôle. Comme l’indique encore Florent Menegaux (Michelin) : « Si vous vous adressez aux jeunes générations sur un mode pyramidal, elles vous regardent comme un OVNI. Les jeunes vérifient tout ce que vous leur dites sur leur téléphone et ils vous interpellent en permanence avec ces arguments. Ils ne veulent pas des instructions, ils veulent comprendre le pourquoi des choses et participer à les construire. Il y a un changement très profond des mentalités. Chez Michelin, nous avons plus de 50 % de nos effectifs qui sont des millenials14 et, donc, nous sommes confrontés à cette situation en permanence » (Chaire FIT2, 2021).

Une plus forte latitude d’action et de décision donnée aux salariés peut être considérée comme un facteur d’attractivité pour l’entreprise, permettant de lutter contre les difficultés de recrutement ou de fidélisation (turn-over, absentéisme), notamment dans des secteurs où les conditions de travail sont déjà jugées difficiles ou fortement prescrites, tels que les ateliers de production, le BTP, l’hôtellerie-restauration, la santé, etc. (Canivenc, 2024). Dans le secteur industriel, par exemple, les difficultés de recrutement demeurent vives : en avril 2023, 65 % des chefs d’entreprise déclaraient en rencontrer, une proportion légèrement plus élevée qu’en janvier 2023 et proche du niveau le plus élevé jamais atteint, en juillet 2022 (67 %) (Insee, 2023).

Enfin, les enquêtes annuelles auprès des salariés, lorsqu’elles révèlent un niveau de désengagement en hausse, peuvent aussi être un facteur amenant un dirigeant à s’intéresser au sujet de la responsabilisation.

Santé au travail et performance

Il existe une convergence entre l’analyse psychosociologique du travail et la quête de performance des organisations. La santé des travailleurs et la performance se rejoignent pour deux raisons.

Tout d’abord, préserver la santé des collaborateurs est une ressource pour la performance durable des organisations. Si l’on n’en tient pas compte, les problèmes de santé reviennent en boomerang dans l’entreprise sous la forme de turn-over, d’absentéisme, de désengagement et de démobilisation, affectant la performance. Quand ces indicateurs se dégradent, la perspective d’une organisation responsabilisante suscite soudain un nouvel intérêt.

Mais inversement – et cette seconde idée est sans doute moins intuitive – la performance du travail est aussi une ressource pour la santé. Selon le psychologue du travail Yves Clot, la majorité des individus aspire à faire du bon travail, ce qui représente un facteur de fierté et d’engagement : « L’homme possède le goût du travail efficace et déteste les efforts inutiles » (Clot, 2019). Pourtant, dans une majorité d’organisations, le « bon travail » est en réalité « empêché » par toutes sortes d’objectifs irréalisables, de règles absurdes, d’inefficiences et de gaspillages. Comme en témoigne un salarié : « J’ai bien envie d’atteindre les objectifs, mais j’aimerais surtout être un peu moins “emmerdé” quand je fais mon boulot. » Les premiers à en être conscients sont les travailleurs en prise avec le travail réel, mais personne ne se préoccupe de leur demander leur avis. Dans le meilleur des cas, c’est seulement la passivité qui gagne ; dans le pire, le sentiment d’inutilité et d’efforts gaspillés se retourne contre la santé mentale du travailleur. L’un des premiers moteurs de la santé au travail consiste à réussir à bien faire dans de bonnes conditions d’efficacité et de satisfaction le travail qui est demandé, « un travail dans lequel je puisse me contempler », nous dit Mathieu Detchessahar15, citant la philosophe Simone Weil.

Le double souci d’efficacité du travail et de santé au travail appelle ainsi à appliquer autant que possible le principe de subsidiarité, en transformant les instances de niveau supérieur en instances supplétives. « Sans se sentir, au moins de temps en temps, peser dans les situations, celles et ceux qui travaillent sont exposés à un sentiment d’inutilité associée à cette irresponsabilité subie », souligne encore Clot (2019).

Le « pourquoi » des salariés

La crise sanitaire du Covid-19 a joué un rôle d’accélérateur de tendances pour ce qui concerne les attentes des salariés. Les confinements stricts qui ont conduit à une certaine démocratisation du télétravail ont interrogé le modèle de management qui reposait largement sur le contrôle et la présence physique. Avec le télétravail, il est devenu plus difficile non seulement de surveiller la façon dont les salariés s’organisent et occupent leur temps, mais aussi de coordonner les tâches et de faire valider les décisions. Ces circonstances ont fait bouger les esprits à la fois chez les salariés et chez certains managers, qui ont dû, dans l’urgence, accepter de faire confiance. Cette demande de confiance était exprimée à bas bruit depuis longtemps sans grands effets, suscitant une relative résignation (Canivenc, 2024). Les directions des ressources humaines avaient conscience de cette attente qui se traduisait par un désengagement croissant, mais la jugeaient suffisamment modérée pour ne pas avoir à changer de modèle.

Désormais, il ne suffit plus à une entreprise d’afficher une raison d’être. C’est sa manière d’agir envers les salariés qui suscitera leur envie de venir, de produire et de rester (Serre, 2021). C’est pour des raisons plus globales que l’obtention d’un revenu ou l’exercice d’un métier que les salariés décideront de rejoindre une organisation et surtout d’y rester. Dans des univers comme l’hôpital ou l’éducation, la raison d’être de leur travail est évidente aux yeux de ceux qui s’y engagent mais, pour autant, les conditions de travail dégradées dans ces secteurs ont conduit à une crise aiguë des vocations et à une cascade de démissions.

Le sens du travail a souvent été évoqué comme une nouvelle attente importante des salariés, particulièrement des jeunes. Mais ce sens n’est pas seulement lié à l’impact qu’une organisation exerce sur le monde et la société. Il repose certes sur l’utilité sociale perçue du travail, mais tout autant sur les moyens de bien travailler (conditions de travail, ressources, qualité de la relation avec la hiérarchie, ambiance de travail, reconnaissance) et sur la possibilité de développer ses compétences (Coutrot et Perez, 2022). Selon une enquête récente conduite par OpinionWay pour le cabinet de conseil Kéa (2023), les moins de 45 ans citent parmi les trois premiers critères de réussite professionnelle sur onze, dans l’ordre : le salaire, l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle et la liberté d’action et de décision. C’est désormais la question de la qualité du travail lui-même qui est posée aux organisations. À certaines conditions, l’organisation responsabilisante peut répondre à cette attente.

Enfin, il existe une catégorie de salariés particulière, les managers, notamment les managers de proximité. L’organisation responsabilisante a souvent été vue comme un facteur de déstabilisation des managers, qui ne savent plus s’ils doivent « commander » pour faire respecter les règles et les objectifs ou s’ils doivent être bienveillants et venir en appui du développement des personnes, ou encore faire les deux en même temps au risque de devenir schizophrènes (Nivet, 2019). En réalité, l’organisation responsabilisante peut représenter une bouffée d’oxygène pour les managers. Ils disposent ainsi, dans les équipes, de relais leur permettant de ressentir moins de stress dans la marche des affaires courantes, et peuvent s’appuyer sur des équipes support qui soient réellement facilitantes, plutôt que d’être en permanence sollicités par elles ou de se sentir redevables pour la moindre de leur intervention. Ils peuvent aussi puiser énormément d’énergie et de sens dans la transformation de leur rôle, à travers les relations qu’ils nouent avec les membres de leur équipe et par le fait d’inspirer des personnes et de les voir s’épanouir. Tout dépendra bien entendu de l’accompagnement qu’ils recevront pour parvenir à ce changement de posture, et de la valorisation qui leur sera accordée tout au long de la transformation.

Prendre le chemin de l’organisation responsabilisante répond, par conséquent, à une série de « pourquoi ». Il sera très important de clarifier dans chaque entreprise les attentes qui président à la démarche, afin de valider leur cohérence, et d’aligner ces différents « pourquoi ». Cette clarification permettra aussi de cerner ce qu’on attend de la transformation. Cela peut influencer l’ambition de la démarche, le chemin qui sera suivi, ainsi que les échéances qu’on se donne et les critères à partir desquels elle sera évaluée. François Levert, ancien responsable Manufacturing Way & Empowerment pour les sites industriels de Michelin, fait d’ailleurs remarquer que, dans les expériences de transformation qui échouent, la réflexion sur les objectifs poursuivis a souvent été bâclée et que l’on a donné plus d’importance à la méthode qu’à la définition du but à atteindre. Un élément ressort clairement de l’ensemble des témoignages : il faut que la transformation proposée ait du sens pour chaque catégorie des parties prenantes, dirigeants, actionnaires, managers et salariés.

• 7. Fondateur de l’École de Chicago, Milton Friedman (1912-2006) est souvent considéré comme le père de la « valeur actionnariale de l’entreprise ».
• 8. Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises.
• 9. Baromètre 2023 de l’Institut de l’Entreprise sur la relation des Français à l’entreprise (3e vague), réalisé avec le cabinet d’études et de conseil ELABE et en partenariat avec Malakoff Humanis et Veolia, auprès d’un échantillon de 1 320 Français dont 769 salariés. L’enquête a été complétée par un volet qualitatif donnant la parole à 11 dirigeants de grandes entreprises issus de secteurs et de modèles économiques diversifiés.
• 10. Audition de Jean-Dominique Senard à la Commission sénatoriale sur la transformation des entreprises. 25 octobre 2018.
• 11. Théorie décrite initialement dans l’ouvrage de Benoît Meyronin et Charles Ditandy (2007). Aujourd’hui, marque déposée par l’Académie du Service.
• 12. Prendre soin.
• 13. Témoignage de Frédéric d’Arrentières, d’Olivier Pareja et de Sylvain Gelfi (Renault Group), 25 avril 2023.
• 14. Terme désignant des personnes nées entre le début des années 1980 et la fin des années 1990. On parle aussi de génération Y.
• 15. Conférence de Mathieu Detchessahar à la Carsat (Caisse d’assurance retraite et de la santé au travail) Auvergne, 2016, en replay sur YouTube.

La boussole de la responsabilisation : cinq dimensions qui font système

Nous appelons « boussole de la responsabilisation » une grille d’analyse du système que représente une organisation responsabilisante (OR). Elle a été initialement inspirée par un texte de Pierre-Yves Gomez16 publié sur son site, portant sur la mise en place de la subsidiarité dans les organisations (Gomez, 2023).

Le but de la boussole est de faire réfléchir l’équipe dirigeante et, par la suite, toute l’organisation, sur chacune des cinq dimensions qui la constituent avant et pendant la transformation.

Les cinq points cardinaux de la boussole de la responsabilisation

Les cinq « points cardinaux » de cette boussole forment un « système17 », et décrivent ce qui est « juste nécessaire » au développement d’une OR (voir figure 3.1). Chacun constitue un repère pour une « intelligence » de la transformation à opérer, dont nous avons dit en introduction qu’elle nécessite beaucoup de réflexion en amont.

Figure 3.1 – La boussole de la responsabilisation : les cinq dimensions d’une organisation responsabilisante

Le premier point, la responsabilité, est le principe selon lequel chacun doit rendre des comptes au prorata de son pouvoir d’agir. L’objectif de la responsabilisation est d’élargir et d’enrichir progressivement le niveau de redevabilité de chacun (et donc du pouvoir d’agir de chacun).

Le deuxième, la subsidiarité, est le principe selon lequel les échelons supérieurs s’interdisent de s’approprier les attributions dont les échelons inférieurs sont capables de s’acquitter à leur seule initiative et par leurs propres moyens. Il tient son nom du latin subsidium (réserve, soutien), marquant par là que le rôle des échelons supérieurs est d’apporter leur aide et leur soutien si le besoin en est exprimé par un échelon subordonné, jamais de se substituer à lui.

Le troisième, la solidarité, se traduit par l’assistance et la coopération qui se développent entre les personnes d’un groupe ou d’une communauté, du fait du lien qui les unit. Dans les organisations, elle s’exerce prioritairement à l’intérieur de la communauté de travail.

Le quatrième, la collégialité, renvoie à la pratique de la délibération en groupe, dans un esprit d’intelligence collective et d’enrichissement des décisions à prendre. Elle peut également renvoyer au principe de construction collective des solutions. La collégialité implique le développement de compétences spécifiques (capacité à s’exprimer, communication non violente, gestion des conflits, etc.) et l’installation d’instances organisées pour délibérer.

Enfin, le cinquième, l’activité, se concentre sur la différence entre le travail prescrit et le travail réel, et sur les solutions que les personnes mettent en œuvre pour résoudre cette discontinuité. L’analyse de l’activité a pour but de favoriser la contribution des travailleurs à la conception des règles qui leur permettront de faire du « bon travail », source de leur santé physique et mentale.

Chacun de ces principes devra être « déplié » pour en comprendre la portée et les interactions. Ce cadre de pensée peut apparaître comme théorique, mais son appropriation est en réalité indispensable pour construire des modes d’action concrets. « Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie18. »

La nature systémique de cette boussole sera bien illustrée dans l’exposé qui suit par le fait qu’il est très difficile d’expliquer l’une de ses dimensions sans faire immédiatement référence aux autres.

Responsabilité

La notion de responsabilité est première et fondamentale. Une personne devient responsable lorsqu’il est possible de lui imputer les effets de ses actes, que ces effets soient positifs ou négatifs, au prorata de son pouvoir d’agir. Autrement dit, on ne peut être tenu pour responsable que de ce dont on est la cause.

