La résilience de l’industrie, ne passe pas toujours par la relocalisation

France Stratégie, institution rattachée au premier ministre français qui a pour objectif de concourir à la détermination des grandes orientations pour l’avenir de la nation, a remis il y a deux mois un rapport concernant les marchés et domaines d’activités stratégiques sur lesquels concentrer les efforts de développement de l’industrie française. L’enjeu : « Faire de la France une économie de la rupture technologique ». On y évoque l’agriculture de précision, la santé digitale, les biothérapies, la décarbonation de l’industrie et la cybersécurité, mais pas la fabrication des masques de protection, de gel hydroalcoolique ou de respirateurs.

La flexibilité pour plus d’indépendance

Cependant, face à la pénurie d’équipements permettant au système de santé de faire face à la pandémie actuelle, certains parlent de relocaliser ces productions en France et considèrent que le glas a sonné pour la mondialisation.

Cette conclusion semble excessive. On sait depuis la parution en 1817 de l’ouvrage Principes de l’économie politique et de l’impôt écrit par l’économiste David Ricardo que si la France est plus performante que le Bangladesh pour fabriquer des avions, il est bénéfique pour toutes les parties qu’elle exporte des Airbus et importe des survêtements. Cela reste vrai, quand bien même une forte perturbation temporaire des transports internationaux créerait quelque retard sur les livraisons d’avions ou de survêtements.

De même, l’indépendance stratégique peut souvent s’obtenir en faisant preuve d’agilité, et en particulier en utilisant la flexibilité des usines pour produire en urgence les appareils et machines dont on a besoin, même si ces usines fabriquent d’autres produits en temps normal. On le voit aujourd’hui quand des producteurs de parfum adaptent leur usine pour fabriquer du gel, quand des fabricants de textiles techniques s’organisent pour produire des masques, quand les groupes PSA, Valeo, Schneider Electric et leurs chaînes de fournisseurs s’unissent pour aider Air Liquide à augmenter sa production de respirateurs.

Évidemment, cette adaptation de l’outil de production n’est pas instantanée. Il convient donc de constituer des stocks minimaux pour disposer des équipements nécessaires en attendant d’être en capacité d’en produire soi-même.

Cette stratégie n’a rien de nouveau. Dans les années 1980, des industriels de défense comme Thomson-CSF, devenue Thales, se rendaient compte qu’ils n’arriveraient plus à produire dans des conditions économiques viables des microprocesseurs performants, dont les coûts de développement ne pouvaient s’amortir que sur des marchés civils de grande série mondialisés.

Ils décidèrent donc d’adapter les processeurs de l’entreprise américaine Motorola. Pour ne pas être en situation de dépendance stratégique, ils avaient imposé à Motorola de déposer chez un tiers de confiance situé en France les masques de fabrication (plans physiques de la structure) de ces processeurs. Une usine française de ST Microelectronics à Grenoble maîtrisait la technologie lui permettant en quelques mois de produire en « seconde source » les processeurs que les usines américaines auraient refusé de fournir. Cela évitait d’avoir à choisir entre faire soi-même, dans des conditions économiques défavorables, ou acheter et dépendre de la bonne volonté d’un fournisseur pouvant abuser de son pouvoir de marché ou d’un pays pouvant interdire à ce fournisseur d’exporter.

Permettre la reconfiguration des usines

L’industrie 40, c’est-à-dire basée sur un système global interconnecté permettant la communication permanente entre les machines, les systèmes (ERP) et les produits, s’appuie notamment sur des usines robotisées et flexibles, reconfigurables facilement pour changer de produit.

Elle s’appuie également sur le développement de la fabrication additive, capable de produire un composant indispensable (à des coûts défavorable si les quantités sont importantes). Il est donc devenu encore plus facile d’avoir des plans de secours pour surmonter la défaillance d’un fournisseur.

Conserver en France des usines pour des productions à faible valeur ajoutée n’est donc qu’une option parmi d’autres pour garantir notre capacité à répondre aux crises. Les entreprises échaudées seront plus sensibles qu’elles ne l’étaient au risque de rupture des chaînes d’approvisionnement dans leurs choix de fournisseurs. Il est cependant un peu tôt pour annoncer la fin des chaînes de valeur mondiales.

Comme le rappelle Vincent Charlet, économiste et délégué général du think tank la Fabrique de l’industrie, dans un article récent : face au défi principal du changement climatique, nous avons besoin d’une mondialisation politique, d’enceintes de négociation pour créer une capacité d’action collective concertée. Un repli de chacun sur son territoire ne permettra pas de mieux gérer les biens communs.

Thierry Weil, Chaire Futurs de l’industrie et du travail (CERNA, I3, CNRS), Membre de l’Académie des technologies, Mines ParisTech

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.