Responsabilité et pouvoir d’agir

Responsabilité et pouvoir d’agir (souvent appelé « autonomie ») sont donc les deux faces d’une même médaille. La responsabilité implique de l’autonomie, c’est-à-dire de disposer d’un pouvoir d’action. Disposer d’un pouvoir d’action signifie, d’une part, de disposer du droit d’agir et, d’autre part, d’avoir la compétence pour agir.

L’exemple de la conduite automobile (voir encadré) éclaire le fait qu’une organisation responsabilisante s’assure du bon équilibre entre la reddition des comptes (accountability) et le pouvoir d’agir (empowerment). Si je peux faire ce que je veux comme je veux, sans jamais risquer de me voir imputer les conséquences de mes actes, je suis ce qu’on appelle un « irresponsable ». À l’inverse, si je ne suis qu’un « instrument passif » dans l’exécution, appliquant à la lettre des instructions et des consignes qui me sont données, je ne peux être réellement considéré ni comme la cause de ce qui arrive de bon, ni comme la cause de ce qui arrive de fâcheux. Je ne peux donc pas être considéré comme responsable.

Développer la responsabilité implique que deux processus puissent se déployer : un premier ouvrant des droits pour agir et un second permettant de développer des compétences pour agir. La responsabilisation consistera à étendre progressivement le domaine de redevabilité (et le pouvoir d’agir qui y est associé) attribué à chacun en fonction de sa montée en compétences.

La complémentarité entre reddition des comptes et pouvoir d’agir n’est pas une aspiration « naturelle » chez les travailleurs. Si nous sommes nombreux à vouloir renforcer notre pouvoir d’agir, il en va différemment dès lors que nous devenons redevables de nos décisions et actions. Certaines personnes ont envie de prendre des responsabilités, d’autres beaucoup moins. Ainsi, rapporte Pierre-Marie Gaillot, du Cetim, les témoignages recueillis lors d’une mission de transformation responsabilisante dans une PME attestent du passage difficile entre autonomie et responsabilité : « Les opérateurs ne voulaient pas prendre de décision. En revanche, ils voulaient que le patron prenne la décision qu’ils proposaient. »

En réalité, la question pour une direction n’est pas tant de savoir si les salariés ont initialement « envie » ou « pas envie » de prendre des responsabilités que de créer un contexte et des conditions de sécurité psychologique (Edmondson, 2018 ; Laborde, 2023) conduisant les personnes à prendre de plus en plus de décisions, puis à les assumer. Autrement dit, il s’agit de construire par la pratique un nouveau cadre de travail. La responsabilisation se fait généralement sur la base du volontariat, avec l’espoir que l’expérience des premiers volontaires permettra d’entraîner les autres. Tant qu’ils ne se transforment pas en saboteurs, les réfractaires doivent être respectés, car ils éclairent sur les risques portés par la transformation. Quelques dirigeants ont témoigné que les réfractaires du début deviennent souvent les meilleurs soutiens de l’OR quand ils commencent à en voir les effets. Enfin, le système de reconnaissance doit permettre aux personnes hésitantes de franchir le cap parce qu’elles y trouvent un intérêt.

La chaîne de responsabilité

La responsabilité de chacun s’inscrit dans une chaîne de responsabilité, chaque niveau de responsabilité correspondant à l’étendue de son pouvoir d’agir. Toutefois, il importe de souligner que, dans une organisation responsabilisée, avoir demandé et obtenu l’aval de sa hiérarchie dans le cadre de la chaîne de responsabilité ne dédouane pas de sa responsabilité propre. Par exemple, ce n’est pas parce qu’un comité de validation a approuvé une solution technique que la responsabilité de l’ingénieur qui l’a conçue et proposée sera dédouanée si la solution présente des failles ou donne de mauvais résultats. La notion de chaîne de responsabilité est souvent illustrée par l’exemple de la grue de Toul concernant la responsabilité juridique dans le champ des accidents du travail (voir encadré ci-dessous).

Même dans des cas moins dramatiques, la question de la chaîne de responsabilité est souvent ambiguë, et bien des organisations responsabilisantes achoppent sur ce point. Prenons un exemple non imaginaire de ces situations ambiguës.

Dans une usine, un responsable qualité expérimenté a certifié un lot présentant des non-conformités. Le directeur industriel du groupe le découvre et licencie le responsable. En réalité, l’enquête interne montre que ce responsable subit régulièrement des pressions de la part du directeur du site industriel (qui a aussi la charge de l’avancement du responsable qualité) pour livrer les lots dans les temps impartis au reste de la chaîne de production. Le responsable qualité est évidemment comptable de sa décision. Mais est-il cependant le seul responsable de la situation ? Le directeur du site n’aurait-il pas dû être licencié également au nom de la chaîne de responsabilité ? Peut-être même le directeur industriel aurait-il dû s’interroger sur les objectifs de performance assignés aux directeurs de site, pouvant les conduire à adopter des comportements non éthiques19 – en l’occurrence faire pression sur un collaborateur ? Que vous inspire cette histoire si vous l’appliquez à votre organisation ?

Cette histoire nous paraît nourrir l’idée que des groupes de discussion transversaux entre pairs20 peuvent venir soutenir l’éthique « métier » et la responsabilité individuelle, en amont de toute défaillance de responsabilité. Dans un groupe de discussion, les responsables qualité entre eux auraient probablement identifié que ce type de configuration existait ailleurs dans le groupe et ils auraient pu le faire savoir. Ils auraient pu débattre des principes de comportement à adopter dans de telles circonstances ; le soutien indirect du collectif aurait renforcé la posture du responsable qualité au moment d’être confronté à un tel arbitrage. Il appartient donc à une organisation responsabilisante de favoriser la constitution de ces groupes de pairs en cohérence avec la responsabilité qu’elle accorde à ses membres, afin de lutter contre la solitude que génère la responsabilisation (voir plus loin solidarité et collégialité). Le franchissement des lignes éthiques mettant en jeu la responsabilité individuelle ou la chaîne de responsabilité est bien souvent directement lié aux contradictions de l’organisation. L’OR doit viser à réduire ces contradictions.

Dans le tertiaire industriel (ex. l’ingénierie produit), où les organisations sont souvent matricielles et le travail organisé en mode projet, il peut exister une tension entre les responsabilités individuelle et collective au sein d’une équipe projet. Les orientations prises par le collectif pour atteindre l’objectif commun vont pouvoir s’appuyer sur le pouvoir d’agir et la compétence de chaque collaborateur qui le compose, chacun apportant son « mandat » (ingénieur produit, ingénieur process, acheteur, financier…). Mais a contrario le collectif « projet » ne peut s’arroger un pouvoir d’agir qui dépasserait le cadre de délégation de chaque collaborateur qui le compose, sous peine de mettre celui-ci en porte-à-faux vis-à-vis du « mandat » qui lui a été attribué par sa propre hiérarchie. Le pouvoir d’agir du collectif peut ainsi être bridé par la responsabilité individuelle de chacun de ses membres.

Subsidiarité

Le Robert donne de la subsidiarité la dé- finition suivante : principe « selon lequel une autorité centrale ne peut effectuer que les tâches qui ne peuvent pas être réalisées à l’échelon inférieur ». La subsidiarité est le principe qui permet au pouvoir d’agir de s’exercer à chaque niveau.

Délégation et subsidiarité

La notion de délégation est bien connue des entreprises : elle revient pour une autorité (un dirigeant, un manager) à transférer à un collaborateur une partie bien délimitée de ses responsabilités, et notamment de ses capacités d’action et de décision. Elle est, en règle générale, accompagnée d’une limite (ex. le pouvoir de signer des contrats jusqu’à un montant défini) et d’un contrôle a posteriori. Notons qu’en droit la délégation implique la conservation de la responsabilité entre les mains de celui qui délègue.

La subsidiarité part d’une prémisse différente : elle consiste à considérer que, par principe, la responsabilité de l’action appartient au niveau directement capable de s’en saisir, les échelons supérieurs n’intervenant que si le niveau inférieur leur demande de l’aide. Par exemple, un commercial est celui qui a la meilleure connaissance de son client et qui sait ce qu’il faut lui accorder pour le garder.

À l’inverse de la délégation, qui se conçoit du haut vers le bas, la subsidiarité se conçoit du bas vers le haut. Mais – et ce point est capital – « comme les collaborateurs ne peuvent pas détenir toutes les compétences permettant de réaliser un “bon travail”, ils concèdent une partie de leur pouvoir d’agir à une instance ayant une vision plus large des conséquences de leur activité, en la chargeant de proposer des outils ou des méthodes pour compléter et enrichir leur propre travail » (Gomez, 2023). Poursuivons avec notre exemple du commercial : le directeur commercial sait par expérience que les concessions que pourrait faire son vendeur pour fidéliser tel ou tel client entament la marge de l’entreprise ; pour que le commercial acquière une autonomie en la matière, c’est-à-dire un niveau de discernement lui permettant d’agir dans l’intérêt de l’entreprise, le directeur commercial devra lui fournir des outils lui permettant de calculer le niveau de remise possible en fonction du contexte. C’est en enrichissant le pouvoir d’agir du vendeur dans le cadre fixé par l’entreprise que le directeur commercial appliquera bien le principe de subsidiarité. Dans le cas contraire, le vendeur devrait systématiquement demander au directeur commercial l’autorisation d’accorder une remise ; la prise de décision serait ralentie et nous ne serions pas dans une OR.

Dans la pratique, délégation et subsidiarité coexistent dans certaines organisations. Dans le premier cas, le manager décide ce qu’il veut déléguer à son ou ses collaborateurs ; dans le deuxième cas, le manager annonce (ou négocie) ce qui appartient à son domaine réservé, tout le reste revenant à ses collaborateurs s’ils souhaitent s’en saisir.

Que devient le management avec la subsidiarité ?

Le principe de subsidiarité construit ainsi une logique de pyramide inversée dans laquelle la hiérarchie, à chaque niveau, vient en aide aux collaborateurs et aux collaboratrices pour qu’ils réussissent leur travail, mais sans faire ni décider à leur place (posture dite du servant leader). Cette philosophie du management a été joliment résumée par des opérateurs d’un îlot de Michelin à l’usine de Roanne : « Notre manager s’occupe de nous et nous, on s’occupe du reste. »

Le principe de management par non-substitution (corollaire de la subsidiarité) consiste à ne pas faire ni décider à la place de celui qui est responsable, mais à l’épauler dans son action ou sa prise de décision. Ce changement de posture est extraordinairement difficile pour les managers qui ont été formés à prendre des décisions et qui pensent généralement savoir mieux que leurs subordonnés ce qu’il convient de faire. Même quand c’est effectivement le cas, l’apprentissage de la responsabilisation nécessite de ne pas donner la réponse. C’est la posture décrite par Frédéric Lippi lorsqu’un collaborateur lui demande : « Comment dois-je faire ? », il répond : « Toi, tu ferais comment ? » Autrement dit, le manager doit désapprendre à faire ce qu’on lui a toujours appris et demandé de faire, et évacuer le territoire de la décision.

On peut, en travaillant sur le contexte, créer des opportunités pour que les équipiers puissent faire l’apprentissage de décider en autonomie. Dans l’univers de l’usine, par exemple, cela peut consister à trouver un nouvel équilibre dans le temps de présence de l’encadrement et des services support, et dans la posture qu’ils adopteront. Ainsi, chez Michelin, les managers et les services support ne sont présents que huit heures par jour, cinq jours par semaine (c’est-à-dire environ 25 % du temps sur la totalité de la semaine de production 24 h/7 j), de manière que des marges d’autonomie puissent être testées et expérimentées par les équipiers, construisant progressivement leur propre confiance en leurs capacités.

En mesurant le flux des décisions qui remontent au niveau supérieur et en analysant leur nature, le manager peut vérifier si la subsidiarité fonctionne. Si trop de problèmes à trancher remontent au niveau supérieur, par exemple dans le cadre des animations à intervalle court, c’est que le fonctionnement en subsidiarité n’est pas encore parvenu à maturité. Au manager alors de chercher ce qu’il manque à l’équipe de terrain pour résoudre ces problèmes et ce qui explique le volume des remontées. Michelin avait notamment mis au point un petit outil d’autoévaluation appelé « le carnet du leader ». Chaque semaine, le manager devait faire le point, dans ce carnet, sur les décisions qu’il avait prises, en se demandant si c’était bien à lui de les prendre. Si tel n’était pas le cas, il devait se demander pour quelle raison il avait été amené à prendre ces décisions : par exemple parce qu’il n’avait pas eu confiance dans ses équipiers, ou parce que, faute de certaines informations, ceux-ci n’avaient pas été en mesure de les prendre. Ce travail d’autoévaluation devait aider le manager à faire en sorte que, la fois suivante, ses équipiers soient effectivement en mesure de prendre le type de décision en question.

Le management par non-substitution modifie du tout au tout la responsabilité du manager. Il est toujours responsable du résultat de l’équipe, non plus au titre de sa capacité à faire exécuter les ordres mais au titre de sa capacité à créer les conditions et à apporter son appui pour que les équipiers réussissent leur mission en autonomie (à la manière de l’entraîneur d’une équipe sportive). C’est le principe d’aide.

L’exemple de la conduite accompagnée (voir encadré ci-contre) nous permet de comprendre qu’il existe une condition indispensable à la mise en place d’une OR : que les managers osent faire confiance à leurs équipiers et qu’aucune des deux parties prenantes ne se sente mise en danger.

Dans les OR, on entend souvent parler de « droit à l’erreur ». Mais faire des erreurs n’est pas un droit. Il existe en effet des erreurs bénignes aux faibles conséquences et d’autres qui peuvent avoir des effets considérables. Pour mieux comprendre la différence, convoquons ici une image, celle de la ligne de flottaison d’un bateau. De la coque d’un bateau, il y a ce que l’on voit et ce qui est sous l’eau. La séparation entre ces deux zones, c’est la ligne de flottaison. Si quelqu’un fait un trou dans la coque au-dessus de cette ligne, c’est certes ennuyeux, mais le bateau ne coulera pas. En revanche, un trou au-dessous de la ligne de flottaison est inacceptable, car une telle erreur met en péril tout l’équipage, et le navire avec. La responsabilité du manager est de gérer la ligne de flottaison. À mesure que ses équipiers apprendront de nouvelles choses, les mettront en pratique et démontreront qu’elles sont bien acquises, le chef va atteindre un niveau de confiance suffisant pour élargir leur domaine de responsabilité.

Quand certaines circonstances l’exigent, le principe de subsidiarité peut céder la place au principe de suppléance. Face à des circonstances sortant de l’ordinaire (risque majeur ou urgence), le manager (ou une autorité supérieure) va reprendre la main et exercer un pouvoir pour le compte des personnes ou des groupes qui n’en ont pas la capacité. La difficulté réside toujours dans le fait de savoir qui appréciera les circonstances en question. On connaît les risques de ce principe de suppléance au niveau politique (coup d’État ou remise du pouvoir par le « peuple » à un homme « providentiel » qui devient un dictateur). L’autorité se doit ensuite de rendre leur autonomie aux acteurs, quand les circonstances qui justifiaient ce transfert de pouvoir ont cessé d’exister.

Au terme de ce développement, on voit que la subsidiarité n’implique pas une absence de manager, mais suppose une façon de manager qui change considérablement de nature. Si le manager doit faire confiance au salarié et encourager son pouvoir d’agir (le pari de la confiance ou confiance postulée), il faut toutefois qu’il se soit d’abord attaché à développer chez le salarié le niveau de compétences qui viendra soutenir cette confiance (confiance construite21). Les compétences représentent le filet de sécurité indispensable autant pour le salarié lui-même que pour le manager et pour l’organisation. Comme le dit avec humour Thierry Weil, il ne s’agit pas « de demander à quelqu’un de peindre un Picasso, sans couleurs, ni toile, ni la moindre connaissance en art pictural » (Weil et Dubey, 2020). La responsabilisation est donc un processus qui nécessite d’être accompagné de manière soutenue, tant du côté des managers (pour le changement de posture) que du côté des employés (pour l’acquisition de compétences).

Considéré par tous les experts comme l’un des points les plus délicats des transformations responsabilisantes, le repositionnement des managers est en fait souvent gêné ou empêché par les strates supérieures de l’organisation qui continuent à leur demander des comptes, alors même que ceux-ci ont accepté de mettre en œuvre le principe de subsidiarité : « Comment ça, tu ne sais pas ce qui a été décidé sur tel sujet ? Tu ne suis pas tes affaires ou quoi ? ». La réponse du manager du type « Non, il faut maintenant que tu demandes à X » n’est pas toujours bien acceptée par les strates supérieures. La question de l’exemplarité au plus haut niveau et de la cohérence des messages tout au long de la chaîne hiérarchique est donc primordiale.

Quand les managers ont pu bénéficier d’un véritable soutien et que l’intégration des principes de la responsabilisation est réussie, la conception qu’ils ont de leur rôle peut devenir extrêmement valorisante. En témoigne ce manager d’un atelier de 250 personnes ; quand on lui demande quel est son métier, il répond : « Rendre 250 personnes heureuses à leur travail. » On note cependant une dérive possible sur ce point : des servant leaders convaincus peuvent finir par s’occuper davantage du développement de leur équipe que de la performance des opérations. La juste combinaison de bienveillance et d’exigence du manager représente, par conséquent, un sentier particulièrement étroit. D’où une idée à explorer, qui a déjà été mise en œuvre dans certaines entreprises, consistant à dissocier le rôle de servant leader et celui de manager opérationnel en les confiant à deux personnes différentes.

Solidarité

La solidarité au sein du collectif de travail est l’un des effets majeurs qui résulte d’une transformation responsabilisante, quand elle réussit. Par solidarité, nous entendons ici que chacun se sente responsable du résultat collectif et veuille y apporter son concours (responsabilité solidaire). Nous nous référons aussi à l’entraide et à la coopération qui résultent de cette responsabilité collective.

Dans l’archétype d’une hiérarchie classique, chacun est comptable de ce qu’il a à réaliser à son poste, le reste étant l’affaire de ses collègues et de son manager. Chacun accomplit donc son travail sans prendre en compte l’effet que celui-ci produit sur ses collègues ni, plus généralement, sur la chaîne de production de l’entreprise. Autrement dit, la personne est responsabilisée sur la réalisation de sa tâche et non sur l’ensemble d’un processus, sur lequel elle ne dispose pas toujours d’une visibilité suffisante. C’est un des résultats non seulement de la parcellisation du travail mais aussi des systèmes d’incitation fondés uniquement sur des résultats individuels.

Dans une organisation responsabilisée en revanche, tous les équipiers vont se sentir comptables des résultats du groupe – à la manière de ce qui se passe dans un sport collectif. Ils seront donc incités à s’entraider et à coopérer pour atteindre les objectifs. Un opérateur en difficulté sur le critère « qualité » (savoir détecter des non-conformités) verra ses collègues lui venir en aide pour mieux maîtriser le mode opératoire et comprendre l’origine de son problème, dans la mesure où la qualité est un des objectifs de l’équipe. Cela n’enlève rien à la responsabilité personnelle de chacun (assumer les conséquences de ses actes), mais ajoute de l’entraide et de la coopération, en raison d’un sentiment collectif partagé dans la réussite comme dans l’échec.

Un tel résultat s’obtient si chaque membre d’une équipe et chaque équipe comprend le rôle qu’il ou elle joue dans le jeu collectif et comment sa contribution concourt aux résultats de l’équipe, du collectif élargi, voire de l’entreprise dans son ensemble. La compréhension par tout un chacun des objectifs globaux de l’entité est donc très importante. Mais ce qui change radicalement dans l’organisation responsabilisante, c’est le fait de donner à chaque équipe des marges de manœuvre pour définir comment elle peut, à son niveau, contribuer à la réalisation des objectifs de l’entité. Par exemple, au lieu de dire aux opérationnels : « Il faut faire progresser tel critère, voici donc ce que vous allez faire… », on leur demande : « On a un problème de time-to-market, sur quoi pourriez-vous travailler, à votre niveau, pour améliorer ce point ? » La codétermination des objectifs intermédiaires qui seront portés par l’équipe (et plus seulement par le manager) crée ensuite une responsabilité solidaire autour de l’obtention des résultats que l’équipe a elle-même définis. Le système de rémunération devra bien entendu évoluer pour accompagner la dimension collective de l’effort (prime collective notamment), ce qui renforcera la solidarité.

Arriver à cette situation « idéale » n’a rien de spontané et ne se construit pas en un jour. Le processus suppose de passer d’un simple collectif de travail à une communauté de travail (voir encadré ci-dessous).

Une communauté de travail résulte d’une construction. Dix individus qui travaillent dans un même service, en ayant vaguement conscience d’un objectif commun, ne forment pas une communauté de travail. Pour n’en donner qu’un exemple, pensons à dix enseignants universitaires (une profession qui se caractérise par un haut niveau d’indépendance individuelle) rassemblés dans un même département d’enseignement et de recherche : font-ils « communauté » ? L’existence d’une communauté de travail implique l’émergence d’un « nous » : des relations interpersonnelles fondées sur la confiance, une intensité de la collaboration entre les membres, le partage de valeurs et d’objectifs communs. Autrement dit, la communauté de travail va se construire socialement via des routines, des événements, des épreuves traversées ensemble, qui déboucheront sur un sentiment d’appartenance, de confiance et de soutien entre les membres. L’accent mis sur la communauté de travail permet de comprendre que la responsabilisation n’est pas seulement un fait individuel qu’il s’agirait de soutenir et de développer, c’est une construction autour d’une aspiration qui doit devenir collective et partagée. Sans la conscience et la volonté de participer à ce « devenir commun », il sera très difficile à l’organisation responsabilisante de prendre corps et de s’ancrer.

La responsabilité de chacun va s’exercer dans le cadre de ce « territoire » qu’est la communauté de travail, qui s’entend à plusieurs échelles, depuis l’unité élémentaire de travail (l’équipe) jusqu’à l’entité globale. La difficulté réside souvent dans le passage de la communauté « équipe », dans laquelle la solidarité peut être très forte, à la communauté « entreprise » qui, selon la taille de cette dernière, peut rendre la solidarité et la coopération très abstraites.

En définitive, la solidarité est l’une des réponses au sentiment de solitude que la responsabilité fait naître chez un individu, sentiment qui peut s’avérer inhibant, voire délétère, et peut aboutir à un rejet de la responsabilisation. Inversement, elle lui permet aussi de ne pas tomber dans le travers de l’excès d’indépendance (ou vertige du pouvoir de décision). L’existence même du collectif va rappeler à l’individu qu’il n’est pas un atome flottant dans l’éther, mais que son action est interdépendante de celle des autres.

Collégialité

La pratique de la délibération collective est l’une des caractéristiques essentielles des OR. C’est un filet de sécurité face à la responsabilité de chaque membre du groupe, et c’est aussi une manière de construire des apprentissages collectifs, permettant de bâtir la communauté de travail via des routines et le partage progressif d’un langage commun, d’objectifs et de réflexes partagés. Nous appelons le développement de ces capacités « la collégialité », qui peut s’entendre de diverses manières.

Procédure collégiale et décision collective

La collégialité prend le plus souvent la forme d’une réflexion collective visant d’une part à enrichir l’éventail des solutions à considérer (délibération), et d’autre part à prendre en compte l’avis des personnes qui seront affectées par une décision (concertation). Il s’agit d’une procédure collégiale dont la visée n’est pas nécessairement d’obtenir une décision commune et partagée (même si cela serait préférable), mais de prendre la décision la plus avisée possible. La procédure collégiale va cependant plus loin qu’une simple consultation (ou sollicitation d’avis) dans la mesure où le processus de réflexion est collectif et vise à construire ensemble la décision à prendre (co-construction, voir encadré en page précédente). La procédure collégiale précède donc une décision mais elle ne se confond pas systématiquement avec une décision collective. Pour mieux comprendre la différence, prenons l’exemple très parlant de la procédure qui précède la décision du médecin dans le contexte de la fin de vie (voir encadré ci-dessus). Dans ce cas, la procédure collégiale vise à éclairer celui qui doit prendre une décision, sans pour autant le dédouaner de sa responsabilité personnelle quant à cette décision.

La délibération collégiale peut cependant aussi déboucher sur une décision prise collectivement. Il existe différents types de procédure de décision collective (vote, consensus, consentement, veto, compromis), présentant chacun des avantages et des inconvénients (voir encadré ci-dessous).

Dans le contexte professionnel, la délibération collective est soumise le plus souvent à des contraintes de temps et d’efficacité. Elle a pour objectif de parvenir à des décisions aussi informées et pertinentes que possible dans un laps de temps donné. Collégialité n’est donc pas forcément synonyme de consensus. La plupart du temps, une personne a été désignée par la hiérarchie ou par la base pour prendre une décision dans un champ de responsabilité donné. L’important est que cette personne réunisse trois caractéristiques : elle a reçu le pouvoir de décider, elle a la compétence pour le faire, la communauté de travail lui reconnaît la légitimité de pouvoir décider sur ce champ de responsabilité.

Toutefois, rien n’empêche une organisation responsabilisante d’instituer d’autres règles en matière de prise de décision en fonction de l’objet de la décision, du contexte, de la culture, des spécificités du groupe, du temps disponible, etc. L’important sera d’être transparent sur les règles selon lesquelles se prendront les différents types de décision, voire d’en faire le sujet de la première décision collective.

La clarification du qui décide quoi est une condition fondamentale du bon fonctionnement des OR. Elle nécessitera de définir avec précision ce qui relève du « domaine réservé » du manager (voir encadré ci-dessus), ou encore les zones rouges (celles qui ne sont pas ouvertes à la collégialité) et les zones bleues (celles qui le sont) (Weil et Dubey, 2020).

Une dernière question se pose encore : une décision quand elle est collective entraîne-t-elle une responsabilité collective ? Sans nous lancer dans une discussion philosophique sur cette question complexe, rappelons seulement qu’en droit (pénal ou civil) la responsabilité est personnelle (Lebrun, 2015). On pourrait toutefois distinguer, comme le propose Bertrand Ballarin, l’état et le sentiment de responsabilité. L’état de responsabilité induit l’imputabilité personnelle des actions. Le sentiment de responsabilité, conséquence de la solidarité et de la collégialité, correspond davantage à l’idée de « se sentir concerné » sans imputabilité.

Le dialogue professionnel collectif s’exerce généralement dans des instances organisées ayant, chacune, une finalité distincte (opérationnelle, organisationnelle, stratégique) et des fréquences adaptées à leur but (journalière, hebdomadaire, mensuelle, annuelle).

Mettre en place ces instances de délibération nécessite tout un apprentissage. Le manager doit désapprendre à donner des ordres, et apprendre à écouter, questionner, relancer, distribuer la parole à chacun et respecter le timing ; les équipiers doivent apprendre à s’exprimer, ne pas se couper la parole, s’écouter entre eux, etc. Pour certaines populations, ces situations nouvelles peuvent être déstabilisantes. Un agent de fabrication peut mettre jusqu’à un an pour acquérir assez de confiance en soi et réussir à exprimer les difficultés qu’il ressent dans son travail. Cet apprentissage fait directement référence au concept de « sécurité psychologique » d’une équipe (Edmondson, 2018) : il se définit comme la conviction partagée par ses membres qu’il est acceptable et reconnu d’exprimer ses idées et ses préoccupations, de poser des questions et d’admettre ses erreurs, le tout sans craindre de conséquences négatives. Comme le dit Amy Edmondson, « c’est une permission de franchise » ressentie par chaque membre.

Décider si la délibération professionnelle doit se faire avec le manager ou hors de sa présence dépendra de la philosophie de l’entreprise considérée. Il existe une divergence académique sur ce plan entre les professeurs Mathieu Detchessahar, qui vient du courant de la gestion des ressources humaines (GRH) et des sciences de gestion, et Yves Clot, qui représente le courant de la psychologie du travail et de l’ergonomie. Selon ce dernier, seule l’absence du manager à certaines étapes de la délibération sur le travail peut permettre une réelle liberté de parole chez les opérationnels ; selon le premier en revanche, la présence du manager permet de garantir une rapidité dans la remontée des informations utiles vers les niveaux supérieurs. Au-delà de cette raison pratique, l’idée est que le manager de proximité fait partie de l’équipe, et qu’il n’y a donc pas de raison qu’il se considère (ou soit considéré) comme extérieur à l’équipe au moment d’une délibération.

Instances de délibération et de décision dans le lean

En usine, le dialogue professionnel joue un rôle essentiel dans les pratiques du lean management. Le lean est une approche de gestion axée sur l’efficacité opérationnelle et la réduction des gaspillages via l’amélioration continue. Dans ce contexte, le processus de discussion et de prise de décision au sein d’une équipe a pour but d’identifier des problèmes et des écarts de production, d’en cerner les causes, de produire des idées et de parvenir à des solutions. Le lean multiplie ainsi les occasions d’apprentissage pour développer les personnes, et la délibération est en elle-même un puissant stimulant de l’apprentissage. Deux types d’instances sont particulièrement importantes : les animations à intervalle court (AIC) et les chantiers Kaizen.

Animations à intervalle court (AIC)

La première brique de l’apprentissage du dialogue et de la délibération se fait le plus souvent à travers la mise en place de réunions brèves à différents niveaux de l’entreprise : par exemple, point journalier de cinq minutes au niveau de l’équipe, point de quinze minutes à l’échelon intermédiaire, point de trente minutes au niveau du site ou de l’entité. On y traite de la situation de l’équipe en matière de sécurité, de qualité, de délais, de coût. Les problèmes à traiter sont identifiés au plus près du terrain et débattus en réunion dans une escalade de subsidiarité. L’équipe décide des actions qu’elle peut mener à son niveau, et de remonter éventuellement au niveau supérieur les sujets sur lesquels elle ne dispose pas des compétences, ni des ressources nécessaires, ou qui relèvent du domaine réservé du manager. Les instances de niveau supérieur ont pour rôle essentiel d’aider à résoudre les sujets identifiés par la base. Elles doivent être exemplaires, trouver les solutions, prendre les décisions demandées et les faire redescendre rapidement. Frédéric d’Arrentières souligne d’ailleurs que ses observations au sein de l’ingénierie véhicules de Renault lui ont montré que les équipes ne revendiquent pas forcément de prendre directement les décisions, notamment lorsque celles-ci sont liées à de fortes interdépendances avec des tiers, mais que leur attente est de disposer de mécanismes efficaces de synchronisation entre équipes et de s’assurer de la disponibilité des niveaux supérieurs pour que les décisions soient prises rapidement. La métamorphose vers l’OR vise toutefois à changer cette disposition d’esprit un peu frileuse qui provient souvent d’années d’absence de pratique de la décision.

Amélioration continue (Kaizen)

La délibération est aussi un élément clé du processus d’amélioration continue dans le lean. Les équipes se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes opérationnels, des obstacles et des opportunités d’amélioration. Les membres de l’équipe, le manager et les fonctions support partagent leurs observations, échangent des idées et travaillent ensemble pour trouver des solutions innovantes.

Les pratiques de dialogue et de délibération du lean sont une manière d’avancer vers la responsabilisation non pas d’une façon abstraite, mais au quotidien, autour du travail réel. Elles permettent d’entraîner les opérationnels à s’exprimer, puis à participer à la prise de décision collective. Elles sont le terrain de jeu sur lequel se développe la compétence à savoir décider en équipe, qui pourra progressivement s’exercer dans des champs de responsabilité de plus en plus larges.

Toutefois, la seule pratique des animations à intervalle court et des réunions Kaizen, qui ne représentent à elles deux qu’un pourcentage très limité du temps de travail, ne peut suffire à développer chez les opérationnels la pratique de la délibération. Chez Michelin (voir encadré en page précédente), comme chez Lippi et Martin Technologies, plusieurs types de rituels ont été installés avec différentes fréquences selon leur finalité : annuelle, mensuelle, hebdomadaire et journalière.

Dans d’autres modèles organisationnels comme l’holacratie22, on trouvera les réunions de triage et les réunions de gouvernance, deux instances distinctes dont le rituel est adapté à la nature de la discussion.La mise en place d’instances structurées et régulières de délibération et de décision, et la capacité des membres à y participer au bon niveau, en comprenant la finalité de chacune, sont des marqueurs distinctifs des organisations responsabilisantes.

Activité

Au cœur des travaux de l’école française d’ergonomie se trouve la question de l’activité. La différence entre le travail prescrit par l’organisation et le travail réel accompli par le travailleur ouvre la voie à l’analyse des compromis opératoires mis en œuvre par les travailleurs pour réduire cet écart (et, en fait, le révéler au grand jour). Ces solutions actionnées par les travailleurs représentent ce que les ergonomes appellent « l’activité ».

Prenons l’exemple d’une règle de sécurité jugée inefficace par les travailleurs. Trois cas de figure sont possibles. Le premier est le contournement de la règle (ex. ne pas mettre hors tension une machine avant de la réparer pour qu’elle démarre plus rapidement), ce qui peut aboutir à des résultats catastrophiques (ex. accident grave). Le deuxième est qu’une discussion soit ouverte sur l’utilité et le sens de la règle, permettant de réaffirmer la raison pour laquelle elle doit être effectivement respectée. Le troisième est une discussion permettant de creuser les raisons pour lesquelles la règle n’est pas respectée (ex. la coexistence avec un objectif de cadence contradictoire), conduisant à faire émerger une meilleure règle que la règle existante, tout en tenant compte de l’ensemble des données du problème. Une des premières étapes vers l’organisation responsabilisante consiste précisément à permettre à ceux qui effectuent le travail de discuter des conditions de réalisation de ce travail. Cette possibilité est ce qui permettra d’éviter le contournement des règles. Tout l’enjeu est de créer un espace dans lequel les personnes se sentent habilitées à lever la main pour s’exprimer, lorsqu’elles considèrent qu’elles font quelque chose d’inutile ou d’inefficace, et où elles peuvent échanger avec le détenteur de la règle pour décider s’il faut continuer à l’appliquer ou la repenser.

Une des fonctions essentielles de l’analyse de l’activité, c’est de favoriser une autre conception de la prescription, plus favorable au respect de la personne mais aussi à l’efficacité du travail. La définition de la prescription ayant historiquement été confiée presque exclusivement à des experts, c’est notamment sur ce point que se joue le défi de tempérer le taylorisme : dans l’élaboration d’un nouveau modèle d’activité qui donnerait aux collaborateurs un rôle plus actif dans la construction de la prescription de travail, du fait de leur connaissance du travail réel – ce que nous avons appelé dans d’autres ouvrages le « design du travail » (Pellerin et Cahier, 2019, 2021).

Une transformation responsabilisante entretient des liens étroits avec l’activité. Généralement, elle affiche comme objectif de donner davantage d’autonomie aux collaborateurs, c’est-à-dire davantage de marges de manœuvre dans la régulation de leur activité. Cette absence de marges de manœuvre est précisément dénoncée depuis longtemps par les ergonomes, les psychologues et les sociologues du travail comme un facteur affectant négativement la santé au travail (voir chapitre 2). Les projets de responsabilisation qui visent en principe l’articulation de la santé des travailleurs et de la performance du travail (efficacité des processus de décision, subsidiarité et coopération) devraient donc être accueillis favorablement par les spécialistes du travail.

Mais il existe deux pierres d’achoppement majeures dans ces projets, selon ces professionnels.

La première est que prescrire l’autonomie peut paraître un projet paradoxal (« Sois autonome » est une injonction paradoxale). Cette objection ne nous paraît pas entièrement fondée. Certes, la décision de fonctionner différemment viendra forcément du dirigeant, mais cela ne signifie pas qu’il devra en prescrire toutes les modalités. Son rôle consistera précisément à créer les conditions pour qu’émerge la responsabilisation, c’est-à-dire poser des principes, puis laisser les échelons subordonnés les traduire en règles détaillées. Mais expliciter les principes est souvent beaucoup plus difficile que de fabriquer de la règle de détail.

La seconde pierre d’achoppement est que la responsabilisation comporte des risques importants d’atteinte à l’équilibre psychique et physique des salariés, comme cela a été souligné par plusieurs travaux (Picard, 2015 ; Canivenc, 2022). En effet, la responsabilisation est loin de n’entretenir que des rapports positifs avec la santé au travail. Dans certains exemples d’entreprises cheminant vers l’OR, l’intensité et le temps de travail s’accroissent, les coopérations se révèlent souvent insuffisantes et les opérationnels n’ont pas forcément la capacité à peser sur la coopération interservices (qui reste le plus souvent l’apanage des managers), la qualité des relations est susceptible de se dégrader, et tout s’accomplit souvent sans qu’aucune compensation salariale pour ces efforts supplémentaires ne soit mise en place.

Plus encore, la transition vers la responsabilisation (la transformation elle-même) est vécue par les personnes comme un accroissement de la charge d’activité, parce qu’on leur maintient le même objectif personnel de production sans prendre en compte la charge additionnelle induite par la transformation et, demain, par le nouveau mode de fonctionnement stabilisé (ex. les services rendus à l’équipe, la participation aux délibérations). L’aggravation des risques psychosociaux (RPS) qui en découle est souvent le révélateur d’un manque de ressources pour répondre aux exigences de l’activité et pour réaliser un travail de qualité.

Les critères définissant ce qu’est un « bon travail » peuvent en outre être assez différents entre la hiérarchie et les opérationnels. Par exemple, un opérateur d’un centre d’appels de service après-vente considérera comme un travail de qualité le fait d’avoir réussi à résoudre le problème du client, alors que la hiérarchie retiendra le nombre d’appels traités et le temps passé sur chaque appel. Une infirmière considérera comme du bon travail le temps passé à échanger avec son patient, à le rassurer et à lui procurer du bien-être, alors que la hiérarchie prendra en compte le nombre d’actes de soin et le temps passé auprès de chaque patient.

Il existe donc des conflits de critères sur ce qu’est un travail bien fait. Ces conflits de critères peuvent d’ailleurs exister entre opérationnels eux-mêmes. C’est ce qui rend indispensable d’institutionnaliser des espaces de délibération sur le travail pour traiter ces conflits de critères et organiser ce qu’Yves Clot (2021) appelle la « dispute professionnelle ». L’organisation de ces espaces de délibération sur les critères d’un bon travail sera souvent un marqueur de l’organisation responsabilisante.

• 16. Pierre-Yves Gomez est professeur à l’EM Lyon Business School et fondateur de l’Institut français de gouvernement des entreprises (IFGE).
• 17. Rappelons que, selon Jacques Ellul (2012), un système est « un ensemble d’éléments en relation les uns avec les autres de telle façon que toute évolution de l’un provoque une évolution de l’ensemble, toute modification de l’ensemble se répercutant sur chaque élément ».
• 18. Expression célèbre attribuée à Kurt Lewin, acteur majeur de l’école des relations humaines.
• 19. Voir aussi sur ces sujets, les films Corporate (Nicolas Silhol, 2017) et Ceux qui travaillent (Antoine Russbach, 2019).
• 20. Pour les désigner, on utilise des termes comme groupes de codéveloppement, groupes d’analyse des pratiques ou encore groupes de coprofessionnalisation.
• 21. Pour une analyse des trois formes possibles de la confiance (confiance calculée, confiance construite, confiance postulée), voir Weil (2008).
• 22. Auto-organisation d’équipes interconnectées où les décisions se prennent au consentement et les managers sont choisis par élection sans candidat.

La boussole de la responsabilisation en action

Comprendre en profondeur les principes essentiels de l’organisation responsabilisante et leurs interactions systémiques, s’accorder sur les définitions qu’on veut leur donner collectivement (de façon plus ou moins ambitieuse), rédiger le cas échéant un livre blanc permettant d’objectiver les intentions que l’on poursuit pour pouvoir à tout moment revenir à ces fondamentaux, apparaissent comme des prérequis à la transformation. Ce n’est pas encore de la mise en œuvre, mais c’est un préalable indispensable à celle-ci.

La boussole de la responsabilisation ne se résume donc pas à une approche conceptuelle. Elle permet de s’engager dans la démarche de transformation en sachant de quoi on parle, et elle est activable dès la phase de réflexion amont. Elle sert de grille de conception pour : i) élaborer une vision du système cible que l’on souhaiterait faire émerger (et qui n’est pas un simple référentiel de bonnes pratiques) ; ii) déterminer sur quoi agir prioritairement ; et iii) évaluer le degré de maturité de l’organisation sur les différentes dimensions.

Construire une vision de la transformation

Pour s’approprier les cinq dimensions et se référer à un langage commun, il sera utile de commencer par construire une vision du système cible tel qu’on se l’imagine.

La vision est souvent un exercice que l’on peut qualifier de from → to appliqué à la responsabilisation : que sommes-nous aujourd’hui ? que voudrions-nous être demain ? Cette vision peut elle-même être construite avec une méthode d’exploration. Le principe de ce type de méthode est de poser une question principale et d’apporter des éléments de réponse à cette question, éléments qui vont eux-mêmes provoquer d’autres questions auxquelles il faudra continuer de répondre, et ainsi de suite.

Chaque dimension de la boussole ouvre donc un questionnement.

Responsabilité : Comment s’exerce la res- ponsabilité aujourd’hui ? Qui est respon- sable de quoi et devant qui ? → Quelle chaîne de responsabilité voudrions-nous demain dans notre entité responsabilisée ? Quelles sont les responsabilités qui s’at- tachent naturellement à tel ou tel niveau, compte tenu des aptitudes qui s’y trouvent par la connaissance et l’expérience ?

Subsidiarité : Par qui et comment les problèmes et les aléas sont-ils traités au- jourd’hui ? → Comment voudrions-nous qu’ils le soient demain ? (par exemple, pro- blèmes traités là où ils apparaissent).

Comment les opérations sont-elles gérées aujourd’hui ? → Comment voudrions-nous qu’elles le soient demain ? (par exemple, prise de décision par ceux qui font les opérations).

Comment sont définis les objectifs aujourd’hui ? → Comment voudrions-nous qu’ils soient définis demain, et par qui ? (par exemple, co-construction des objectifs).

Solidarité : Comment considérons-nous au- jourd’hui le niveau de solidarité, d’entraide et de coopération au sein des équipes ? → Comment développer une culture de la coopération et de la confiance dans la com- munauté de travail demain ? Ce qui exige, de s’interroger sur les pratiques propices à la solidarité.

Collégialité : Comment et dans quelles enceintes sont prises les décisions au- jourd’hui ? → Comment voudrions-nous qu’elles soient prises demain ?

Activité : Quelle est notre évaluation de la qualité du travail tel qu’il est pratiqué dans notre organisation ? Sur quels critères nous appuyons-nous pour faire cette éva- luation ? → Quel est notre objectif pour demain dans ce domaine ?

Les dimensions de la boussole sont donc, dans un premier temps, un moyen de provoquer un questionnement destiné à faire réfléchir ceux qui porteront la transformation, en les aidant à se projeter.

Cette vision n’est pas figée, ce n’est pas un point B à atteindre. C’est une esquisse, mais une esquisse capable de donner une indication suffisamment claire des principes constitutifs du modèle visé. Elle devra ensuite être remise sur le métier au fil de l’avancement de la transformation et des remontées du corps social.

Déterminer sur quoi agir

Pour que les cinq principes de la boussole puissent prendre corps et se déployer, il va falloir déterminer sur quels premiers éléments tangibles de l’organisation agir, de manière à faire bouger le système et créer un nouveau « terrain de jeu ».

Taille et stabilité des équipes sur des « territoires »

Les finalités de responsabilisation, solidarité et collégialité nécessitent le plus souvent de passer par une réflexion sur la taille des équipes et leur stabilité relative sur un territoire donné.

Divers travaux, notamment en psychologie sociale, ont investigué le lien entre la performance des équipes et leur taille. L’effet Ringelmann explique la relation inverse entre la taille d’une équipe et la contribution individuelle à la réalisation de ses activités. Ringelmann (1913) a montré qu’à mesure que des personnes sont ajoutées à un groupe, le groupe devient de plus en plus inefficace. Deux processus ont été identifiés pour expliquer cette baisse de productivité. D’une part, la perte de motivation individuelle, et d’autre part la diminution de la coordination. Parmi les facteurs de perte de motivation des grandes équipes, Forsyth (2006) a identifié le phénomène de « paresse sociale » : chaque personne déploie moins d’efforts parce qu’elle pense que sa contribution individuelle devient moins identifiable et que d’autres prendront le relais. Il a ensuite montré que cette paresse sociale peut être contrée autrement que par la pression d’un chef, à travers la fixation d’objectifs clairs et ambitieux (exigence), et également via la perception par chacun qu’il est indispensable au fonctionnement et à la performance de l’équipe (solidarité).

La conclusion générale que l’on peut tirer de ces travaux est que la taille optimale d’une équipe se situerait à peu près entre sept et onze personnes (Katzenbach et Smith, 1993), ce que Jeff Bezos a résumé par l’expression « two-pizza team23 ». Le chiffre peut bien entendu être discuté, mais l’idée fondamentale est de trouver un juste équilibre entre une équipe avec trop peu de personnes pour assurer la diversité des profils et des compétences, et trop nombreuse pour obtenir une pleine participation, une bonne communication et une coordination aisée. Lorsque la taille des équipes dépasse un certain seuil, il leur devient plus difficile de parvenir à une compréhension commune des problèmes et des situations ; les réunions deviennent trop longues, et la délibération ainsi que la prise de décision nettement plus compliquées. Dans les grandes équipes, les personnes se connaissent moins, la confiance mutuelle est donc moins évidente. Elles ont également moins conscience du travail des autres membres et du niveau de leur contribution au succès de l’équipe. Katzenbach et Smith (1993) ont noté que les équipes hautement performantes sont constituées de membres ayant un fort intérêt personnel pour les autres, ainsi que pour le respect et la collaboration professionnels.

On comprend aisément que ces conditions de fonctionnement, et surtout les liens interpersonnels, nécessitent une certaine stabilité des équipes. D’un côté, le fonctionnement peut être mis à mal par des changements trop fréquents ou trop nombreux : les nouveaux mettent du temps à intégrer les principes de fonctionnement, ils n’ont pas exactement les mêmes compétences que les personnes qu’ils remplacent, et certains « rôles » (voir plus loin) doivent, en conséquence, être repensés ou redistribués. Inversement, le turn-over – qui fait partie de la vie des organisations – ne présente pas que des aspects négatifs. Il permet d’éviter à une équipe de se scléroser, en la revivifiant. Les nouveaux arrivants représentent une opportunité « réflexive » d’apprentissage pour le groupe, qui est obligé de réexpliciter ses modes de fonctionnement, voire de les questionner.

D’ailleurs, pour maintenir la solidarité dans l’équipe, celle-ci demandera souvent à s’approprier le champ d’autonomie et de responsabilité qui concerne l’intégration des nouveaux membres, voire leur recrutement, et le fait de décider de les garder ou non après une période d’essai. Une équipe responsabilisée comprendra vite qu’elle n’a pas intérêt à se laisser imposer ses nouveaux membres.

Ces considérations sur la taille et le fonctionnement des équipes conduiront souvent à initier la transformation par un redécoupage des activités et par un redesign organisationnel des équipes.

La définition et l’attribution d’un « territoire » à une équipe permettent non seulement d’ancrer le sentiment d’appartenance de chacun au sein d’un champ d’activité cohérent (par client, métier, technologie, complexité, volumes, etc.), mais aussi de définir le cadre initial dans lequel s’exercera la responsabilité solidaire. Nombre d’expériences se sont attaquées à ce design organisationnel à travers une recomposition des territoires et des équipes qui y sont affectées (Weil et Dubey, 2020). Qu’on les nomme mini-usines, îlots, squads, tribus…, il s’agit de créer des collectifs qui savent pourquoi ils sont ensemble. Il peut être nécessaire d’aller jusqu’à matérialiser les nouveaux territoires par des aménagements des espaces de travail.

Ces nouveaux territoires peuvent être définis par la direction de l’entité ou au contraire résulter d’une construction par la base – par exemple chez Martin Technologies, l’équipe chargée du projet de mini-usines a été constituée d’une large variété de profils, et chaque membre a pu choisir la mini-usine à laquelle il voulait être rattaché. Le principe d’adhésion du corps social à la transformation invite à considérer plutôt cette deuxième voie quand elle est possible.

Répartition de responsabilités support dans des « rôles »

Dans les entreprises, l’expertise est souvent concentrée dans des fonctions que l’on appelle communément les fonctions support.

Les organisations classiques sont ralenties par cette concentration de l’expertise. Des experts en nombre limité doivent répondre à des besoins multiples des équipes opérationnelles. Ces fonctions expertes disposent en outre de leurs propres règles métier et d’enjeux qui leur sont spécifiques, engendrant fréquemment une bureaucratie paperassière. Elles finissent par représenter un goulot d’étranglement pour le fonctionnement de l’organisation. Pensons aux techniciens de maintenance dans l’industrie, et plus généralement aux services informatiques et numériques, aux ressources humaines ou encore aux achats de prestations de service ou de fournitures. Les fonctions support sont en outre souvent sollicitées pour des interventions récurrentes d’un niveau bien inférieur à leur expertise, ce qui représente une forme de gaspillage.

Le raisonnement est identique en ce qui concerne le management. Les managers peuvent être des goulots du processus de décision dans le fonctionnement de l’organisation classique, alors que beaucoup de décisions ne nécessiteraient pas d’être prises à leur niveau.

L’organisation responsabilisante doit permettre de sortir de ces situations à travers la mise en place de la subsidiarité. Elle va donc se donner pour objectif de déconcentrer certaines compétences, en créant de nouveaux « rôles » et de nouvelles missions (et non des fonctions) en lien avec les appétences et les possibilités des équipiers. Un équipier passionné de mécanique qui démonte et remonte tous les week-ends le moteur de sa BMW de collection pourrait devenir le référent en maintenance de l’équipe. Un autre qui est dirigeant du club de rugby ou conseiller municipal de sa commune pourrait prendre un rôle « RH » dans l’équipe, etc.

Toutes les équipes n’auront pas les mêmes besoins compte tenu des procédés qu’elles mettent en œuvre, des matériaux qu’elles utilisent, des problèmes récurrents qu’elles rencontrent, des interactions qu’elles ont avec les autres services. Il s’agira, dans un premier temps, de déterminer les domaines dans lesquels il y a un intérêt à ce que les services support transfèrent aux opérationnels des compétences nouvelles. Dans cette phase, une coopération très forte doit être installée entre les équipes opérationnelles qui s’autonomisent et les équipes support dans chacun des domaines d’expertise considérés, pour clarifier les degrés de technicité à développer chez les opérationnels. S’ensuivra la mise en œuvre de formations et de qualifications pour ces nouveaux rôles, en tout point identiques à ce qui se pratique pour les compétences liées au poste. Pas de subsidiarité, ni de responsabilisation, sans élargissement et enrichissement des compétences. Cette dotation de l’équipe en nouvelles compétences « support » est nécessaire à l’élargissement du pouvoir d’agir de chaque équipe. Cette montée en compétences des opérationnels, associée à leurs nouvelles responsabilités, devra aussi être pensée en termes de reconnaissance, et il conviendra d’impliquer les RH pour adapter le système de reconnaissance (augmentation du fixe en fonction du franchissement de niveaux de responsabilité, prime collective…) à la nouvelle organisation.

Un point de vigilance doit être gardé à l’esprit : il faudra éviter de récréer des « petits chefs » en concentrant trop de responsabilités nouvelles sur une même personne au sein d’une équipe. En effet, ce type de situation risque de réduire la solidarité entre les membres (« ça, c’est son problème »), de rendre l’équipe trop dépendante d’un individu particulier et de freiner le cheminement des autres équipiers vers l’acquisition de plus de responsabilités. Pour contrer ce risque, il est important que les rôles ne soient pas figés : qu’ils soient tournants dans le temps et que plusieurs personnes soient préparées à endosser un même rôle.

Système de management

Un système de management décrit la manière dont les entreprises s’organisent afin d’agir de manière standardisée, d’assurer le bon déroulement des opérations et d’atteindre les résultats prévus. Dans cette section, nous nous limiterons à examiner les questions nouvelles que pose l’OR au système de management et auxquelles celui-ci doit chercher à répondre, dans le respect des principes de subsidiarité et de collégialité. Concrètement, le système de management d’une OR doit permettre à l’équipe de direction de répondre facilement aux questions qu’elle se pose : nos équipes sont-elles en autocontrôle des principes d’action, des règles et des procédures qui conditionnent la qualité de leur travail ? Nos équipes ont-elles bien intégré les enjeux globaux de l’entité pour orienter leur action ? Nos équipes sont-elles capables de maintenir le bon niveau de réactivité face aux dérives de performance et aux problèmes importants dans le déroulement des opérations ? Les problèmes sont-ils traités avec la profondeur nécessaire ? Nos équipes appellent-elles à l’aide lorsqu’elles n’ont pas la capacité de traiter un problème, et cette aide leur est-elle fournie sans délai ?

Pour les membres des équipes opérationnelles, le système de management mis en place devra leur apporter de nouveaux éclairages propres à soutenir leur responsabilisation pour les amener à : i) se sentir solidaires des enjeux globaux de l’entité ; ii) comprendre la contribution que leur équipe peut apporter au succès de l’entité ; iii) participer aux décisions du collectif et surmonter leur frustration quand le collectif ne priorise pas les problèmes qui les touchent directement.

Chaque équipier doit trouver dans le système de management des réponses aux questions qu’il se pose : qu’essaie-t-on de réussir ensemble à moyen terme ? Quelles sont les priorités sur lesquelles nous avons décidé de travailler à court terme pour y arriver ? En quoi le travail réalisé est-il réussi ou non ? Faisons-nous avancer les choses ? Quels sont les problèmes particuliers sur lesquels nous sommes mobilisés ? Comment sommes-nous organisés pour faire face aux problèmes récurrents et les résoudre ? De quelle aide avons-nous besoin de la part du management et de la part des fonctions support ?

Les rituels de délibération de même que le management visuel (destiné à faciliter la transmission d’informations par des supports visuels) font partie intégrante d’un système de management qui met en œuvre les principes de subsidiarité et de collégialité.

Les indicateurs retenus pour piloter l’activité en sont également une composante importante. Ils doivent pouvoir être discutés et compris par les équipiers, donner la meilleure mesure possible de la notion de travail bien fait et ouvrir l’opportunité aux équipiers de réguler les standards de travail et de réduire la variabilité de la production, en coopération avec les fonctions support.

La troisième population concernée par la réflexion sur le système de management, ce sont les managers de proximité. Dans les contextes responsabilisants, les directions parlent beaucoup de changement de la posture managériale (aide, bienveillance, exigence, art du feed-back, etc.) sous la forme d’injonctions, mais elles ne s’occupent guère de l’activité managériale elle-même. Or c’est bien à travers l’analyse de l’activité des managers que de vraies transformations pourront être obtenues : comment les mettre eux-mêmes en condition de réussir leur nouvelle mission ? De quelles ressources vont-ils disposer ? Notamment, de quelle disponibilité personnelle le manager jouira-t-il pour exercer une supervision active des opérations et faire progresser le fonctionnement de son équipe ? De quelle aide bénéficiera-t-il de la part de son supérieur hiérarchique dont il est lui-même un équipier ? Quel soutien lui sera fourni par les services support ? Enfin, comment les managers seront-ils évalués ?

Bien entendu, les éléments tangibles cités ici à titre d’exemples ne prétendent pas épuiser le sujet. Il reste parfaitement possible d’en imaginer d’autres. Dans la pratique cependant, les témoignages indiquent que les transformations se saisissent le plus souvent de ces trois sujets (design organisationnel, création de rôles support, système de management).

Évaluer la maturité de la transformation

Enfin, les axes de la boussole permettent de construire cinq échelles qualifiant les progrès de la transformation dans la durée. Les échelles sont adaptables à l’ambition que l’entreprise s’est donnée et elles pourront en outre évoluer au cours du temps. Elles doivent être considérées comme une illustration, et non comme une prescription qui exigerait de gravir tous les barreaux de l’échelle pour devenir une organisation responsabilisante.

Il n’y a pas de référentiel de certification pour devenir une OR, et heureusement ! Ce serait une aberration conceptuelle.

Cette méthode de mesure est directement inspirée du « radar de l’autonomie » (Chaire FIT2, 2022b) mais les sept dimensions du radar d’origine ont été remplacées ici par les cinq axes de la boussole de la responsabilisation. On se reportera à ce document cité en bibliographie pour comprendre les différents usages que l’on peut faire du radar individuellement et collectivement.

Figure 4.1 – Le radar de la responsabilisation

Mode de lecture : L’entreprise A a un niveau 4 sur l’axe Responsabilité, un niveau 4 sur l’axe Subsidiarité, un niveau 3 sur l’axe Collégialité, etc.

Illustration de l’échelle sur l’axe Responsabilité

Illustration de l’échelle sur l’axe Collégialité

• 23. Selon Jeff Bezos, une équipe a la bonne taille quand elle peut être nourrie par deux pizzas king size.

Deux exemples de transformation responsabilisante dans des PME

Nous l’avons dit, une transformation responsabilisante est une exploration qui prend la forme d’une aventure et celle-ci se révèle assez variée d’une entreprise à l’autre. Pour prendre la mesure des différences et des convergences qui peuvent exister dans ce type de démarche, nous allons raconter ici deux itinéraires de transformation à travers l’histoire de deux PME industrielles familiales : Lippi et Martin Technologies.

Plusieurs publications ont déjà rendu compte du parcours de ces deux entreprises (Bourguinat, 2019 ; Weil et Dubey, 2020 ; Pellerin et Cahier, 2019, 2021). Pour préparer cet ouvrage, nous avons à nouveau recueilli les témoignages des deux dirigeants, Frédéric Lippi et Laurent Bizien, pour leur demander quelles leçons ils avaient tirées de leur transformation, respectivement quinze ans et dix ans après son début.

Un peu d’histoire

Julien et Frédéric Lippi, deux frères, prennent les rênes de l’entreprise familiale spécialisée dans les clôtures en 2007. Ils sont décidés à gérer l’entreprise différemment de ce que faisaient leur père et leur oncle, sans avoir pour autant des idées déterminées sur la question. La crise de 2008 va avoir un impact majeur sur l’entreprise avec une baisse du chiffre d’affaires de près de 30 % mettant en péril sa survie. De 2008 à 2010, un énorme effort de formation des salariés au numérique est entrepris. Il s’agit d’abord d’une acculturation au numérique avec des outils qui sont mis à la disposition des salariés pour leurs besoins personnels : modifier des images avec Photoshop, créer un blog pour l’anniversaire de sa grand-mère, etc. Cette phase de découverte ouvrira la voie ensuite à des applications professionnelles. Ainsi, par exemple, une petite équipe a été formée à SketchUp, un logiciel de modélisation 3D, d’animation et de cartographie orienté vers l’architecture. L’idée, au départ, était de permettre aux salariés de représenter leur propre maison ou leur projet de maison. Chemin faisant, certains s’en sont saisi pour améliorer le remplissage des camions de livraison de l’entreprise.

Parallèlement, un chantier important autour du lean est entamé dès 2008. Il durera six ans. L’objectif est l’amélioration de la réactivité de l’entreprise au service des clients, ainsi que la maîtrise des coûts et des stocks.

Le début de la mise en place du lean a été décevant. Il semble manquer quelque chose. En 2011, les dirigeants de Lippi initient la construction de la vision de l’entreprise, qu’ils qualifient de construction du « désir commun ». L’élaboration de cette vision est réalisée par groupes de dix salariés, impliquant la quasi-totalité de l’entreprise. Pour Frédéric Lippi, la construction de ce désir commun a fortement contribué à pérenniser le lean dans l’entreprise. Depuis cette première expérience, la co-construction est pratiquée régulièrement et fait partie de l’ADN de l’entreprise.

Les apprentissages à intervalle rapproché sont mis en place dans le cadre du lean sur quatre niveaux (AIR 1 à 4, de l’équipe de travail jusqu’à la direction de l’entreprise) dans une escalade de subsidiarité. L’ensemble de la démarche lean est mise au service du flux tiré. Elle est clairement vue comme un système d’apprentissage pour développer les personnes.

Progressivement, la cooptation des responsables par les équipes a remplacé leur nomination par la direction de l’entreprise. Enfin, le processus de recrutement implique désormais l’équipe d’accueil de la personne à recruter ainsi que les autres services concernés, avec l’appui des RH mais sans intervention directe de la direction de l’entreprise. Sans jamais revendiquer son appartenance au mouvement des entreprises libérées, Lippi en applique néanmoins les principaux ressorts.

De son côté, Martin Technologies est une entreprise familiale qui compte aujourd’hui environ 100 salariés. Elle est spécialisée dans la fabrication de plaques de métal, d’étiquettes en plastique, de claviers à membranes et de tôlerie fine décorée. L’entreprise a subi, elle aussi, de plein fouet la crise de 2008. Elle a fait un certain nombre de tentatives de déploiement du lean dans les années 2009 à 2011, mais sans grand succès. Laurent Bizien, l’actuel directeur général de l’entreprise, est recruté par le président en 2013.

Le premier tournant pour l’entreprise se produit en 2015 avec le déploiement du management visuel de la performance, associé à des rituels d’échange (AIC). Le projet de management visuel est co-construit et mené par une équipe de douze personnes, sans représentant du comité de direction. Après une révision en 2016 de ce management visuel de la performance, un deuxième tournant survient en 2017 avec la mise en place de mini-usines par typologie de client, intégrant l’ensemble des fonctions de l’entreprise – méthode inspirée de Jean-François Zobrist (2020) chez Favi. Si la dynamique collective a beaucoup progressé, elle ne concerne toutefois encore qu’environ 50 % des effectifs. Un troisième tournant est donc pris en 2018 consistant à accompagner progressivement l’ensemble des salariés de l’entreprise vers une meilleure connaissance de soi et des autres pour favoriser la transformation collective.

Des points communs structurels

Des entreprises patrimoniales

Nous avons affaire ici à deux PME patrimoniales, avec respectivement 250 (Lippi) et 100 salariés (Martin Technologies). Le capital de l’entreprise est détenu dans les deux cas par une famille, ce qui assure une certaine stabilité dans la conduite des affaires, avec une vision de pérennité à long terme de l’entreprise, et des bénéfices entièrement réinvestis dans celle-ci.

Une transmission générationnelle a eu lieu dans les deux cas, aboutissant à une refondation de l’approche managériale, qui passe d’une approche « commandement et contrôle » initiale à une approche responsabilisante développée sur une longue durée (quinze ans pour Lippi, dix ans pour Martin Technologies).

Une question de survie

Les deux entreprises ont pris le choc de la crise de 2008 de plein fouet, avec une baisse du chiffre d’affaires occasionnant des plans sociaux. Cette crise a été fondatrice. Le « pourquoi » de la transformation était, dans les deux cas, lié à la survie de l’entreprise. Mais c’est l’appétence personnelle de ces dirigeants pour la construction d’une entreprise plus humaine qui les a conduits à choisir la voie de la responsabilisation plutôt qu’une autre. Les deux entreprises étaient très fragiles au sortir de la crise, et ce n’est que plusieurs années après le début de leur transformation (entre cinq et dix ans) qu’elles se sont considérées comme tirées d’affaire.

Des chemins différenciés avec des composantes communes

D’abord, le lean

S’agissant de deux entreprises industrielles, la transformation a démarré par le lean, qui est apparu comme un support indispensable à un meilleur service rendu au client, à la réduction des stocks, à la fiabilisation des délais de livraison, et finalement à la performance économique de l’entreprise. Les débuts ont été difficiles. Des tentatives de mise en place des 5S (une pratique d’optimisation des conditions et de l’environnement de travail, en veillant notamment à ce qu’il reste bien rangé, nettoyé, sécurisé), du SMED (single-minute exchange of die24), des chantiers Kaizen ont eu lieu. Après quelques succès initiaux, le soufflé est vite retombé, de même que la mobilisation autour du projet. Laurent Bizien le résume d’une phrase : « À l’époque, on espérait vraiment un sursaut, et ça avait finalement du mal à prendre : le 5S mobilisait énormément d’énergie, et, dès qu’on arrêtait le suivi, les chantiers s’arrêtaient. D’où un fort questionnement. » Pour Frédéric Lippi : « On a bien essayé de faire du lean au départ, ça a été exceptionnel sur trois mois mais ça n’a pas duré, c’est retombé ! »

Avec le recul, et dans les deux cas, c’est la mise en place du management visuel et des animations à intervalle court qui a déclenché la transformation. Le management visuel a servi de support commun de compréhension des enjeux de l’entreprise et des équipes ; les animations à intervalle court ont non seulement été la première instance de dialogue professionnel, mais aussi un puissant support pour la mise en place de la subsidiarité. Lorsqu’ils sont bien mis en place, ces rituels de terrain permettent en effet une escalade de subsidiarité. Frédéric Lippi le résume ainsi : « Nous utilisons du SIM [AIC], Short Interval Management : nous sommes attentifs à ce que ces routines soient appliquées à la bonne fréquence et avec le bon objectif, pour que toutes celles et ceux qui sont autour des problèmes puissent les résoudre sans faire appel à la hiérarchie. C’est une subsidiarité complète. »

AIC et management visuel représentent donc deux étapes essentielles pour une organisation industrielle souhaitant mettre l’autonomie et la responsabilité au cœur de son projet.

Co-construction à tous les étages

Chez Martin Technologies, dès le début, le management visuel a été co-construit : « Avec le recul, c’est le point de départ de notre transformation culturelle, pour la raison forte que l’équipe projet à qui on a confié ce travail d’imagination du management visuel était composée d’environ douze personnes, et c’était la première fois qu’il n’y avait, délibérément, aucun membre du Codir dans l’équipe projet », explique Laurent Bizien. Par la suite, l’entreprise se mettra d’ailleurs à fabriquer des outils de management visuel pour les tiers, créant ainsi une nouvelle ligne de produits.

Puis, est intervenue la co-construction du projet d’organisation en mini-usines : « On a mené cette transformation entre octobre 2016 et juillet-août 2017. On nous avait dit qu’il fallait en moyenne 12 à 18 mois pour procéder à une transformation de ce type, on n’y croyait pas trop, on pensait qu’il nous faudrait plutôt 24 mois ; et en fait on l’a fait en moins de 10 mois. L’enseignement qu’on en a tiré, c’est que le projet avait du sens pour tout le monde. Dès lors que le projet a eu du sens, et que la première mini-usine s’est mise en mouvement, toutes les équipes ont suivi et ont voulu accélérer le mouvement : c’est vraiment devenu le projet de l’organisation dans sa globalité, et pas seulement de la direction ou du management. D’ailleurs, pour mener cette réflexion-là, on a fait une équipe projet de quatorze personnes avec seulement quatre membres du comité de direction : c’était plus que la dernière fois, parce qu’on changeait vraiment l’organisation dans sa globalité. Il y avait même des opérateurs de production parmi les membres. De toute façon, à partir de 2015, tous nos projets incluent systématiquement les équipes dans toutes les étapes, de la réflexion à la mise en œuvre. »

Chez Lippi, la co-construction a commencé par la définition d’un désir commun : « Le lean est seulement une boîte à outils nécessaire et utile mais pas suffisante, il faut y adosser un désir commun. » La construction de ce désir commun est partie d’un questionnement initial : « Vous pensez quoi de l’entreprise, vous aimez quoi, vous avez peur de quoi, qu’est-ce que vous voulez pour l’entreprise dans cinq ans ? Qu’est-ce qu’il faut pour y arriver, et vous vous engagez comment pour y parvenir ? » En deux ans, entre 2011 et 2013, dix-sept « cercles de vision » ont permis à une dizaine de salariés par cercle (soit presque la totalité de l’effectif) de travailler sur les « étoiles de Lippi ». Ce terme d’étoiles faisait référence à la formule de Ralph Waldo Emerson : « Les grands hommes, les génies, les saints, n’ont fait de grandes choses que parce qu’ils étaient inspirés par un grand idéal. On a besoin d’accrocher sa charrue aux étoiles. » Au terme de ce processus, cinq étoiles ont été identifiées : i) s’accomplir ensemble et être heureux ; ii) une organisation qui libère et qui nous rend autonomes grâce au partage de l’information ; iii) travailler en business unit orientée vers les clients ; iv) développer la vente multicanal : apporter une solution adaptée à notre clientèle par tout mode de diffusion ; v) liberté, innovation, participation, partage, intelligence.

Frédéric Lippi souligne toutefois les limites de la co-construction. « Un des grands avantages de la co-construction, c’est d’emmener beaucoup de gens et de permettre une appropriation plus rapide. Mais elle entraîne un certain nombre de risques : la médiocratie ou encore le refus de rentrer dans les processus de deuil quand l’environnement réel n’est pas conforme à celui qui a présidé à l’élaboration du futur. On avait, par exemple, coélaboré une stratégie assez sophistiquée, qui descendait dans le détail de l’exécution, et qui s’est heurtée au Covid. On a réussi à traiter la période Covid, mais le corps social a eu énormément de mal à accepter que le futur qu’on avait coélaboré ensemble n’adviendrait pas. […] C’est donc une des limites de la coélaboration ou de la co-construction. On en revient à se mordre la queue : pour aller vers l’émancipation, il faut des gens déjà émancipés qui aient de la distance avec leur propre contribution. »

Frédéric Lippi pose également la nécessité du principe de suppléance : « Les leaders doivent bien comprendre que, dans la subsidiarité, il y a aussi la suppléance, et que la suppléance n’est pas un viol : à un moment donné, le leader reprend les manettes pour X ou Y raison, c’est explicite, temporaire et limité dans le temps. […] C’est le job du leader de reprendre la main à un moment donné, et donc de forcer le chemin de deuil que le corps social n’arrive pas à emprunter de lui-même. »

Une transformation personnelle pour une transformation collective

Chez Martin Technologies, en 2016, après avoir mis en place le management visuel puis les mini-usines, Laurent Bizien et Stéphane Cazoulat, coanimateurs de l’évolution culturelle et organisationnelle de l’entreprise, constatent que seulement 50 % des effectifs de l’entreprise sont embarqués dans la transformation. « C’est à cette occasion-là qu’on rencontre une personne d’un cabinet d’accompagnement, spécialisé en transformation individuelle et collective, qui va nous faire comprendre les différents territoires de communication qui existent chez l’être humain. On peut communiquer avec la tête, avec le cœur et avec les tripes. Pour embarquer nos équipes, il fallait qu’on aille de plus en plus communiquer avec le cœur et les tripes, faire rentrer les émotions et le champ des ressentis dans l’entreprise, et ainsi interagir avec nos équipes autour des valeurs, des croyances, des convictions, et même de la foi : qu’est-ce qui nous touche vraiment, qu’est-ce qui est important pour chacun, qu’est-ce qui nous met en mouvement, individuellement ou collectivement ? » Des promotions de quinze à vingt-quatre personnes sont alors accompagnées par un ou deux coaches, suivant le nombre.

La première session porte sur « moi » : l’estime de soi, la confiance en soi, apprendre à écouter, la notion de résonance, etc. La deuxième session, sur « moi et l’autre » : les formes d’interaction, la communication non violente, etc. La troisième session porte sur « moi et les autres » : les méthodes d’animation collective et les techniques de codéveloppement. La quatrième session permet de revenir sur soi et d’identifier le style de leadership de chacun. « Le cabinet n’avait jamais proposé ce type de parcours à tous les salariés d’une entreprise, explique Laurent Bizien. Historiquement, c’est une formule qui est conçue pour les managers. » Cette formule standard, le dirigeant n’en voulait pas, il voulait pouvoir toucher tout le personnel, quel que soit le métier ou la fonction : « On a donc invité le cabinet à nous proposer quelque chose qui puisse toucher tout le monde. Finalement, ils n’ont rien changé, ils ont tenté leur parcours appelé “l’école du leadership” en l’appliquant à tout le monde. On a donc fait des promotions où tout le monde était mélangé : dans la mienne, j’avais des opérateurs de production, des chefs de projet, des commerciaux ; dans la deuxième promotion, il y avait notre président avec des opérateurs aussi… »

Selon le cabinet d’accompagnement, Martin Technologies aurait fait les choses à l’envers : l’entreprise aurait dû commencer par le coaching collectif, et, après, changer l’organisation. Laurent Bizien ne voit pas du tout les choses comme ça. Pour lui, il n’y a pas un « bon ordre » pour faire les choses : « On a suivi les étapes qui avaient du sens pour nous, et qu’on se sentait en capacité de porter pour engager les équipes à nous suivre. Je pense que cette notion de sens, elle est importante pour le collectif, mais elle est aussi très importante pour les porteurs de la transformation. Si on n’est pas à 100 % convaincu que c’est une étape qui a du sens, on ne sait pas le donner. » Chez Martin Technologies, le travail sur la vision n’a été fait que tout récemment : « On a attendu que ça émerge du collectif pour engager cette étape-là. »

Avec le recul, Laurent Bizien constate que les deux premières étapes (management visuel et mini-usines) étaient indispensables pour préparer l’étape suivante (coaching collectif). La mise en œuvre de pratiques transformatrices a permis la maturation collective du projet et lui a donné sa crédibilité. La formation a alors eu du sens pour tous. Commencer par de la formation aux concepts n’aurait probablement pas permis d’embarquer tout le monde : personne n’aurait saisi la portée de ce qui était enseigné.

Pour Frédéric Lippi, la transformation personnelle passe par une phase d’émancipation puis par une phase d’individuation. L’émancipation consiste à renégocier ses propres croyances, elle précède l’individuation, qui permet ensuite d’assumer pleinement qui on est, sans être sous le joug des croyances, des peurs, et sans détruire les autres dans la relation.

Ce double mouvement permet à l’individu d’être juste dans sa communication. « Or, explique Frédéric Lippi, la communication est centrale dans un système complexe, où il va falloir intensifier la communication pour se faire une bonne idée du réel, s’assurer qu’on a levé l’ensemble des malentendus, que notre perception du réel n’entame pas notre lucidité. L’organisation doit non seulement accueillir mais permettre que les émotions, qui vont être finalement le socle du travail d’émancipation et de responsabilisation, aient leur place. »

L’idée de système complexe est fondamentale dans la responsabilisation selon Lippi : « J’ai constaté à quel point les individus, devant la complexité, ont tendance à vouloir simplifier les choses. Or la simplification amène la superstructure qui, elle-même, génère de la bureaucratie. Donc, alors qu’on a une volonté d’aller dans la complexité de façon sereine, on finit par des complications. Je l’ai vu mille fois : c’est un tropisme naturel des systèmes. Tant qu’on n’a pas passé le gué de : “Je suis OK avec moi et dans mes relations, je dis mes peurs et donc mes peurs ne sont pas un obstacle à faire ce qui est bien”, l’organisation connaît toujours des retours en arrière, essaie de mettre de la superstructure ici, essaie de simplifier le réel là, essaie de faire rentrer des ronds dans des carrés. Elle ne prend pas encore possession de la complexité. »

Bilan de l’organisation responsabilisante

Le bilan, c’est aussi et surtout celui d’une aventure humaine personnelle pour le dirigeant qui élève ainsi son niveau de conscience. Car sur ce chemin d’émancipation, le dirigeant lui-même n’est pas exempt de craintes, de frustrations, de mécompréhensions, de malentendus. Ainsi que le souligne Frédéric Lippi, le dirigeant est naturellement porteur de tous les travers des autres, mais exacerbés.

Selon lui, la question des organisations responsabilisantes a été très à la mode, il y a une dizaine d’années. À cette époque, les dirigeants étaient partagés entre une aspiration éthérée pour les modèles de ce type et un doute prononcé. Il constate avec le recul que ceux qui étaient dans le doute y sont restés et que ceux qui avaient une aspiration éthérée ont rejoint le camp du doute. Ce doute apparaît comme une réaction à l’emballement médiatique autour de l’entreprise libérée, présentée abusivement comme un processus simple, que le dirigeant pouvait déclencher en se contentant de lâcher prise. Ce doute est salutaire s’il ne conduit pas à abandonner ce type de transformation, mais à en affronter la complexité. Or, celle-ci peut rebuter, ce qui explique sans doute le haut degré de réversibilité du côté des dirigeants : « Si l’on n’accepte pas de partir pour dix ans, on abandonnera. Comme c’est complexe, ça n’est absolument pas déterministe : or les dirigeants aiment le déterminisme. Il y a une grosse aversion pour l’émergence, et donc beaucoup de retours en arrière », conclut Frédéric Lippi.

• 24. Temps de changement d’outillage entre deux séries de production.

La transformation du groupe Michelin

Nous passons à présent de la PME au grand groupe, avec la transformation de Michelin25, illustrant l’idée d’exploration dirigée.

La logique suivie par Michelin repose sur une prémisse : selon la conception du travail industriel et de la performance dans ce groupe, la responsabilisation (terme qui est préféré à celui d’autonomisation) ne saurait résulter spontanément ni d’une « libération » désordonnée des énergies, ni de la seule exemplarité du dirigeant, mais d’une maturation dans le temps qui s’obtient par un processus structuré d’explorations successives.

L’idée d’une certaine autonomie de l’opérateur dans sa tâche est inscrite dans l’histoire du groupe. Cofondateur de l’entreprise en 1889 avec son frère André, Édouard Michelin a été un dirigeant visionnaire sur le plan du management. Il déclarait ainsi dès 1928 : « Un de nos principes est de donner la responsabilité à celui qui accomplit la tâche car il sait beaucoup de choses sur la question et cela lui révèle souvent des capacités dont il ne se doutait pas et qui le font avancer. » Prononcée à l’époque du taylorisme triomphant, une telle phrase apparaît comme révolutionnaire.

Michelin et le taylorisme

Michelin a été une entreprise pionnière dans l’introduction du taylorisme en France (Tesi, 2008). Les raisons qui ont conduit le groupe à modifier l’organisation de ses ateliers sont de plusieurs ordres : accroître la production, baisser les prix de revient et garantir un haut niveau de qualité de ses produits. La méthode est efficace, au point qu’elle sera même utilisée dans la construction des cités ouvrières de Clermont-Ferrand. L’entreprise ira même jusqu’à créer une école d’ingénieurs en organisation. Dans le même temps, elle introduit la participation des ouvriers dans les choix d’organisation du travail. L’objectif est de démontrer que l’adoption des principes tayloriens permet d’attacher le personnel au destin de l’entreprise et de le convaincre de s’identifier à elle.

La manufacture organise un véritable service de suggestions qui mène une double activité : former des contremaîtres capables d’encourager les suggestions des ouvriers, et étudier l’application des idées émises par le personnel. Ce service organise les choses de façon que l’auteur de la suggestion soit informé du résultat qui en est sorti. Un aspect décisif du service des suggestions réside dans sa fonction pédagogique : les ingénieurs font prendre conscience aux ouvriers de l’utilité des suggestions et des économies qu’elles engendrent en éliminant des gaspillages. Par exemple, les ingénieurs indiquent aux opérationnels les prix des matières premières qu’ils utilisent. Il s’agit principalement de convaincre le personnel qu’il n’existe aucune barrière entre les différents services de l’usine, ni aucune opposition entre la création d’un esprit de collaboration et les intérêts de l’entreprise qui se réalisent par une recherche continue d’économies. Afin d’augmenter le niveau d’échange entre les cadres, Michelin organise chaque année deux semaines consacrées aux suggestions. Une semaine est dédiée aux idées permettant de réaliser des économies, l’autre permet de rechercher des solutions aux dysfonctionnements au sein des ateliers. Les propositions sont encouragées par des primes remises par le contremaître lorsque le progrès préconisé par l’idée de l’ouvrier a été mis en œuvre. C’est l’ingénieur du service des suggestions qui fixe le montant des gratifications, mais c’est le contremaître qui les donne aux ouvriers. Cette stratégie conduit à renforcer les liens entre les niveaux hiérarchiques, et la société pousse les employés à participer aux réformes désirées.

Cependant, le pouvoir de décision demeure entre les mains des contremaîtres et des ingénieurs en organisation. On demande certes à l’ouvrier d’émettre des suggestions, mais il n’est pas autorisé à prendre l’initiative de les appliquer seul ; elles doivent être étudiées et la décision de les mettre en œuvre appartient à la hiérarchie. L’ouvrier ne doit pas pouvoir compromettre l’efficacité du système.

Des High-Performance Teams aux organisations responsabilisantes du futur

Sautons quelques générations. Au milieu des années 1990, les filiales américaine et allemande du groupe décident d’octroyer plus d’autonomie à leurs agents de production. Des initiatives locales voient le jour dans certaines usines de ces pays, sans concertation entre elles. Aux États-Unis, l’inspiration de cette idée provient des High-Performance Teams, alors qu’en Allemagne elle naît du modèle des groupes autonomes de production de Toyota. Mais ces deux initiatives ne trouveront pas leur voie.

Les organisations responsabilisantes

À partir de 2004, sous la direction de Jean-Christophe Guérin, alors directeur du manufacturing mondial de Michelin, un ancien directeur industriel de Michelin aux États-Unis, Gordon Huntington, bâtit ce qui va devenir le Michelin Manufacturing Way (MMW), un système de production « maison » fondé sur des méthodes de progrès propres au groupe et sur des benchmarks externes, dont, évidemment, le Toyota Production System. Le MMW s’appuie sur la valeur de respect portée par l’entreprise, et place l’opérateur au centre du système. L’organisation responsabilisante (OR) en sera la colonne vertébrale.

Michelin a, cette fois, retenu les leçons des initiatives précédentes avortées : l’OR dispose d’un cadre bienveillant mais exigeant. Bienveillant, parce que l’OR permet à tous les opérateurs d’apporter leur contribution et d’être reconnus au sein de nouveaux collectifs de travail solidaires qui traitent les problèmes et les irritants au fil de leur apparition. Exigeant, parce que l’OR se traduit par une prise de responsabilité des collectifs de fabrication sur trois enjeux majeurs : la performance des activités, le développement des personnes et le bien-être au travail. Dès le début, Michelin a choisi de miser sur une démarche qui ne cantonnerait pas les opérateurs à la seule maîtrise des savoir-faire techniques liés à leur poste de travail, ni même à plusieurs postes via la polyvalence. Le groupe entend favoriser une répartition des responsabilités et des compétences sur des opérateurs qui prendront en charge des rôles additionnels au service de leur équipe. Ils sont appelés « correspondants ».

Pour créer l’organisation responsabilisante dans ses usines, Michelin définit un nouveau territoire d’activité et de responsabilité appelé « îlot de fabrication » : 1 500 îlots de fabrication sont créés sur la totalité du périmètre industriel du groupe. La communauté de travail qui porte la mission de l’îlot représente une population de trente-cinq personnes environ, réparties en quatre équipes de moins de dix personnes (rotation de 4 équipes sur l’îlot pour un fonctionnement 24 h/24 et 7 j/7). Les fonctions support sont parties prenantes des réflexions de l’îlot et intègrent la communauté de travail sans avoir pour autant de lien hiérarchique avec le manager, leader de la communauté.

Cette organisation laisse beaucoup de place à la responsabilisation des opérateurs, puisque les deux tiers du temps d’ouverture, ceux-ci fonctionnent sans manager et sans support. Les correspondants peuvent s’approprier le management de domaines tels que la sécurité, la qualité, le pilotage de l’activité, la gestion des ressources et du budget, la gestion du présentéisme, la gestion du plan de polyvalence et de la formation… Les correspondants sont des ouvriers comme les autres, travaillant aux mêmes tâches, mais ils passent en moyenne 10 % de leur temps sur une mission « hors poste ». La mission de correspondant n’est pas rémunérée et elle est basée sur le volontariat. Michelin a opté pour une reconnaissance principalement collective, en introduisant la rémunération variable pour les agents de fabrication, indexée sur les résultats trimestriels des collectifs de travail.

Si les sites industriels de Michelin sont tenus de s’approprier le modèle OR, ils sont en revanche libres de développer comme ils l’entendent les rôles des correspondants. Environ 30% des opérateurs de site endossent un rôle au service de l’équipe. Les interventions de premier niveau sont effectuées en autonomie, les services experts traitant les demandes plus pointues.

L’OR a eu un effet très bénéfique sur le désilotage de l’organisation et le développement de la solidarité sur tous les plans. Au sein des équipes, les correspondants connaissent la réalité du travail. Entre les opérateurs et les fonctions support, les correspondants sont des relais efficaces et de nouvelles relations se sont ainsi créées. Situés entre la base et le corps managérial, les correspondants comprennent désormais la difficulté d’être « chef ». Pour les correspondants, le travail est plus varié, plus valorisant, avec de réelles responsabilités.

La transformation OR, qui vient renforcer le MMW, concrétise le professionnalisme et la redevabilité, et se révèle, cette fois, un succès, avec des effets visibles sur la performance et l’engagement. Entre 2005 et 2012, le taux de fréquence des accidents26 passe ainsi de 10 à 1 sur l’ensemble du manufacturing Michelin (70 usines).

Le déploiement des OR a pris deux à trois ans en moyenne pour un site de 1 000 personnes. À l’échelle du manufacturing monde, cela a pris environ huit ans : d’abord avec des pilotes par métier (complexité, spécificité organisationnelle), puis par région (spécificité culturelle), enfin, par un déploiement plus intense à l’échelle.

Élargissement de la responsabilité : les OR du futur

Au début de 2012, la direction industrielle du groupe et la direction du personnel décident de concert de lancer une nouvelle exploration sur les OR du futur. Les objectifs sont à la fois d’explorer le niveau d’autonomie maximal que les agents de fabrication pourraient atteindre, de trouver des solutions aux limites de l’OR déjà installée (en particulier en matière de reconnaissance) et d’élargir la transformation jusqu’à inclure les équipes de direction des usines.

Une des explorations remarquables de cette nouvelle phase a été de tester les limites de trente-huit îlots de production volontaires répartis dans dix-huit usines de dix-sept pays. Cette exploration a consisté à consulter les ouvriers de ces îlots démonstrateurs, en leur demandant de répondre à une question : « De quoi seriez-vous capables en termes de décision sans intervention des agents de maîtrise, en termes de résolution de problèmes sans dépendre des maintenanciers ni des régleurs, techniciens et autres organisateurs industriels ? Et à quelles conditions ?27 » Pendant deux ans, 1 500 personnes s’investissent dans cette démarche, pour laquelle elles auront carte blanche. Le but n’est pas de dresser un catalogue de « bonnes pratiques », mais d’évaluer le niveau de pouvoir d’agir auquel peut parvenir un îlot de fabrication ordinaire. Cette phase produit des résultats si convaincants que cinq usines deviennent alors pilotes des OR du futur. Charge à elles d’imaginer de nouveaux principes directeurs, mais avec la consigne de ne pas en faire un « projet » au déploiement jalonné et piloté par un sentiment d’urgence. L’idée est que, au regard de ce que ces cinq usines auront réussi à obtenir, la transformation se développera ensuite par propagation naturelle – ce qui ne s’est que partiellement réalisé.

Que faut-il retenir de la démarche Michelin ?

Le premier principe à retenir est que l’autonomie est étroitement associée à la responsabilité, ce qui se réfère directement à deux termes, empowerment (développement du pouvoir d’agir) et accountability (obligation de rendre des comptes sur la performance).

Deuxième principe : pour libérer, il faut un cadre compris et partagé. L’OR se construit en faisant évoluer des éléments tangibles de l’organisation, en créant de nouveaux contextes de travail qui favorisent une nouvelle répartition des responsabilités.

Enfin, troisième principe : il est primordial de réimpulser périodiquement le processus, en donnant aux équipes de plus en plus de possibilités de décider des champs d’autonomie dont elles veulent se saisir. En effet, une fois installée, l’OR Michelin n’a pas naturellement engendré une dynamique d’élargissement continu de la responsabilisation. Elle n’était pas autoporteuse, et ce pour au moins trois raisons. La première est liée au turn-over des directions de site et du corps managérial. Ceux qui avaient vécu le déploiement des OR ont fini avec le temps par sortir des opérations ; ceux qui les ont remplacés manquaient d’expérience pour poursuivre la manœuvre. La deuxième raison tient au manque de vision sur le potentiel des OR. Enfin, la troisième raison est une conséquence de la deuxième : l’OR s’est avérée bridée par un principe limitant qui consistait à attribuer par délégation des rôles préalablement « dimensionnés » à une frange d’opérateurs volontaires.

Deux points d’attention ont été identifiés par Michelin en tant que freins. En premier lieu, l’instabilité du modèle là où il a été mis en œuvre. En France, l’une des usines pilotes les plus avancées dans le développement de la démarche responsabilisante, dans les années 2016-2017, a été confrontée au départ à la retraite de 60 à 70 % de son personnel qui avait globalement été recruté à la même époque. Cela a remis en cause l’ensemble des progrès accomplis. Il a fallu repartir de zéro. Le deuxième point d’attention qui peut favoriser ou entraver la démarche est le leadership des managers. Nous avons dit qu’au-delà des usines pilotes l’hypothèse retenue était que la transformation se propagerait par « contagion » naturelle, ce qui ne s’est pas produit. Il n’est en effet pas facile de trouver des personnes talentueuses et motivées pour porter cette démarche. Le manque de leadership adapté s’est révélé un frein important à la transformation dans le contexte d’un grand groupe.

I Care : transformer l’attitude des managers

En 2019, Florent Menegaux, le nouveau président de Michelin, a décidé de promouvoir un nouveau modèle de leadership28 au sein du groupe. L’entreprise a lancé dans ce but un processus de consultation extrêmement large impliquant des dizaines de milliers de salariés à travers le monde autour des questions : quel est notre modèle de leadership actuel ? Quel est celui que voulons mettre en place ?

De cette co-construction est né le modèle I Care (voir encadré ci-contre). L’impact de I Care reste encore à évaluer.

La capacité à se remettre en cause

Jean-Michel Frixon (2021) a raconté dans un livre sa longue expérience d’ouvrier chez Michelin. L’expérience de l’homme est douloureuse, et l’image du management qui en ressort, très contrastée : parfois bienveillante mais plus souvent brutale et toxique. Jean-Christophe Guérin, alors VP Manufacturing du groupe Michelin, veut nourrir la démarche I Care en cours de déploiement et demande alors à Jean-Michel Frixon de venir témoigner, d’abord au niveau du groupe puis dans les différents sites français, de ce qu’a pu ressentir un ouvrier au cours de sa vie professionnelle. L’objectif est de faire prendre conscience aux managers de l’impact de leurs comportements sur l’engagement des hommes et des femmes de Michelin. De nombreux managers ont exprimé le caractère bouleversant qu’a eu pour eux ce témoignage29. Cette démarche donnera lieu à une nouvelle publication de Jean-Michel Frixon (2023). Ce tour de France a ouvert la voie à une inflexion des formations au management chez Michelin. Désormais, chaque formation au leadership fera intervenir un binôme de managés : une personne jeune et une autre plus expérimentée. Tellement simple mais il fallait y penser !

Un processus de nomination des dirigeants qui assure la continuité de l’action

La vie des grandes organisations est ponctuée de changements de dirigeants. Malheureusement, lorsqu’une transformation vers la responsabilisation est en cours, elle figure rarement parmi les critères de recrutement du futur dirigeant. Cela entraîne des ruptures, et très souvent un abandon de la transformation.

Si la transformation vers la responsabilisation dans le groupe Michelin perdure depuis plus de vingt ans maintenant, cela est probablement dû en grande partie à la façon dont les dirigeants sont nommés. Chez Michelin, la sélection et la nomination des dirigeants sont à la main de la Sages (Société auxiliaire de gestion), une instance composée essentiellement d’anciens dirigeants de l’entreprise, qui assure la continuité de la vision, ainsi que la préservation de la culture du groupe. Si, comme partout, le nouveau dirigeant cherche à imprimer sa marque, il le fait dans une ligne et une continuité qu’on trouve assez rarement ailleurs. C’est ainsi qu’après une lignée de dirigeants familiaux qui avaient hérité de la philosophie d’Édouard Michelin, les dirigeants plus récents extérieurs à la dynastie familiale, Jean-Dominique Senard puis Florent Menegaux, ont poursuivi à leur tour l’exploration vers la responsabilisation.

Avec le recul, la démarche de Michelin apparaît bien comme une exploration dirigée. Le terme « exploration » implique un inconnu, des bifurcations, un retour d’expérience, des remises en cause, mais cette démarche reste active du fait d’impulsions régulières données par la direction du groupe (« dirigée »). La contradiction entre exploration et direction n’est qu’apparente. Elle est le signe de la complexité de la transformation responsabilisante et du système qui la soutient.

• 25. Témoignage de Pierre Bocquet et de François Levert (Michelin), 27 février 2023.
• 26. Ce taux de fréquence correspond au nombre d’accidents par heure travaillée multiplié par 1 million.
• 27. Bertrand Ballarin, CR séminaire Vie des affaires de l’École de Paris du management, 3 février 2017, et « La responsabilisation appliquée à Michelin », in Bourdu et al., Le travail en mouvement, Colloque de Cerisy, Presses des Mines, 2019, pp. 127-135.
• 28. Attendus comportementaux des managers du groupe.
• 29. Compte-rendu du séminaire Autonomie et responsabilité dans les organisations de la chaire FIT2 : « Quand les managés forment les managers : l’ouvrier qui murmurait à l’oreille des cadres ». Témoignages de Jean-Christophe Guérin et de Jean- Michel Frixon, 31 mai 2023.